“為什么中國商品成本中物流占比20%-30%，歐美只有10%-15%?”徐冠巨說，中國制造業生產成本高，相比歐美市場僅剩一點人力成本優勢，供應鏈環節上，物流、配套服務都沒有跟上去。

　　“我們整個系統不理解制造業，不服務于制造業。我們的物流，在對人的服務、對快遞很重視，對生產服務的物流，卻只管把公路修好，就沒有了。”

　　在中國做物流最大的難處，就是標準體系落后，路不標準、貨不標準、車也不標準。國外貨物都是集裝箱，中國的貨物是散的，木盒、紙箱包裝，裝貨、配貨司機都需要等。

　　2016年6月7日上午10點，55歲的徐冠巨結束了一場工作會議，穿過辦公室，走到外玻璃屋頂的陽臺。

　　陽臺上擺滿綠植，紫色、淺黃色兩盆蝴蝶蘭開得正艷，那是傳化農業的出品。陽臺右邊放著一臺跑步機，他對記者說那是“假的”，左邊的沙發才是他喜歡待的地方。

　　一個月前，在《新財富》雜志發布的“2016年新財富500富人榜”中，徐傳化/徐冠巨父子以464.4億元的財富值，成為蕭山的新首富。此前，在這個位置的一直是萬向集團的魯冠球家族

　　30年前，在魯冠球的萬向節廠當會計的徐冠巨，生病回家靜養，隨后和父親徐傳化一起創辦了傳化化工，從一口大水缸里手工攪拌液體皂起家，徐冠巨自學成“化工大王”，1990年他自己研制的“901去油靈”經過多次迭代，至今仍在市場銷售。目前傳化化工擁有傳化股份(002010)、新安股份(600596)兩家上市公司，和一家新三板掛牌企業環特生物(834413)。

　　此次《新財富》的榜單中，魯冠球家族以450億元財富值排名21位，比去年提升3個名次;徐傳化/徐冠巨排名20位，比2015年提升459個名次，財富值同比增加1011%，這主要得益于2015年年底估值為200億元人民幣的傳化物流業務資產，裝入了當時市值約為50億元的上市公司傳化股份。

　　2003-2008年、2008-2013年間，徐冠巨曾擔任浙江省第九屆、第十屆政協副主席。他稱自己一直有很濃的鄉土感情，至今和父母同住在傳化集團總部馬路對面的三層樓房，上下班走路五分鐘，那里是傳化化工的發祥地，也曾用作辦公樓。他甚至向記者確認，自己至今仍是農村戶口。

　　眼下，他正全力推進一項服務于“窮朋友、制造業”的事情，計劃在2020年前投入千億資金，“四兩撥千斤”撬動一個萬億級別的市場，在全國160個城市布局實體公路港，打造一張線下公路貨運網絡的同時，建設“物聯網+金融+大數據”的線上網絡，提升中國物流效率。

　　物流這件事，他已經做了十幾年。

　　把公路修好，就沒有了

　　為什么中國商品成本中物流占比20%-30%，歐美只有10%-15%?

　　在傳化集團總部的公司展廳里，有一張奇怪的照片——徐傳化系著黑色圍裙、推著一輛二八式自行車、車上綁著三個白色大塑料桶出門，桶里面裝的是液體皂。這常常被笑稱為傳化集團最早的物流雛形。

　　隨著化工產業做大，原料采購、產品銷售兩頭在外，傳化開始自建物流，1995年組建了運輸車隊，1997年獨立為杭州傳化儲運有限公司，2003年杭州物流基地建成后，近200輛車的車隊解散

　　徐冠巨稱，每個企業都需要采購、生產、物流配送，如果全靠企業自己做，沒有一個綜合性系統化的服務，供應鏈體系沒有建起來，效率太差。企業生產有波峰波谷，自建車隊在旺季運不過來，淡季又沒東西可運。

　　根據中國物流學會的統計，中國約有750萬家從事物流的企業，2000萬臺貨車，3000萬貨車司機，承擔了90%以上的公路物流運輸。物流行業低效、散亂差，物流企業都太小，貨車司機也沒有品牌，企業要運輸也找不到合適的人，互不信任。

