從2014年起，外賣、水果、生鮮這些到家的O2O服務(wù)正在快速興起，從各公司的關(guān)注點來看，大量都是從消費者端進行流量切入——通過大量資金快速獲取用戶，然后將用戶需求導(dǎo)入到商戶手中。

　　當前大量“O2O”們的沒有解決好的問題是“最后三公里”的物流。很多平臺的物流模式是把大量訂單導(dǎo)入到商家那里，由商家自己來進行配送，商家一般通過自建的小時工模式來解決物流的問題。自建小時工模式最大的問題在于低效——如果商家很小，無法讓小時工開足馬力運轉(zhuǎn)，同時也可能出現(xiàn)在不同的時間段的運力分配的問題，比如在午餐時間段配送力不足，而其它時間運力過剩。

　　這就是達達切入配送市場的初衷——用當下流行的“共享經(jīng)濟”模式，通過即時性的物流去解決“最后三公里”的問題通過社會化的物流去解決即時性的最后三公里的物流問題。

　　如果做一個類比，可以用嘀嘀滴滴進行比較，不同點在于嘀嘀滴滴送人，達達送貨。在商戶端，安裝了商戶APP后就能夠在平臺上發(fā)送配送的需求。同時，任何一個配送員，甚至之前從未做過配送員的人，只要安裝了達達配送APP，有一輛電動車，在通過達達非常嚴格的審核和線上線下培訓(xùn)之后，就可以看到周圍商戶的需求，就可以開始進行配送賺錢。同時在商戶端，在安裝了APP后也能夠在平臺上發(fā)送配送的需求。

　　對此，達達配送CTO楊駿認為，這其實是一個需求端(商家端)和供給端(配送員端)對實時的并具有地域性需求的匹配過程。這種模式的最大優(yōu)勢是精準匹配，其次優(yōu)勢首先在于是可擴展性——當配送員數(shù)量達到一定規(guī)模后，幾乎可以通過口口相傳來達到快速的自增長，這也是達達僅用了一年多時間就將配送元員積累到了幾十萬的原因。

　　很難想想想象有哪個企業(yè)擁有幾十萬的配送員，即便是京東也只有幾萬人的規(guī)模。而眾包物流除了解決人力需求的問題外還解決提升了效率的問題——這是一個非常有彈性的運力，只有需求出現(xiàn)的時候，運力才會去滿足它，獲得的收入是完全按照訂單數(shù)來決定的，當沒有需求的時候，就不需要有這樣一個配送員。

　　“這個是我們采取的模式，事實上也證明我們這個模式是正確的。達達在國內(nèi)最早采用了眾包物流的模式用這個模式來解決問題，它的飛速發(fā)展也證明了這個模式對于’最后三公里’配送的市場是非常合適的。我們在很短的時間內(nèi)就將配送量從零開始做到每天近百萬單的規(guī)模，這說明我們當時切的這個痛點也還是是非常正確的”，楊駿表示。

　　趨同商業(yè)模式背后的技術(shù)比拼

　　1、數(shù)據(jù)驅(qū)動

　　達達發(fā)展到今天，其研發(fā)人員的數(shù)量也不到一百，達達用什么跟同行去競爭、跟更大的互聯(lián)網(wǎng)公司去競爭?

　　楊駿認為，良好的技術(shù)氛圍是塑造工程師文化的關(guān)鍵，。在達達內(nèi)部有很多技術(shù)分享會，也會定期請Uber或AirbnbFacebook的技術(shù)同行來內(nèi)部做技術(shù)交流。但最重要的還是人的質(zhì)量問題，。在達達的招聘中有一條原則——只招在目前當前團隊平均水平以上的人，這樣才能保證公司研發(fā)人員的整體能力越來越強。目前達達的技術(shù)團隊中，有來自阿里、百度的架構(gòu)師、京東、騰訊的技術(shù)骨干，。雖然達達的研發(fā)目前還是一支相對不是那么大的團隊，但團隊中技術(shù)骨干的簡歷讓人印象深刻。

　　另一個而更關(guān)鍵的一點在于技術(shù)的創(chuàng)新，。在技術(shù)投入上，達達很早就開展了圍繞配送效率的項目研究，比如訂單合并，。這意味著通過技術(shù)手段，把起始地和目的地比較接近的訂單合并在一起，讓配送元員進行同時配送，以此解決配送效率問題極大提升了配送效率。

　　“在訂單合并的背后，是大量的算法研究，達達專門有一個專職的BI團隊，這支團隊建立了后臺的一套很完整的數(shù)據(jù)倉庫和認證系統(tǒng)，每天處理大量的數(shù)據(jù)，生成各種各樣的報表。”楊俊駿認為，數(shù)據(jù)才是產(chǎn)品和運營優(yōu)化的動力，包括配送員配送路線的優(yōu)化、動態(tài)的定價策略等等。”楊駿表示。

