1月5日下午，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏做主題報告《沒有成功的企業，只有時代的企業——海爾在互聯網時代的轉型探索》。小編給大家整理出張瑞敏演講全文的精華內容及PPT，以供大家參考學習。

　　以下為演講整理：

　　我們已經做了多年的轉型探索和實踐，到現在為止還是在路上。我覺得，全世界的大企業，特別是傳統的、幾萬人的大企業，像我們這么做的，可能還沒有第二家。2015年11月上旬，彼得•德魯克全球論壇在維也納舉辦，我是唯一受邀的中國企業家。我講了海爾的轉型之后，在場的所有外國企業家都非常興奮，都來和我交流，有的希望我到他們企業去講一講，因為對他們是一個促進，但更多認為太激進、太超前、很難操作，特別是把中層管理層去掉，那企業還叫企業？怎么管理呢？

　　海爾的現狀是：我們有兩千個小微，層級沒有了，目前有200個成為登記的公司。很多員工充分點燃自己的創業激情，可以真正實現自己的價值。就像是康德說的人是目的不是工具，我覺得這就是最高的境界。

　　大企業這么做很難，海爾做的這一步，必須放棄決策權，用人權，分配權。每一個團隊都有決策權，他們自己決定用誰不用誰，決定自己內部薪酬的分配。當然，很多企業的領導可能不舍得放棄這三權。

　　一、“第二曲線”思維

　　“第二曲線”的概念是由被稱為“管理哲學大師”的英國人查爾斯·漢迪提出來的。它的意思是，“S型曲線歸結了生命自身的故事”，要想獲得“固定不變的增長”，秘密就是，在第一條曲線達到頂峰之前就開始第二曲線。如果開始走下坡路了再走“第二曲線”就非常困難。

　　但為什么很難走到第二曲線呢？在做得很好的時候，為什么要改變自己呢？為什么要顛覆自己？為什么要“瞎折騰”呢？但是，真覺得應該走另一條曲線的時候，其實已經不行了。如果不走“第二曲線”，那就會走進拉里·唐斯等人所說的“鯊魚鰭”曲線——大爆炸式顛覆。

　　現在，一些廠商可能只能夠在電商平臺上面做，因為大爆炸式創新是“贏家通吃”。它有一個“三無”特征：第一，無章可循的戰略；第二，無可阻擋的開發；第三，無法控制的增長。但是，如果再走下去，不走到“第二曲線”，就會進到“大擠壓”階段，因為反正方向大家都知道，你做我也做，市場最后就到了“熵”階段，那就完了。如果到這個階段再想去自救，就已經沒有辦法救了。
　　
　　海爾的發展，我們內部分為五個階段，每七年是一個發展階段，第一個階段，我們叫“名牌戰略”，別人上產量，我們抓質量；第二個階段，多元化階段，我們在抓質量之后，收益非常好，于是發展到其他產業；第三階段，當多元化收益很好時，我們開始國際化戰略，走向國際；第四個階段就全球化品牌戰略‘；

　　現在是第五個階段， 網絡化戰略，是我們今天正在做的。在很多時候，如果戰略確定之后，就要堅定不移地走下去。

　　二、黃金圈法則

　　黃金圈法則”是由美國人西蒙•斯涅克（Simon Sinek）提出來的，不僅對企業轉型有啟發，對個人的人生規劃都非常有幫助。它就是三個同心圓：最中間的圓是“為什么”，中間是“怎么做”，最外圈是“是什么”。

　　在應用黃金圈法則時，我們自己有三點體會。

　　首先，要自內而外而非自外向內，先考慮“為什么”。如果這樣考慮，其本質就是要挑戰自我，要創造一種新的增長，而不是停留在原來的軌道上。人往往會被自己的思維定式束縛，必須要跳出來。

　　如果從外向內思考：“是什么”，我現在是行業的老大，是增長最快的，是利潤最高的，品牌最好的，什么都不需要改變，所以會安于現狀。但是，安于現狀，結果會非常可怕。比方說，柯達可能就是從“是什么”出發的，“我是膠卷界的老大”，其實柯達是最早發明數碼相機的企業之一，而且是最早向世界推出數碼相機的企業，只是因為數碼相機不賺錢、賠錢，退出了。

　　其實，從事這個行業的都知道，當時數碼相機的像素非常低，但差不多是一年增加一百萬像素，今年二百萬像素，明年三百萬，基本是這樣增長。因為一開始的像素太低，照出來的照片太差，消費者不喜歡，柯達結果跟時代擦肩而過，最后結局破產。

　　第二，三個同心圓的邏輯關系。從內向外思考的話，三個同心圓建立起這樣一種邏輯關系：為什么挑戰自我？一定要提出一個新的目標；那么，“怎么做”？一定是要實現新目標的路徑；最外圈的“是什么”，一定是在新路徑下實現的成果。

　　第三，以“為什么”為主旨的閉環優化。以“為什么”來檢驗成果，同時，“為什么”是動態的。這一個“為什么”完成了，又挑戰新的目標。

　　三、員工創客化

　　現在互聯網讓信息不對稱消失了,這就帶來“去兩化”：去中心化、去中介化。既然信息沒有不對稱，為什么你是中心？每個人都是中心。美國《連線》雜志對“新媒體”有一個定義，“所有人對所有人的傳播”，每個人在網上都是發布者，都是作者，當然也是受眾。

　　中國是制造大國，不能和互聯網聯系起來，那么制造業就完了。一定要把傳統工業改造到互聯網上。

　　過去是產品經濟，企業就是做產品的，做出產品之后給大的銷售渠道、分銷的中渠道，一步步分銷出去。所以這個顧客不知道全部市場的信息。但是到體驗經濟時候，用戶參與進來，誰滿足我的要求，體驗好，我就要誰的，體驗不好隨時要更換。所以歐洲出來“換商經濟”，誰能夠更好地滿足我的需求，我就可以把之前用的品牌換掉。

