海爾：現(xiàn)代物流創(chuàng)造的奇跡

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾談起搞物流的原因時(shí)說：“物流對海爾的發(fā)展非常重要，為此我們大約用了兩年半時(shí)間進(jìn)行物流的整合和改造。到目前為止，我們認(rèn)為物流對企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的作用?！?br/>

張瑞敏認(rèn)為：“一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流。為什么這么說呢？因?yàn)檫@是由現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力所決定的。

現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力是什么？就是一個(gè)：定單。如果沒有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。也就是說，它不可能有物可流。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)定單，就意味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售。

如果要實(shí)現(xiàn)完全以定單銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個(gè)流程就是物流。如果沒有物流，就不可能有定單的采購；如果沒有定單的采購，那就意味著采購回來的就是庫存，因?yàn)椴少徎貋淼倪@些物料到底給誰不知道。

如果沒有定單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫存，干出來的產(chǎn)品等于天天增加庫存。最后，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因?yàn)槟悴恢蕾u給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價(jià)，削價(jià)處理。”

1、重塑了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，真正實(shí)現(xiàn)了市場化程度最高的定單經(jīng)濟(jì)

海爾現(xiàn)代物流的起點(diǎn)是定單。企業(yè)把定單作為企業(yè)運(yùn)行的驅(qū)動力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭，完全按定單組織采購、生產(chǎn)、銷售等全部經(jīng)營活動。從接到定單時(shí)起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過程也就同時(shí)開始。

由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。這樣的運(yùn)行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。目前，海爾集團(tuán)平均每天接到銷售定單200多個(gè)，每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售定單，定制產(chǎn)品7000多個(gè)規(guī)格品種，需要采購的物料品種達(dá)15萬種。

由于所有的采購基于定單，采購周期減到3天；所有的生產(chǎn)基于定單，生產(chǎn)過程降到一周之內(nèi)；所有的配送基于定單，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時(shí)內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時(shí)內(nèi)、全國在4天之內(nèi)即能送達(dá)。

總起來，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時(shí)間，資金回籠一年15次（1999年我國工業(yè)企業(yè)流動資本周轉(zhuǎn)速度年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8.張瑞敏認(rèn)為，定單是企業(yè)建立現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)。如果沒有定單，現(xiàn)代物流就無物可流，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。

沒有定單的采購，意味著采購回來就是庫存；沒有定單的生產(chǎn)，就等于制造庫存；沒有定單的銷售，就不外乎是處理庫存。抓住了定單，就抓住了滿足即期消費(fèi)需求、開發(fā)潛在消費(fèi)需求、創(chuàng)造嶄新消費(fèi)需求這個(gè)牛鼻子。但如果沒有現(xiàn)代物流保障流通的速度，有了定單也會失去。

2、海爾現(xiàn)代物流從根本上改變了物在企業(yè)的流通方式，基本實(shí)現(xiàn)了資本效率最大化的零庫存

海爾改變了傳統(tǒng)倉庫的"蓄水池"功能，使之成為一條流動的"河"。海爾認(rèn)為，提高物流效率的最大目的就是實(shí)現(xiàn)零庫存，現(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，它只是企業(yè)的一個(gè)配送中心，成了為下道工序配送而暫時(shí)存放物資的地方。

建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費(fèi)用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規(guī)模最大、自動化水平最高的現(xiàn)代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積僅有2.54萬平方米。

其中一座坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園中的倉庫，面積1.92萬平方米，設(shè)置了1.8萬個(gè)貨位，滿足了企業(yè)全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當(dāng)于一個(gè)30萬平方米的倉庫。

這個(gè)立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行同步數(shù)據(jù)傳輸，采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、機(jī)器人技術(shù)、巷道堆垛機(jī)、通信傳感技術(shù)等，整個(gè)倉庫空無一人。

自動堆垛機(jī)把原材料和制成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導(dǎo)引無人駕駛運(yùn)輸車上，運(yùn)輸車井然有序地按照指令再把貨送到機(jī)器人面前，機(jī)器人叉起托盤，把貨物裝上外運(yùn)的載重運(yùn)輸車上，運(yùn)輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結(jié)束。

整個(gè)倉庫實(shí)現(xiàn)了對物料的統(tǒng)一編碼，使用了條形碼技術(shù)、自動掃描技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，沒有一道環(huán)節(jié)會使流動的過程梗塞。

海爾的流程再造使原來表現(xiàn)為固態(tài)的、靜止的、僵硬的業(yè)務(wù)過程變成了動態(tài)的、活躍的和柔性的業(yè)務(wù)流程。

未進(jìn)行流程再造前的1999年，海爾實(shí)現(xiàn)銷售收入268億，庫存資金15億元，銷售資金占用率為5.6.2000年實(shí)現(xiàn)銷售收入406億元，比上年超了138億元；庫存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72。

今年海爾的目標(biāo)是把庫存資金降為3個(gè)億，銷售資金占用率將降到0.5左右，屆時(shí)海爾將基本實(shí)現(xiàn)零庫存。在海爾所謂庫存物品，實(shí)際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個(gè)環(huán)節(jié)的"物".