　　比如，達達對所有的送貨地址數(shù)據(jù)處理中，都必須保證訂戶的送貨地址數(shù)據(jù)是非常精準的。有商家說要配送員從A地送到B地，這其實需要保證A地和B地的位置是絕對精準實際情況往往是，因為商家在輸入地址時有可能輸?shù)帽容^含糊，有可能地址解析時出現(xiàn)各種各樣的錯誤。所以達達很早就在后臺做創(chuàng)建了“云地址庫”——在后臺記錄了所有商家每一次輸入的收貨人的電話號碼以及和他位置的地址的映射關(guān)聯(lián)關(guān)系，。這樣任何商家如果輸入了云地址庫中某個已知收貨人的電話號碼第二個商家，如果在配送時如果發(fā)現(xiàn)電話號碼或地址相關(guān)聯(lián)，達達的系統(tǒng)就會自動提示該收貨人的地址信息就會獲得地址的主動推薦信息，，避免了商家手動輸入地址。這個用戶體驗大大節(jié)省了商家發(fā)單的時間。而在有了云地址庫后數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)以后，達達可以系統(tǒng)在背后可以做大量的數(shù)據(jù)優(yōu)化、精準分析的工作，去修正所有的地址數(shù)據(jù)，這樣在做訂單合并的時候才能確保最大化的提升效率。

　　據(jù)了解，目前達達每天產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量大概在100G上下，而且對實時數(shù)據(jù)處理的需求很大，目前傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫已經(jīng)很難處理日常數(shù)據(jù)，所以達達目前正在討論的一件事是如何利用新的數(shù)據(jù)架構(gòu)來處理新的需求。

　　楊駿談到：“達達配送整個API的使用都是實時的，：因為有單子發(fā)出來的時候，我們需要配送員能夠?qū)崟r看到，;另外，訂單合并也要求做實時的合并。目前線上業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)庫已經(jīng)無法滿足業(yè)務(wù)的需求，而后臺離線的分析以及需要用的數(shù)據(jù)量已經(jīng)超過數(shù)據(jù)庫的存儲范圍，所以達達正在考慮把整體架構(gòu)遷移到Hadoop上。此外，達達在過去的一年中也對系統(tǒng)的底層架構(gòu)做了很多升級，包括數(shù)據(jù)庫的主從分離，讀寫分離，垂直拆分，緩存系統(tǒng)的上線，保證在單量激增的同時系統(tǒng)一直穩(wěn)定可用。”

　　2、貨品安全

　　物流的貨品安全問題是一個老生常談的問題。過去無數(shù)的實例證明，所有的物流企業(yè)都需要一套行之有效的貨品安全體系。

　　為了保證貨品的配送安全，達達建立了一套非常嚴格的注冊和審核的流程，所有的達達配送員必須是實名身份證認證，達達平臺對身份文件進行審核，同時調(diào)用第三方服務(wù)做背景調(diào)查，。如果發(fā)現(xiàn)有一些有問題的人，會從審核環(huán)節(jié)就把他排除在外面。此外，在通過審核后配送員必須進行一次新手線上培訓(xùn)及考試，通過以后才能接單。而當配送員接了少量的單子后，必須再接受一次線下的培訓(xùn)，這是和培訓(xùn)師面對面的培訓(xùn)，并且再次通過考試他才能長久的接單，。所以達達在審核、線上培訓(xùn)、線下培訓(xùn)這幾個環(huán)節(jié)就已經(jīng)做了大量的篩選，保證相對質(zhì)量較高的、真實可靠的配送員才會進入達達的配送員體系中去。

　　而支付保證金模式則是保證貨品安全的另一個保障——如果用戶選擇當面付款，達達會要求配送員到商家那兒取貨時會自己出現(xiàn)金把貨買下來，配送完成后用戶再把貨品錢交給配送員，。也就是說在配送的過程中，配送員其實是擁有了貨品的，這大大降低了配送員把貨拿走的概率;。而如果是線上支付，如果用戶已經(jīng)在線上付過錢，達達平臺會將配送員的賬戶進行對應(yīng)金額的凍結(jié)，直到配送完成;。再有，對于平臺上的每一個訂單，達達平臺都有跟蹤取貨和送達的時間和以及送貨的軌跡，。送貨員取貨的時間和送貨的地址都有記錄，這就保證了所有訂單都是真實的，同時也保證了我們對于每一個訂單的服務(wù)質(zhì)量都有跟蹤，。而所有的訂單背后對配送員都有一套評分體系，以此通過評分體系對配送員進行評價，優(yōu)勝劣汰，將接單較多、服務(wù)質(zhì)量較好的配送員留在平臺上，同時，為優(yōu)秀配送員推送利潤較高的業(yè)務(wù)。

