價(jià)格=成本利潤(rùn)，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的公式。價(jià)格-成本=利潤(rùn)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的公式，什么是精益生產(chǎn)方式呢？精益生產(chǎn)方式是價(jià)格-利潤(rùn)=成本，也就是說市場(chǎng)來決定價(jià)格，股東和董事會(huì)來決定利潤(rùn)，成本只有靠企業(yè)的自身來做努力，按照這樣的思路，我想告訴大家，有這么第三利潤(rùn)源的說法。第一利潤(rùn)源就是挖掘利用自然的資源獲取更多的利益；提高管理、增加新產(chǎn)品和科技含量，降低成本特別是直接的人工成本是第二利潤(rùn)源。第二利潤(rùn)源和第一利潤(rùn)源現(xiàn)在很多企業(yè)都在做，并且利潤(rùn)的空間越來越小，在企業(yè)供應(yīng)鏈的背后，有一條物流的鏈來支撐供應(yīng)鏈，也就是說現(xiàn)在的物流已經(jīng)成為企業(yè)的第三利潤(rùn)源，物流在越來越多的企業(yè)當(dāng)中也得到了老總們的重視，也就是說精益物流能給我們的成本降低帶來新的利潤(rùn)空間。

　　我們看到這個(gè)圖形現(xiàn)在物流作為浪費(fèi)在企業(yè)當(dāng)中浪費(fèi)也是很大的，它就像冰山下面的隱性成本，也就是說整個(gè)供應(yīng)鏈變成增值鏈的話，必須把降低物流的成本作為你的關(guān)鍵，同時(shí)現(xiàn)在全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，國(guó)內(nèi)的汽車市場(chǎng)也受到了很大的沖擊，企業(yè)的生存靠什么呢？我想我們?cè)谑袌?chǎng)冷的時(shí)候，我們的精益要熱起來，我們要迎接新的機(jī)遇的同時(shí)必須要練好內(nèi)功，這就是我們要挖掘第三利潤(rùn)源。我向大家做三個(gè)方面的匯報(bào)，一就是為什么我們要做精益物流；第二是我們?cè)鯓幼鼍嫖锪?；第三是我們的體會(huì)和成果。

　　為什么要做？首先給大家介紹什么叫SPS，SPS就是我們豐田的物料配送的一個(gè)方式，在生產(chǎn)線內(nèi)部的一種配送方式，也就是說是單量份配貨的意思，SPS是一汽轎車自主發(fā)展的需要，這得從一汽的歷史來回顧，比如說50年代，一汽完成第一次創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)從無到有，我們有了“解放”和“紅旗”的民族品牌，在80年代一汽開始第二次創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)了從老到新，也就是說我們的卡車實(shí)現(xiàn)了換型，一汽人實(shí)現(xiàn)了卡車換型的夢(mèng)；90年代我們一汽開始了第三次創(chuàng)業(yè)，我們進(jìn)入到了轎車時(shí)代，我們一汽人實(shí)現(xiàn)了轎車夢(mèng)；進(jìn)入21世紀(jì)初，我們迎來了自主創(chuàng)新的時(shí)代，我們要圓自主創(chuàng)新的夢(mèng)，在這個(gè)當(dāng)中為了實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)夢(mèng)想，一汽轎車在一汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了自主發(fā)展的主戰(zhàn)場(chǎng)，我們總經(jīng)理提出了一汽的終極目標(biāo)，就是力爭(zhēng)用三年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)管理面貌的改觀，就是自主經(jīng)營(yíng)品牌要形成自己的良性循環(huán)；還有一個(gè)就是要使自主產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力要實(shí)現(xiàn)明顯的改觀，要使自主產(chǎn)品形成自己的產(chǎn)品系列，要達(dá)到一定的規(guī)模。