3、海爾現(xiàn)代物流從根本上打破了企業(yè)自循環(huán)的封閉體系，建立了市場快速響應(yīng)體系

面對日趨激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費(fèi)者多樣化的個(gè)性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應(yīng)系統(tǒng)。

一是建立網(wǎng)上定單管理平臺。全部采購定單均由網(wǎng)上發(fā)出，供貨商在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)定單和庫存情況及時(shí)補(bǔ)貨。

二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。目前網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20，支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)100，并節(jié)約近1000萬元的差旅費(fèi)。

三是建立網(wǎng)上招標(biāo)競價(jià)平臺。供應(yīng)商與海爾一道共同面對終端消費(fèi)者，以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的價(jià)格供應(yīng)原材料，提高了產(chǎn)品的競爭力。

四是建立信息交流平臺，供應(yīng)商、銷售商共享網(wǎng)上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。

集成化的信息平臺，形成了企業(yè)內(nèi)部的信息"高速公路"，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫存，強(qiáng)化了整個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行定單的能力，海爾物流成功地運(yùn)用電子商務(wù)體系，大大縮短了海爾與終端消費(fèi)者的距離，為海爾贏得了響應(yīng)市場的速度，擴(kuò)大了海爾產(chǎn)品的市場份額。

在國內(nèi)市場份額中，海爾彩電占10.4，冰箱占33.4，洗衣機(jī)占30.5，空調(diào)占30.6，冷柜占41.8.在國際市場，海爾產(chǎn)品占領(lǐng)了美國冷柜市場的12、200升以下冰箱市場的30、小型酒柜市場50的市場份額，占領(lǐng)了歐洲空調(diào)市場的10，中東洗衣機(jī)市場的10.目前海爾的出口量已經(jīng)占到銷售總量的30。

4、海爾現(xiàn)代物流從根本上扭轉(zhuǎn)了企業(yè)以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應(yīng)鏈參與國際競爭成為可能

從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段。

第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國際化戰(zhàn)略。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系的是海爾的現(xiàn)代物流體系。

海爾在進(jìn)行流程再造時(shí)，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。

一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，減少了1358家。

二是擴(kuò)大國際供應(yīng)商的比重。目前國際供應(yīng)商的比例已達(dá)67.5，較流程再造前提高了20.世界500強(qiáng)企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。

三是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾與已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。

四是請大型國際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5.供應(yīng)商與海爾共同面對終端消費(fèi)者，通過創(chuàng)造顧客價(jià)值使定單增殖，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

在抓上游供應(yīng)商的同時(shí)，海爾還完善了面向消費(fèi)者的配送體系，在全國建立了42個(gè)配送中心，每天按照定單向1550個(gè)專賣店、9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送100多個(gè)品種、5萬多臺產(chǎn)品，形成了快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時(shí)，海爾與國家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天百等企業(yè)合作，在國內(nèi)調(diào)配車輛可達(dá)16000輛。

海爾認(rèn)為，21世紀(jì)的競爭將不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。誰所在的供應(yīng)鏈總成本低、對市場響應(yīng)速度快，誰就能贏得市場。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，這就是海爾物流創(chuàng)造的核心競爭力。”

一汽大眾通過物流整合提高效益

一汽大眾汽車有限公司正式成立于1991年，是由中國第一汽車集團(tuán)公司和德國大眾汽車股份有限公司共同投資89億元人民幣組建的合資企業(yè)。

近年來，該企業(yè)在中國汽車行業(yè)中一直名列前茅，占有較大的市場份額。其名牌產(chǎn)品捷達(dá)轎車和奧迪轎車已成為中國年輕汽車一族所追求的目標(biāo)，并擁有越來越多的客戶。

1997年一汽大眾捷達(dá)轎車的產(chǎn)銷量與去年相比增長70%，在全國轎車行業(yè)中名列第三。一汽大眾所取得的成功除了在市場的開拓與投入、技術(shù)創(chuàng)新等有效舉措之外，另一重要的因素就是引入了現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)管理模式和技術(shù)：通過企業(yè)資源計(jì)劃對企業(yè)物流進(jìn)行了有效整合。