　　有過切膚之痛，徐冠巨從1997年開始留意這個問題，并受到江浙“擴張”型經濟模式的啟發。浙江產業聚集，比如某地集中做領帶，某村做襪子、做鞋子，這些作坊式民營企業雖然小，前后產業鏈連接之后就變大了，這種擴張經濟提倡共享，一個電工、一個鉗工、一個采購商、一個經銷商可以同時服務幾十家小企業，企業只要做好生產就行。

　　傳化最初的構想就是做一個物流信息交易平臺，給杭州所有的企業做物流服務，讓消息透明化、大家放心交易。2000年啟動這個項目，一開始叫做“貨運市場”，覺得名稱太土，2001年準備注冊成立杭州傳化物流基地。

　　2003年，杭州傳化物流基地開張，隨后改名為公路港。徐冠巨介紹，這個名稱的由來，是航運有空港、船運有海港，公路運輸就應該是公路港。杭州公路港主要圍繞人(司機)、車、貨服務，把原本散亂的物流公司引入公路港辦公，發布貨運信息，貨車司機在這里尋找配貨信息，提供停車、住宿、餐飲、汽修保養等配套服務。

　　此前，傳化集團和花王成立了一家洗滌用品合資企業杭州傳化花王有限公司，讓徐冠巨意識到社會系統對制造業支持的重要性。

　　建一個70萬噸的洗衣粉工廠，傳化需要200畝地，花王只需要50畝地就解決了，其中的差距在于：花王的物流環節全部基于系統生產，原料來了直接進生產系統，產品下線直接進入配送系統，而中方生產車間前面有原料倉庫、后面要有成品倉庫，很多土地都是“無效”的。在他看來，這絕不是土地價格高低的問題，而是資源利用效率的問題，花王后面有整個系統為企業服務。

　　跨國公司到中國辦廠，在選址時第一考慮的因素是未來的運營成本、物流成本，第二才是政策。而過去中國很多企業首先要政策，哪個城市能夠給政策優惠就去哪里辦廠。政策“兩免三減半”，是有時間限制的，兩年很快過去了，工廠剛啟動時物流需求還小一點，隨著政策優惠沒了，工廠也開足了、物流需求增大，這才發現這個地方運輸不方便、物流成本高，企業生產陷入惡性循環

　　“為什么中國商品成本中物流占比20%-30%，歐美只有10%-15%?”徐冠巨說，中國制造業生產成本高，相比歐美市場僅剩一點人力成本優勢，供應鏈環節上，物流、配套服務都沒有跟上去。

　　在他看來，西方發達國家提出的工業4.0是整個系統的4.0，而不是某個工廠的4.0，不是單打獨斗，有社會的供應鏈保障它、服務它。

　　“我們整個系統不理解制造業，不服務于制造業。我們的物流，在對人的服務、對快遞很重視，對生產服務的物流，卻只管把公路修好，就沒有了。”

　　作為現任全國工商聯副主席、十二屆全國政協委員，徐冠巨說自己在過去的三五年中，每遇到一位書記、省長、市長，都要跟他們談自己的看法。中國物流比西方效率低，低在哪里?沒有系統，只有一條路，全部貨車在路上跑，全都是無頭蒼蠅。

　　花了十年才走出去

　　同時幫助兩個城市解決物流問題，步子已經跨大了。

　　投入使用3年之后，傳化杭州公路港實現盈利。

　　公路港一開始設計為“6+1”模式，以信息交易為核心，同時配備智能車源中心、零擔快運中心、倉儲分撥中心、管理中心、汽車后市場中心、交易中心，形成一個閉環。

　　傳化物流副總裁沈建康回憶，杭州公路港招租，60%的位置一下就招滿了。

　　公路港對入駐的物流公司設置了門檻，原本一張桌子、一個電話、一塊小黑板營業的“夫妻店”，要求他們先工商注冊成立公司，以利于未來業務發展。公路港內部實行政務服務一條龍，進駐公路港的小企業能夠享受大企業的服務，企業也愿意來發展。

　　當時難的是引入車源。因為杭州公路港建在錢塘江南岸，杭州貨車多聚集在北岸，過橋需要收費，貨車司機不愿意過來。2004年大學畢業進入傳化集團的朱少明，第一次出差就是去做車源營銷，在杭州周邊城市的司機聚集點發傳單，半個月時間，每天要發好幾百張。