　　那么我們一汽自主品牌的長(zhǎng)期目標(biāo)就是要把紅旗轎車打造成世界的知名品牌，把奔騰轎車打造成國(guó)民車的第一品牌，實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略我們離不開精益物流也離不開我們的物流的平臺(tái)來支撐我們的公司的戰(zhàn)略。精益物流是我們一汽自主發(fā)展的一個(gè)必由之路，按照這樣的思路，我們一汽為了完成我們公司的戰(zhàn)略，一汽轎車在過去的三年當(dāng)中產(chǎn)銷量由5萬輛跨到8萬輛，今年我們將產(chǎn)銷量突破12萬輛，未來四年我們還要爬四個(gè)陡坡，我們的產(chǎn)量在明年將達(dá)到18萬輛，到2012年的時(shí)候，第一工廠我們要達(dá)到20萬輛，另外第二工廠還要達(dá)到20萬輛，這樣達(dá)到40萬輛，要實(shí)現(xiàn)這樣的規(guī)模，我們首先利用節(jié)假日做改造，比如我們的激滑油要求由原來的126秒要達(dá)到65秒，我們的車型也將從兩個(gè)車型一條線，將有四個(gè)車型在兩個(gè)線上生產(chǎn)，就給我們提出一個(gè)要求，我們不能靠過去的簡(jiǎn)單的投資增加人員，增加設(shè)備、增加面積，而是必須靠精益的思想做到人員最少、面積最省、投資最高、產(chǎn)出最大，這樣我們必須靠走精益的路子。

　  這是一個(gè)例子。我們生產(chǎn)線到20個(gè)車型，我們有587個(gè)零件，到了四個(gè)車型的時(shí)候949種零件，也就是說我們將增加61%這樣的零件量，這樣的零件就是什么樣呢？我們現(xiàn)在看到的圖片我們的庫存區(qū)存放的零件非常多，我們是批量送貨，我們行走距離很長(zhǎng)，并且現(xiàn)場(chǎng)放了很多的工位器具，大家看到的圖片的方式，我們從80年代的落地生產(chǎn)開始一直到現(xiàn)在，我們都在用這種上線的方式，按照進(jìn)口件的包裝單位往線上送件，20年沒有改變，現(xiàn)在物流已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展，一個(gè)方式就是我們?cè)俳ㄒ粭l生產(chǎn)線，這樣投資很大，增加8萬輛，還有一個(gè)方式就是按照現(xiàn)在的方式去運(yùn)行，要擺就得擺到過道上，怎么辦呢？我們?yōu)榱藵M足這樣四個(gè)車型的需求，我們推行精益物流是被逼出來的，我們要改變?cè)袀鹘y(tǒng)的物料配送的習(xí)慣，是為了生存。

　　必須要實(shí)現(xiàn)物流的變革，來找出我們挖金子的方法，也就是說我們多品種混流，在精益生產(chǎn)當(dāng)中最佳的方式就是不受車型、零件和工位的限制，這樣的方式就是SPS。我給大家匯報(bào)的第二個(gè)題目就是SPS是解決多品種混流生產(chǎn)的最佳方式，首先給大家介紹一下什么是SPS，SPS是日本豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)化物流廣泛應(yīng)用的一種單輛份向生產(chǎn)線配送的方式，在生產(chǎn)線分離的另外一個(gè)場(chǎng)地，按照需要的品種選出來，供應(yīng)給生產(chǎn)線操作者，按照這樣的方式，它這里面充分體現(xiàn)了精益化的思想，集成必要的數(shù)量物品，在必要的時(shí)間將必要的零件配送到必要的地點(diǎn)，我們過去生產(chǎn)線是單一品種，SPS要實(shí)現(xiàn)多品種混流，過去我們是批量上線，SPS要實(shí)現(xiàn)單量份的上線，過去我們占的面積很大，工位器具用的很多，我們現(xiàn)在要用很少的面積，用隨動(dòng)小車來配貨，過去是簡(jiǎn)單的配貨，現(xiàn)在我們要應(yīng)用物流的技術(shù)和IT的技術(shù)，過去是帶包裝上線，SPS不用帶包裝上線，過去我們發(fā)現(xiàn)容易造成劃傷和出錯(cuò)，我們?cè)赟PS當(dāng)中應(yīng)用了防錯(cuò)的技術(shù)。

　　SPS原理是什么？主要通過車輛信息的采集，讀取信息、配出零件，然后搬運(yùn)到生產(chǎn)線，最后實(shí)現(xiàn)整車的裝配，按照這樣的原理。它的生產(chǎn)提前期必須大于物流的提前期，是這樣的過程。運(yùn)用SPS可以實(shí)現(xiàn)什么呢？可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)的安定化，也可以提高作業(yè)的熟練度，也可以提升我們業(yè)務(wù)員的水平，減少社會(huì)的投資和作業(yè)效率的提高。它的分類有幾種，一種就是以單個(gè)為工位對(duì)象，像照片里面的這樣一個(gè)箱，還有給多個(gè)工位的箱，還有移動(dòng)抬車，按照這樣的分類，我們遵照什么樣的原則呢？我們要遵照改變觀念、改變習(xí)慣、掌握本質(zhì)、提高技能的原則，我們要結(jié)合這樣的背景目標(biāo)，不照搬照抄，我們要學(xué)會(huì)豐田公司的理念，通過改善和實(shí)踐能夠在干中學(xué)，能夠在學(xué)中干，同時(shí)我們要明確我們的目標(biāo)，通過項(xiàng)目推進(jìn)的方式來實(shí)踐。