一汽大眾集團(tuán)為了提高自身的競爭能力，求生存、求發(fā)展，在我國汽車整車行業(yè)中率先引進(jìn)了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系統(tǒng)來對企業(yè)進(jìn)行管理，為企業(yè)管理方式的探索走出了一條新路子。

由于汽車市場需求的變化，要求制造商從小品種、大批量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量生產(chǎn)方式，在一汽大眾，僅捷達(dá)車的品種就有59種，批量小、生產(chǎn)批次多，如果不采用先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，必會導(dǎo)致庫存量大、生產(chǎn)效率低、生產(chǎn)成本高的情況。

因此企業(yè)考慮統(tǒng)籌規(guī)劃，使物流、信息流和資金流并行，對企業(yè)內(nèi)部物流整合，從制度上規(guī)范了公司業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營決策功能，實(shí)現(xiàn)采購訂貨及時(shí)、庫存量降低、生產(chǎn)計(jì)劃安排合理。

這一整合提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，從而使企業(yè)在市場上獲得了更高的聲譽(yù)，整體運(yùn)營水平大大地提高。具體表現(xiàn)在以下方面：

1、 采購管理

首先，在采購上根據(jù)主計(jì)劃和物料清單對庫存量進(jìn)行查對，計(jì)算機(jī)快速計(jì)算出所缺物料的品種、數(shù)量和進(jìn)貨時(shí)間，將采購進(jìn)貨下達(dá)到各個(gè)廠。

然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價(jià)格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)來選擇供應(yīng)商。這既能準(zhǔn)確、高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。

2、庫存管理

采購的準(zhǔn)確和及時(shí)，使庫存量大大地降低。以前，庫存資金占用嚴(yán)重，僅國產(chǎn)化件資金占用量就高達(dá)1.2億，使用R/3系統(tǒng)后降低到4000萬左右。

同時(shí)系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴(yán)格的控制，只要庫存量達(dá)到了上限，系統(tǒng)就會給出報(bào)警信號，則物料無法再進(jìn)入倉庫；而達(dá)到下限時(shí)，系統(tǒng)也會提醒采購人員立即補(bǔ)充庫存，起到了自動提示和監(jiān)督的作用。

在庫存盤點(diǎn)方面也節(jié)約了大量的人力和時(shí)間，以前每天最多可清查四個(gè)倉庫，而采用計(jì)算機(jī)管理后，四個(gè)倉庫的盤點(diǎn)僅用10分鐘就可完成。

3、生產(chǎn)管理

在一汽大眾集團(tuán)的生產(chǎn)裝配線上生產(chǎn)計(jì)劃一旦形成，就立即下達(dá)到各個(gè)生產(chǎn)部門，并分解到工位。

同時(shí)，物料供應(yīng)部門也根據(jù)計(jì)劃要求準(zhǔn)確及時(shí)地將各種物料送往各個(gè)工位，每一種物料都有各自的條形碼作為標(biāo)識，一旦某個(gè)工位的物料低于下限，就立即由計(jì)算機(jī)發(fā)出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；

而供貨部門接到信號后，根據(jù)其條形碼信息可及時(shí)將物料送到所需工位。在生產(chǎn)和組裝過程中，每一道工序都由系統(tǒng)嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，如每個(gè)工位都進(jìn)行了哪些工作、是否合格等信息都將準(zhǔn)確無誤地存入計(jì)算機(jī)內(nèi)。

4、質(zhì)量控制

由于每道工序都記錄了工作質(zhì)量的合格與否，所以系統(tǒng)如實(shí)地反映了產(chǎn)品和配套零件的質(zhì)量情況。當(dāng)整車下線時(shí)所有這些信息都被掃描存儲在計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫中。這樣，質(zhì)量管理信息的采集與處理、質(zhì)保的定期跟蹤都變得方便和容易，較好地實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。

5、成本核算與控制

在ERP系統(tǒng)中，一汽-大眾的每個(gè)部門都是一個(gè)獨(dú)立的成本中心，都有一個(gè)預(yù)算指標(biāo)，實(shí)施嚴(yán)格準(zhǔn)確的成本控制。

在使用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)以前由于汽車的零部件繁多，每一個(gè)產(chǎn)品的成本都較難計(jì)算得很準(zhǔn)確，現(xiàn)在利用R/3系統(tǒng)可對企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)的成本變化進(jìn)行跟蹤，每個(gè)工序、每個(gè)環(huán)節(jié)，只要產(chǎn)生增值，就立即動態(tài)地進(jìn)行成本滾加，并可實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品的成本按月進(jìn)行分析，加以控制。整個(gè)年度的經(jīng)營計(jì)劃都非常好地控制在企業(yè)的經(jīng)營者手中。