　　隨著整個公路港物流信息多起來，貨車漸漸多了。公路港的主要收入來源為物業和交易服務的傭金。交易服務傭金主要是向入駐的物流企業收取，為交易流水的千分之五。現任杭州公路港副總經理的朱少明介紹，杭州黃龍商圈甲級寫字樓的租金為每平方米4-5元/天，杭州公路港的租金還略高一點。

　　在朱少明看來，公路港類似創客平臺，培育了一大批物流企業，企業入住之后，平臺提供工商、稅務、銀行、保險一條龍服務。企業只需要做好自己的核心業務、服務好上游客戶就好了，剩下的都交給平臺，這就是公路港的商業模式。

　　公路港的信息交易中心對所有進場交易的貨車司機進行身份驗證，身份證、駕駛證、行駛證三證合一，還要采集指紋。交易大廳門口設有門禁，刷卡/刷指紋入場，如果司機在公路港內停車，系統可以自動識別，免費入場;如果只是來配貨，則需要繳納10元/次的入場費。

　　交易中心每天早上6點半開門，里面設有很多“小格子”，每個格子里都是一家物流公司，在電子屏上顯示其貨源信息，貨車司機直接與他們接洽。

　　2016年6月6日中午，嫌車里太熱，貨車司機宋魁龍在杭州公路港交易中心大廳里蹭空調。這天他已經配到貨，等著下午把車開出去裝貨。半個多月前，杭州公路港從原來的錢塘江二橋的位置搬到了大江東產業集聚區，這是他在搬遷后第二次來這里。

　　宋魁龍掛靠在浩宇物流公司，主要在江浙地區運貨，從南京出來時公司有安排貨，返程則需要自己配貨。他對記者說，自己第一次來杭州公路港是在2004年，在小格子的電子屏幕上看到信息，可以馬上訂貨，拿著傳化會員卡一登記就可以了。

　　據傳化物流提供的后臺數據，現在司機從入公路港，到完成配貨，平均為6-9小時。過去，貨車司機運貨抵達目的地卸貨之后，臨時掃街尋找小黑板上的發貨信息，平均需要72小時才能配到貨，有時甚至配不到貨，只能空駛。

　　對城市來說，公路港意味著把原來散亂差的物流集聚地“管起來”了，政府可以享受集約化管理，只要有一個部門對口管理公路港，就可以實現幾百家物流企業的有效管理。

　　杭州公路港樣板效應，吸引了多個城市前來參觀學習。徐冠巨說，有些城市看不懂，有些看懂了，希望招商引資把他們引過去。

　　傳化物流走出杭州，第一步選擇落地兩個城市，東部的蘇州、西部的成都。徐冠巨說，選擇蘇州很簡單，上有天堂下有蘇杭，杭州成功了蘇州能不能成功呢?西部選址時在鄭州和成都之間做了一番比較，最后選擇了成都。成都是當時所有對接城市中，唯一一個設有“物流辦”的城市。

　　徐冠巨坦言，作為企業，同時幫助兩個城市解決物流問題，步子已經跨大了，當時心里沒底。畢竟，傳化是杭州的企業，在杭州的成功，離不開政府的支持。

　　2006年前后確定方案，花了5年時間，蘇州、成都兩個公路港才投入運營。徐冠巨說，杭州版本花了5年，蘇州成都版本又花了5年，交了很多學費。政府對機場、高鐵那么熱衷，機場是人流、高鐵是人流、客運站汽車站也是人流，過去我們重視人流，忽視了對生產的服務，大城市病就是這么形成的。而公路港上去了是物流，是為生產服務的。

　　蘇州和成都站住腳跟，給傳化物流2011年以后全國大發展提供了經驗。

　　“這個地方太需要服務了”

　　“就像是在太平洋里捕魚，只有一條船，沒味道，一定要有個船隊。”

　　傳化集團總部展廳，接待人次最多的除了投資人，就是政府官員。沈建康告訴記者，截至目前，全國有將近200個城市政府官員來考察過、對他們發出邀請，不過有些城市來了，傳化也不一定會去。傳化物流對公路港有自己的選址標準，大致為：生產、制造業相對發達，人口、GDP到一定規模，位置要便利，政府要支持。

　　目前，傳化物流已有12家公路港投入運營，到2016年年底，這個數字將達到30多個，全國簽約城市數量已經有80多個。他們的計劃是在2022年在全國160個城市建成公路港，這約等于在全國320家地級市中，平均每兩家就有一個。