　　我們?nèi)绾蝸韺?shí)現(xiàn)的呢？我們?cè)谀瓿醯臅r(shí)候，剛才主持人介紹的豐田有一個(gè)技監(jiān)，名字叫了嶺南八，他來我們這里來考察，他愿意為提供支持，后來因?yàn)樨S田的人手比較緊張，派不出專家，我們和馬自達(dá)生產(chǎn)共線，我們找到馬自達(dá)，馬自達(dá)和我們是技術(shù)合作，沒有物流方面的合作，所以他們也抽不出人手，最后只靠我們自己，我們請(qǐng)來了紅旗IDq3的人員成立項(xiàng)目組，我們來做這個(gè)事情，在豐田的企業(yè)當(dāng)中來講很簡(jiǎn)單，比我們做的好，我給大家介紹的五個(gè)步驟就是我們實(shí)踐精益物流的方法和管理的轉(zhuǎn)變觀念和提升能力的五個(gè)方面。

　　第一個(gè)方面就是編制大日程，學(xué)會(huì)點(diǎn)檢。實(shí)際上大日程就是組的項(xiàng)目計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃總共我們編制了9版，我們有219個(gè)子項(xiàng)，我也參加了37次的例會(huì)點(diǎn)檢。大日程的好處就是非常的詳細(xì)，這里邊有責(zé)任人，有項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)等等，也就是說我們?cè)诰幹拼笕粘坍?dāng)中有兩點(diǎn)體會(huì)，第一點(diǎn)它是我們管理項(xiàng)目的工具，是我們一個(gè)項(xiàng)目的綱領(lǐng)計(jì)劃、目標(biāo)和里程碑，我們可以通過它對(duì)任務(wù)、節(jié)點(diǎn)和負(fù)責(zé)人來做明確的規(guī)定。第二個(gè)體會(huì)就是大日程點(diǎn)檢是項(xiàng)目推進(jìn)的手段，通過對(duì)項(xiàng)目的跟蹤、評(píng)價(jià)來使我們的項(xiàng)目能夠正常的進(jìn)行，同時(shí)對(duì)脫期的項(xiàng)目的某一點(diǎn)我們也要進(jìn)行補(bǔ)救措施，

　　編制當(dāng)中豐田有一個(gè)非常好的做法我們也借鑒過來，就是五步工作法，第一步是提案，提案人要形成書面的提案，合議就是把所有相關(guān)的部門的人來進(jìn)行方案的討論，決裁就是由各個(gè)部門的部長(zhǎng)來進(jìn)行簽字確認(rèn)，最后展開方面就是對(duì)大日程要開展實(shí)施，最后要有一個(gè)總結(jié)，五步法在豐田得到廣泛的應(yīng)用，現(xiàn)在在我們這里也開始應(yīng)用了。

　　第二步驟就是物流原單位是我們數(shù)據(jù)庫，是我們?cè)O(shè)計(jì)的前提，原單位是我們精益生產(chǎn)的細(xì)胞，是我們最基本、最原始的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它包括什么呢？有零件號(hào)、零件名稱、使用量、收容數(shù)、運(yùn)輸路徑、包裝、供應(yīng)商和所存儲(chǔ)地等等，過去我們做這個(gè)之前我們不知道是什么原單位，也不知道里面的奧妙，通過詳盡的數(shù)據(jù)庫的建立，使我們對(duì)物流面積、人員、車輛等可以計(jì)算的，所以說SPS算出來了。過去我們只是知道面積的概念，實(shí)際上做物流，更重要是體積的概念、立方的概念，這是我們做的原單位方面。