6、 財(cái)務(wù)管理

實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)電算化后，及時(shí)準(zhǔn)確的成本跟蹤使成本核算實(shí)現(xiàn)了自動化，財(cái)會部門的職能和工作重點(diǎn)也發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。過去那些忙于記帳、核對、做報(bào)表的人員現(xiàn)在的任務(wù)是隨時(shí)對成本進(jìn)行比較和分析，真正起到了成本控制部門的作用。

由于將財(cái)務(wù)的分塊處理變?yōu)楣ぷ髁鞴芾?，有效地控制了資金流的流向，提高了財(cái)務(wù)工作效率，保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)分析功能，大大縮短了財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)量和財(cái)務(wù)結(jié)算周期。

以前，完成月報(bào)需要一周的時(shí)間，年報(bào)則更長；而現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表，從產(chǎn)生到打印出來僅僅需要一分鐘的時(shí)間。同時(shí)，系統(tǒng)中多貨幣及外匯、匯率的管理也為企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作提供了有效的工具，一汽-大眾每年要動用4～5億德國馬克的外匯，僅在匯率管理上就為企業(yè)節(jié)約了大量的資金。  

上海通用汽車公司的供應(yīng)鏈管理

上海通用汽車有限公司（SGM）是由美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)總公司聯(lián)合投資建立，是迄今為止最大的中美合資企業(yè)。

作為世界上最大的汽車制造商，美國通用汽車公司擁有世界上最先進(jìn)的彈性生產(chǎn)線，能夠在一條流水線上同時(shí)生產(chǎn)不同型號、不同顏色的車輛，每小時(shí)可生產(chǎn)27輛汽車。

在如此強(qiáng)大的生產(chǎn)力支持下，SGM在國內(nèi)首創(chuàng)訂單生產(chǎn)模式，緊密根據(jù)市場需求控制產(chǎn)量。

同時(shí)，SGM的生產(chǎn)用料供應(yīng)采用標(biāo)準(zhǔn)的JIT（JUST IN TIME）運(yùn)作模式，由國際著名的RYDER物流咨詢公司為其設(shè)計(jì)實(shí)行零庫存管理，即所有汽車零配件（CKD）的庫存存在于運(yùn)輸途中，不占用大型倉庫，而僅在生產(chǎn)線旁設(shè)立RDC（再配送中心），維持288臺套的最低安全庫存。

這就要求采購、包裝、海運(yùn)、進(jìn)口報(bào)關(guān)、檢疫、陸路運(yùn)輸、拉動計(jì)劃等一系列操作之間的銜接必須十分緊密。

中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）公司（COSCO）承擔(dān)了該公司全部進(jìn)口CKD的運(yùn)輸任務(wù)，負(fù)責(zé)從加拿大的起運(yùn)地到上海交貨地的全程門到門運(yùn)輸，以及進(jìn)口CKD的一關(guān)三檢、碼頭提箱和內(nèi)陸運(yùn)輸。

上海通用汽車公司在物流供應(yīng)鏈方面的進(jìn)一步要求包括：

1、短備貨周期，降低庫存

SGM物流供應(yīng)鏈安全運(yùn)作的前提建立在市場計(jì)劃周期大于運(yùn)輸周期的基礎(chǔ)上，只有這樣，CKD運(yùn)輸量才能根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需要決定。

而目前CKD的運(yùn)輸周期是3個(gè)月，而計(jì)劃市場周期為1周，所以只能通過擴(kuò)大CKD的儲備量來保證生產(chǎn)的連續(xù)性周期，造成庫存費(fèi)用很高。

COSCO的木箱配送服務(wù)雖然為其緩解了很大的倉儲壓力，但并非長久之計(jì)，還要通過各種辦法改進(jìn)訂貨方式、改進(jìn)包裝等縮短備貨周期，真正實(shí)現(xiàn)零庫存。

2、改進(jìn)信息服務(wù)

即，提供和協(xié)助SGM收集、整理、分析有關(guān)的運(yùn)作信息，以改善其供應(yīng)鏈的表現(xiàn)。

因?yàn)镾GM的整車配送、進(jìn)口CKD和其他零配件的供應(yīng)，分別由ACS、上海中貨、大通及其他供應(yīng)商自行組織有關(guān)的運(yùn)輸，各服務(wù)提供商之間的信息無法有效地溝通。

如通過整車配送，以協(xié)助SGM的銷售部門改善營銷預(yù)測的準(zhǔn)確性和提前量，根據(jù)改善的預(yù)測信息來確定隨后的生產(chǎn)和原料采購（進(jìn)口）計(jì)劃，可使每批進(jìn)口CKD的品種構(gòu)成更為合理化，從而可相應(yīng)減少在途和上海RDC中不必要的庫存積壓。