　　徐冠巨認為這并不能歸功于自己擅長與政府官員打交道，他對記者說，“我把事情做好、基本功做好，你會來請我的;如果我做不好，自己湊過去的，可能會有幾個城市領導關心一下，但肯定做不到整個中國的城市都關心你。”

　　傳化公路港甚至還得到了中央部委的關心。2013年，國家發展改革委、工業和信息化部、國土資源部、住房和城鄉建設部、交通運輸部聯合發出通知，推廣傳化公路港物流經驗，要求地方政府認識公路港對于轉變物流業發展方式和建設資源節約型、環境友好型社會的重要意義。

　　傳化集團業務主要分為化工、物流、農業、科技城、投資五大塊，作為集團董事長，除了履行董事會職責，徐冠巨稱自己目前只管物流、參與具體經營工作，自詡為物流板塊的總經理。

　　事實上，近年來物流行業吸引的投資逐漸增多，包括中信、中糧在內的央企，都成立了自己的物流公司和供應鏈部門。一些互聯網公司也參與進來，2014年后出現的車貨匹配App不下200個。

　　徐冠巨表示自己并不擔心競爭問題，甚至不排除傳化公路港模式被資本雄厚的央企、國企快速復制的可能。他說，“中國那么大，我擔心進來的少，擔心他們不想進來，因為這個行業太苦了，我們服務的是窮朋友、司機朋友，服務的是制造業。這個領域太需要服務了，人來得越多越好。有競爭對手是好事，就像是在太平洋里捕魚，只有一條船，沒味道，一定要有個船隊。”

　　在朱曉暉看來，此前沒有人愿意做這件事，因為它確實很難，也不是一個暴利行業，投資回報率并不高。國家從政策層面扶持建設了很多物流園，但國內外物流設施的差距還是很大，很多企業動機不純，不是真正為了改善、提升物流行業，而是基于圈地、投資的生意才進來。

　　朱曉暉算是“老物流人”，曾經在殼牌、怡亞通從事供應鏈方面的工作，結束了上一個叫做“車輪滾滾”的供應鏈信息化創業項目之后，2016年初加入傳化物流，任高級副總裁。

　　在他看來，近年中國制造業比較浮躁，很多實實在在的工作不愿意做。物流做好了，能夠幫助整個中國制造業降低成本，但是只要稍微有點實力的企業，都會盡量避開這條路，大家都挑容易的事情去做了。

　　傳化股份在2015年末發布的募資公告顯示，單個公路港項目的投資規模都是以億元為單位，少的1億多，多的去到近8億元。沈建康向記者透露，一般情況下，傳化公路港3年基本能實現盈利，6年能收回投資。

　　朱曉暉覺得，在傳化原有的運力體系之上，未來還可以提供更多服務，目前他負責傳化物流的創新平臺，通過陸鯨、易貨滴、金融、保險等9個事業部+1個項目部，線下實體公路港業務、線上金融、支付等業務可以高度協同起來。

　　標準化之難

　　“過去我們以為互聯網是BAT，是小年輕們的事情，我們錯了。”

　　傳化物流2012年開始布局線上平臺。徐冠巨認為，中國互聯網技術在制造業運用還很單薄，“過去我們以為互聯網是BAT，是小年輕們的事情，我們錯了”。

　　傳化物流的總部在蕭山經濟開發區，生活不是很便利，為此他們專門在杭州濱江區設置辦公地點，方便吸納互聯網人才。目前傳化物流全體工作人員約3300人，其中在濱江區的有近千人。

　　陸鯨總經理孫仕遠花了半年時間在互聯網貨運公司、物流公司、物流園調研之后，2015年底來到傳化物流，之前他一直在北京，曾在阿里、奇虎360、58趕集就職。

　　意識到消費型互聯網已經發展得差不多了，產業互聯網才是未來，孫仕遠想來想去，越是落后行業，互聯網越是能對其有最好的提升。

　　他一開始圈出了農業、農資、物聯網和物流幾個行業，最后選擇了物流。他幾乎把所有物流企業捋了一遍，最早是從純App開始，包括云鳥、貨車幫、貨拉拉等，接著是菜鳥網絡等三通一達物流公司，總覺得缺了一環，最后捋到有實體網絡、分支、平臺的公司，這才找到了以前從未聽說過的傳化物流，并覺得這個模式“成功系數相對要大一些”。