　　第三步驟就是不可缺少的手段、儲(chǔ)存運(yùn)輸和器具包裝的手段，就是周轉(zhuǎn)箱、臺(tái)車、棚位和貨架，過去我們用批量的生產(chǎn)方式，現(xiàn)在已經(jīng)不適應(yīng)了，所以我們按照體積最小、庫存安全、距離最短的觀念路徑來做五位設(shè)計(jì)。第一就是我們通過對(duì)零件的選擇通過工藝的分析、零件的識(shí)別、樣片的制作測(cè)試來體現(xiàn)零件的選擇；第二就是我們對(duì)于尺寸小的便于隨手化的零件我們采用SPS箱，比如說我們這些照片就是我們員工根據(jù)不同的零件的形狀來做的SPS箱；第三就是臺(tái)車，臺(tái)車主要是對(duì)體積較大、外形特異的、隨手化困難的零件，這是根據(jù)不同的零件做的臺(tái)車；第四還有一個(gè)轉(zhuǎn)臺(tái)的方式，按照這樣的方式我們的臺(tái)車在運(yùn)行；第五根據(jù)具體的情況，我們SPS棚位采取集中和分散配置兩種方式；第六是我們通過貨架，按照零件的方式來進(jìn)行排立。這是我們第三步驟。

　　第四步驟就是信息。我們運(yùn)用ERP技術(shù)，對(duì)需求點(diǎn)、指示內(nèi)容、表達(dá)方式、輸出的方式進(jìn)行確認(rèn)，它是我們SPS中樞，下面有一個(gè)例子，一個(gè)系統(tǒng)通過SPS指示然后配貨，送到線房，整理再返回的例子。

　　第五個(gè)步驟就是我們把它變成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和我們?nèi)藛T對(duì)成的過程。物流過去是在線外作業(yè)、批量上線，與檢號(hào)關(guān)系不大，SPS現(xiàn)在雖然也在線外作業(yè)，但是它的配貨數(shù)量品種節(jié)奏已經(jīng)和生產(chǎn)線得做到一致，做不到一致就不行了，所以說它已經(jīng)變成生產(chǎn)線裝配過程當(dāng)中的一道工序，所以我們要做什么呢？第一，要把它做成流程，按照流程來往下走；第二就是要做必要人員的計(jì)算，這是計(jì)算的方法；第三就是要做培訓(xùn)，這是各個(gè)環(huán)節(jié)培訓(xùn)的場(chǎng)景；第四就是做試運(yùn)行，我們靠做的流程培訓(xùn)要檢驗(yàn)這是一個(gè)過程。

　　上述五個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)我們批量供貨到單量供貨的轉(zhuǎn)變，按照SPS的方式，我們不僅滿足四個(gè)方面的需要，而且我們配貨區(qū)的面積合理，我們可以實(shí)行不同車型的混流上線，豐田2007年可以實(shí)現(xiàn)七個(gè)車型的混流。

　　第三個(gè)我們改善發(fā)生了深刻的變革，哪些變革呢？我們主要是有五個(gè)方面的變革，生產(chǎn)線、送件、配貨、車分模塊和產(chǎn)品分裝模塊。

　　精益思想要往設(shè)計(jì)方面延伸，這個(gè)圖省了很多的便利，我們可以節(jié)約很多的錢，這是改善之前的物料配貨區(qū)，這是原包裝上線，這是我們叉車把一堆零件叉上來，這是放到架子上，小車把批量的件送上來，這是過去的狀態(tài)。這是生產(chǎn)線，生產(chǎn)線我們現(xiàn)場(chǎng)放了很多的工位器具，員工就是在這種情況下去取件裝件，距離很遠(yuǎn)。這是我們改善前的一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)景。

　　我們看一下改善后的狀態(tài)。改善后在配貨區(qū)的變革就是我們通過精益瞭棒，做了隨動(dòng)的軌道，員工配完貨之后就不用回來，這樣去8米，回來8米，可以省16米，通貨方式我們有信息指示，要發(fā)件之后把貨配到生產(chǎn)線上，這都是按照信息順利，按照排序來的，按照這樣的方式有個(gè)滑道，空車返回，把這個(gè)車放上去，這就是我們改善后的場(chǎng)景。我們一早二十個(gè)工位省出很多的面積，省出很多的貨架，最可喜的就是我們隨動(dòng)臺(tái)車離操作者很近，一個(gè)操作者可以少走三步，也就是說加在一起我們共計(jì)可以省出202秒，這條線我們可以省兩個(gè)人，按照這樣的裝配方式。這是我們改善完的狀態(tài)，我們40工位還沒有改，我們將在年底把后面改了。