　　古希臘哲學家赫拉克利特說，“人不可能兩次踏進同一條河流。”時代也一樣，昨天用這個辦法做非常好，但今天再用就不行了。互聯網時代更是這樣，你一定要改變，否則時代就會拋棄你。“為什么”的結論就是：沒有成功的企業，只有時代的企業。一定要改變，改變一定要靠人。我們提出三化，企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。

　　三化對應在“為什么”中的三個顛覆。企業平臺化對應商業模式的顛覆，生產要素既然是分布式的，企業就要平臺化；員工創客化對應大規模定制；用戶個性化對應體驗經濟。最后要干什么呢，共創共贏。如果做一件事情，不能使得所有各方得到利益，那么事情不會成功。

　　企業平臺化，從科層制顛覆為網絡化組織。即企業成為互聯網的一個節點，企業從出產品轉為出創客。 成為互聯網的一個節點之后，海爾的定位要從“出產品”轉為“出創客”，或者說，原來是制造產品的，現在是制造創客的；原來就看生產、出售多少產品，比如五百強就是看規模，比誰的產品賣得多，互聯網時代要看能出來多少創客，能創造出多少新的東西。要把最低層的員工都“解放”了，讓他們可以自己成立企業，可以自主和互聯網的資源連接到一起。

　　海爾沒有中層管理了，從上下級體系轉為無上下級的三類人，平臺主、小微主、創客。平臺主不是領導，是看平臺上有多少創業公司，創業公司成功、成長與否，能冒出多少新的跨界創業公司。一類人是小微主，也就是小型創業公司，看能不能夠自主找尋機會創業；最后就是創客，“所有的員工都應該是創客。

　　員工創客化，海爾內部有八個字“競單上崗，按單聚散”。這個“單”不是定單，而是項目的目標。一個項目的目標明確之后，不管是誰，只要有這個能力，都可以競單上崗，在做的過程當中按單聚散，目標會不斷提升，有的人會散掉，有的會再聚進來。

　　現在的傳統組織差不多都是“他組織”，聽命于人，自組織是自己創造；最后一個是自驅動，沒有領導天天盯著你必須要怎么干。自驅動靠誰？靠市場，靠用戶。我們內部的講法就是“斷奶”，企業不再供你工資，而是自己開。開不出來，那就沒有辦法。顛覆的切入點就是從顧客轉為用戶，從交易的終點顛覆為交互節點。

　　比方說，“雷神”游戲筆記本的名是網民給起的。三個85后年輕人在市場上發現，玩家對游戲筆記本的意見特別多，他們看了三萬多條抱怨，總結下來十幾條（痛點）。這三個最底層的員工決定出來創業。不用自己制造，由臺灣的定制廠家、外包廠家制造。他們提出要求，其實也不是他們提要求，而是網民提出要求。2013年開始做的時候是零，到現在做到全國游戲筆記本行業第一名，風投投了A輪了，粉絲幾百萬，而且上升得非常快。

　　四、從產銷分離到產消合一

　　所謂產銷分離，就是產品必須要經過一級經銷商、二級經銷商、三級經銷商一級級分下去，成本高，銷售價格也高。電商解決了這一點，把中間渠道費去掉了。現在我們希望產銷分離到產消合一，正推進“互聯工廠”。用戶有什么需求報到工廠，工廠根據需求進行定制，定制完以后不需要線下店，也不需要電商，直接到用戶家里。

　　像國際上說的，現在的平臺只有三種，第一種是聚合平臺，即交易平臺，最典型的就是電商。第二種是社交平臺，大家在上邊交往。第三類叫做移動平臺，像物流這種。這三類平臺都沒有用戶體驗的參與，雖然可以有非常大的選擇范圍，價格很低，但個性化需求不能很好滿足。所以，第四種平臺是用戶體驗真正最優的企業。

　　德國提出工業4.0，有一些人提出 “機器換人”，但機器換人不等于工業4.0，德國的工業4.0有一個非常明確的定義：兩維戰略。一個維度是企業價值，就是端到端的信息融合，就是傳感器，所有信息化的東西和企業的實物部件連接到一起。另外一個維度，因為企業不是孤立的，是全價值鏈的一環，所以，要面向供應鏈提供智能服務。

　　最理想的產消合一就是3D打印，既是制造者，也是消費者。冰箱、洗衣機至少目前還不可能做到3D打印。所以，要讓用戶參與，讓用戶根據自己的需求來滿足自己。比如，海爾的一個壁掛式分體空調，完全突破了原來的長方形外觀。它是一個用戶畫的設計圖，其靈感來自于“鳥巢”。大家覺得不錯，于是很多設計公司又進來，把構思、想法、變成形狀；設計資源說不要弄一個風扇，因為聲音大，吹出的風很涼，所以變成一個風洞式的，吹出來的涼風和周圍空氣相混合，可以做到“涼而不冷”，這款產品受到一些孕婦，有小孩、老人家庭的喜歡。這就是用戶參與產生的例子。

　　我這個月到倫敦去開會，期間到倫敦郊區的馬克思墓拜祭了一下。墓碑下面有一句話是：“哲學家只是用各種方式解釋世界，然而，問題的關鍵在于改變世界。”我個人理解，應該是兩層意思：第一，怎么認識世界；第二，怎么樣改變世界。“我們現在的探索，應該在改變傳統世界的同時，認識互聯網這個新世界；在加深對互聯網世界認識的同時，加快改變傳統世界的步伐。