　　孫仕遠對記者說，一般互聯網公司不會從實體開始切入產業，因為比較重，他們為了輕資產運作，都會從上面選擇一個小切口切入，然后不斷融資、砸錢，發展擴大。但是物流行業還是得從實體去切，因為物流園散亂差嚴重，不把底下基礎做好了，上面要做好很難。

　　陸鯨原名易配貨，是傳化物流在2014年上線的貨運App，一開始這個名字直奔司機最核心的訴求——配貨。后來，App的資源和服務已經遠不止配貨，2015年10月改名為陸鯨，意為陸地上的霸主。

　　2014年易配貨上線后，當時正在互聯網團隊的朱少明，再次做地推，幫助司機安裝易配貨App。上一次是把車源往公路港拉，這一次是把司機往線上拉。在他看來，就跟當初線下公路港手把手教物流公司用電腦、把貨運信息發布在電子顯示牌上一樣，做移動互聯網端產品也是一個自然而然的事情。

　　貨車司機們對移動互聯網的接受程度超出人們的想象。朱少明也加了不少司機朋友的微信，他們一般都是“雙槍”——一個待機時間長的手機主要用來接電話、聯系老客戶，另一個手機主要用于娛樂、微信，出門吃個燒烤也會發朋友圈炫一下。

　　司機宋魁龍2015年在朋友介紹下裝了陸鯨，他說，自己沒貨的時間就會打開來看，“這個不錯，我們卸貨之后就可以直接去裝貨，不用進來公路港了，也不會產生其他費用了。”

　　物流公司在交易中心三樓某個房間里發出的貨物信息，既展示在二樓大廳小格子間的電子屏幕，同時也在陸鯨上，司機們線上線下都可見，都可以撮合交易。原來物流公司只能調配園區幾千輛車，現在可以調配上萬輛車，調度效率提升。以杭州公路港為例，朱少明介紹，目前司機們線上、線下完成配貨的比例為50：50。

　　陸鯨團隊目前一共527人，為了把更多司機拉到線上，他們自建了一支約300人的地推團隊，針對市場空白區域，集結作戰，對貨車司機進行三證認證，讓他們下載App，教他們使用。半個月拿下一個省，這樣在全國一路掃過來，孫仕遠介紹，到2016年6月，地推戰略布局完成，篩出公路港注冊用戶之后，陸鯨App上的會員數量約為100萬。

　　如果說此前傳化線上線下主要做的是運力池打造，把司機和貨代聚集起來，孫仕遠說，從2016年下半年開始，陸鯨就要把物流園、公路港也遷進來，上游貨主也要遷進來，要動4個角色，除了貨不動，其他都要動，打造一個生態閉環。

　　公路港數量增多，實現互聯互通之后，有可能變成貨物的“客運站”。公路港是候車室，大家為貨物買好票之后，可以實現定點、定時、定班到達，就好像是線路班車一樣，把網絡整合起來。港與港之間通過甩掛班車連接，一輛車，幾個箱體，上海把貨拉出去，還沒到目的地就知道回程貨物，抵達后裝上箱體就可以往回走。回到上海，同樣故事又發生了。效率提升，人停車不停，航線就建立起來了。

　　傳化物流給自己的定位是中國智能公路物流網絡運營系統。線下是全國實體公路港平臺網絡，是基礎業務板塊;線上是物流互聯網應用，物流金融產品、供應鏈增值服務，是創新業務部分;核心系統是開放共享的智能物流信息系統，全網指揮調度、協同運輸管理、公路港數字化管理、運輸安全監控。

　　徐冠巨對記者說，傳化物流現在這一套做法，在歐美早就成熟了，只是在中國不成熟而已，“我們過去不懂，因為錢太好賺了，不需要。”

　　自1998年進入傳化物流，沈建康已經在這里待了18年，在他眼里，在中國做物流最大的難處，就是標準體系落后，路不標準、貨不標準、車也不標準。國外貨物都是集裝箱，能夠快速配好貨，把集裝箱吊上去車就可以跑了。而中國的貨物是散的，木盒、紙箱包裝，裝貨、配貨司機都需要等。貨車標準也不一樣，20噸的貨車可以拉50噸，各種超載。物流設施欠標準化，制約了物流發展。

　　在朱曉暉看來，基本單元不信息化，中國物流行業就沒有機會做起來。所有這些，都需要時間一點一點地改變。