　　還有一個(gè)改善就是車門線，車門線過去我們是在大線上裝配的，現(xiàn)在我們把車門線移出來，我們的車門線移出來之后我們從生產(chǎn)線移出九個(gè)工位，也就是說降低了生產(chǎn)線的人員密度，這是一個(gè)貨筐，員工在車門生產(chǎn)線上模塊裝配，這樣我們可以省出41個(gè)貨架，省出336平方米，同時(shí)我們省出8個(gè)人，也省出588秒，這是員工在配貨之后到前面裝配。

　　最后是儀表板，改善前我們是在生產(chǎn)線旁來進(jìn)行裝配的，就是兩三個(gè)人裝完了然后就配到生產(chǎn)線上去，因?yàn)檐囬T沒有拆，裝的時(shí)候也容易造成劃傷、翻車，結(jié)果就抬上來裝配，這是過去的裝配方式。我們變革就是把儀表板也變成了分裝的模塊，按照順序配貨的原理，我們進(jìn)行了分裝模塊，旁邊掛的是大量的小車，由員工來裝配，這是按照這種指示來進(jìn)行零件的節(jié)選，這是配貨區(qū)。按照這樣的方式我們的儀表板分裝既保證了質(zhì)量，也保證了準(zhǔn)時(shí)和順序。這是我們的五個(gè)變革的案例。

　　這五個(gè)變革的案例只是我們改善的一部分，體會(huì)有這么幾點(diǎn)，總的來說我們SPS雖然是生產(chǎn)線上的一個(gè)物流的配送方式，但是它對(duì)我們的整個(gè)公司的物流包括對(duì)供應(yīng)商的物流，包括整個(gè)供應(yīng)鏈都發(fā)生了根本性的變革，我們通過生產(chǎn)線這種方式我們拉動(dòng)了整個(gè)物流的鏈，這種方式實(shí)現(xiàn)我們公司未來發(fā)展的需要，所以說我們實(shí)現(xiàn)了有六個(gè)跨越。

　　第一個(gè)跨越就是實(shí)現(xiàn)了從模仿創(chuàng)新到自主創(chuàng)新的跨越，過去我們?cè)诓粩嗟南粩嗟膶W(xué)習(xí)，主要是為了自主的發(fā)展，在整個(gè)推進(jìn)TPS過程當(dāng)中，我們多品種混流生產(chǎn)是非常難的題目，我們通過這樣的改善實(shí)現(xiàn)了跨越。

　　第二就是實(shí)現(xiàn)從學(xué)習(xí)消化到人才推進(jìn)的跨越，我們?cè)谕七M(jìn)過程當(dāng)中請(qǐng)老師，自己實(shí)踐，通過自己的消化創(chuàng)新重視過程，既轉(zhuǎn)變觀念又培養(yǎng)了人，建立自己的流程和體系。

　　第三個(gè)就是實(shí)現(xiàn)了從剛性生產(chǎn)線到柔性生產(chǎn)線的跨越，我們準(zhǔn)時(shí)化的前提就是平整化，平整化的標(biāo)準(zhǔn)就是柔性化，SPS的改善可以實(shí)現(xiàn)最短的生產(chǎn)周期，使我們生產(chǎn)精益物流準(zhǔn)時(shí)化的方面邁出一大步，我們明年實(shí)現(xiàn)四種車型日產(chǎn)400輛。

　　第四，從動(dòng)作浪費(fèi)到人機(jī)工程應(yīng)用的跨越，SPS我們當(dāng)中運(yùn)用了大量的思想，可以時(shí)員工在同一位置、姿勢(shì)下操作，從而使工時(shí)人員工作密度降低。

　　第五，從糾正到防錯(cuò)，物流人員在配貨過程當(dāng)中增加質(zhì)量檢查的責(zé)任和職能，配貨的時(shí)候就避免配錯(cuò)和劃傷，質(zhì)量是前移了，納入到物流的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，我們加強(qiáng)了防錯(cuò)的環(huán)節(jié)。

　　第六，實(shí)現(xiàn)從持續(xù)改善到形成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的跨越。改善是推進(jìn)精益物流的靈魂和主線，整個(gè)改善過程當(dāng)中都是自己的員工來改善的，不僅節(jié)省了面積同時(shí)還提升了員工的改善意識(shí)和能力，形成非常好的標(biāo)準(zhǔn)和流程。