　　用技術(shù)打造眾包模式的行業(yè)壁壘

　　自從總理提出互聯(lián)網(wǎng)+計劃后，用互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)進行優(yōu)化，讓傳統(tǒng)行業(yè)變得更有效率就是互聯(lián)網(wǎng)屆的主旋律。甭管是否是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，大家都在積極投身這場“互聯(lián)網(wǎng)+”的大革命中來，O2O、跨界等沙龍主題每天都在進行，資本、商業(yè)模式等關(guān)鍵詞成了每天各大媒體最活躍的關(guān)鍵詞，。但冷靜下來后，我們發(fā)現(xiàn)，其實技術(shù)才是決定誰能夠走得更遠，更能接近目標的關(guān)鍵。

　　盡管眾包模式或者共享經(jīng)濟在當前的大環(huán)境下被所有人一致看好，但不得不說的是，競爭依舊是殘酷的，。如何在雷同的商業(yè)模式里迅速樹立行業(yè)壁壘，這是楊駿所關(guān)心的問題。

　　“其實是兩個壁壘的問題，首先是規(guī)模的壁壘，。當用戶規(guī)模達到一定程度時，會出現(xiàn)這樣的情況，如果你是任何一個商戶，當你打開你的APP時會發(fā)現(xiàn)，就在你的門口不遠處就有一個配送員等著接你的單子。而同樣作為配送員來說，當你打開你的APP，你會發(fā)現(xiàn)周圍有很多商戶需要你配送，這就是規(guī)模效應(yīng)。對雙邊市場來說，規(guī)模本身就是一個巨大的壁壘，這也是Uber、滴滴們花了大錢去拓展，去迅速增加規(guī)模的根本原因。拿滴滴舉例，現(xiàn)在它因為當你已經(jīng)大到一定程度，今天至少在國內(nèi)不會有人再想做第二個滴滴了，這就是規(guī)模效應(yīng)。達達對于最后三公里是首創(chuàng)的眾包模式，有非常好的領(lǐng)跑效應(yīng)，。在任何時候現(xiàn)在達達平臺比市場上其他用這個模式的人平臺規(guī)模都大很多倍，。而且達達一開始就非常注重擴大規(guī)模，目前百萬級的商戶在規(guī)模上也屬于市場的領(lǐng)先地位，這就是規(guī)模的壁壘。”

　　第二個壁壘則是效率的壁壘，。如何讓配送員在相同的時間內(nèi)配送更多的單子，這其實是用戶體驗和成本的壁壘。配送員在一個小時內(nèi)多送單就意味著每一單的成本有所下降，。也就是說可以給到商家更優(yōu)惠的價格，另一邊我同時也會給到配送員更高的報酬，因為整個效益都提升了。

　　楊駿表示，“這兩個壁壘的形成有兩個前提：一是有比較大的規(guī)模和密度。達達在技術(shù)上做了大量工作來保證這個壁壘的形成，我們的技術(shù)團隊，從幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，可以毫不夸張地說，在整個物流行業(yè)，我們的技術(shù)是有一定的領(lǐng)先性的。這兩個壁壘的形成需要以強大的技術(shù)實力來保障系統(tǒng)穩(wěn)定性和高效性。我們的團隊從只有幾個人開始發(fā)展到現(xiàn)在，在這兩個方面都做了大量的工作，保證了我們在這個行業(yè)的領(lǐng)跑地位。”

　　達達配送在很早的時候就開放了配送的API，允許所有做O2O的電商可以通過API接入使用達達的物流配送體系。此外，在支付模式上，達達目前已經(jīng)支持第三方的當面付場景，所有的運費，就是商家支付的運費和達達配送員提取的運費已經(jīng)完全線上化了，運費方面已經(jīng)不存在線下的現(xiàn)金交易，未來也還會有各種各樣不同的支付手段來方便用戶付款。

　　從更長遠的發(fā)展來看，達達依然會繼續(xù)深耕物流行業(yè)，在商業(yè)和技術(shù)模式上創(chuàng)新解決最后三公里中的復(fù)雜問題，。比如駐店模式——在短期內(nèi)派幾個配送員在某些高峰的時段，駐店幫商戶做配送。而平臺上的配送員每天接單量總和達百萬，這也意味著配送員跟用戶見面的機會都是很好的流量入口，未來甚至可以依托配送員進行產(chǎn)品推廣，。這也是很有意思的戰(zhàn)略方向。“從金融角度來考慮，達達已經(jīng)有數(shù)十萬非常優(yōu)質(zhì)的商戶在平臺上，一定程度上有商戶們大量經(jīng)營的數(shù)據(jù)，達達知道每個商戶的發(fā)展情況。通過數(shù)據(jù)服務(wù)，達達可以有一些金融的服務(wù)，將供應(yīng)鏈方面的服務(wù)給到這些商家，未來可以相應(yīng)開展金融服務(wù)和供應(yīng)鏈服務(wù)，這是另外一個非常有想象空間的行業(yè)方向。”楊駿最后說道。