一個公司的長期發展需要有先進的理念和經營策略來支撐，而不是固步自封、鼠目寸光。市場發展中，看得到明天的人會先行一步，看得到后天的人會先富起來，看得到三天之后的人則會成為大富豪。這就是眼光決定思維，理念決定成敗。

　　如果在叉車行業工作至今超過五年以上的人，一定會有著這方面的強烈體會。市場競爭中，打敗你的不是對手，而是你自己。每個人都喜歡周星馳《大話西游》中的經典臺詞，我修改下：“曾經有一個機會擺在我面前，我沒有珍惜，假如上天給我一個重新來過的機會，我一定會對它說：不要走！”

　　這句話是我們目前很多叉車代理商的真實心聲。

　　案例一：我在03年底曾經開發過一個臺州路橋的代理商，當時他只是一個體工商戶，擁有一間修理配件門面，但是那時臺州市場上只有杭州叉車一家競爭對手，第一年他就完成了50多臺的銷量，迅速在市場上立穩了腳跟。04年，合力也過來了，臺勵福也過來了。我在04年底就感覺到了一種潛在的競爭正在逼近，于是和他商討對策。我勸他要改變經營模式，首先將門面擴大，搞得專業一些，專門做叉車，將整車經營和配件庫分開管理。那時，我并允諾支持他門面費用，協助他招聘銷售人員。05年我又和他就此事溝通過好幾次，但是代理商不為所動。后來這個市場的發展完全印證了我的擔心。05年往后至今，大連、美科斯、友佳、TCM、龍工、山推、奇瑞等幾乎所有國產叉車都紛紛進灘。到了現在，他那條街上已經成了叉車一條街，還不包括二手叉車經營的。去年，他由于銷售不力，已經被我們中斷合作關系。但是最主要的是，現在影響他的不光是叉車銷售不出去，他的修理配件業務也受到了極大的影響，對他的公司生存造成了威脅，利潤逐年降低，經營越來越吃力。

　　這個案例很好的說明：機會是不等人的，當你在停步不前的時候，別人已經在悄悄搶進；當別人搶進的時候，你再想起步直追，已經晚了，市場已經被瓜分了，空間已經被擠壓了。

　　案例二、11年我在寧波開發過一個做海斯特叉車的代理商，這家公司成立至今總共才5年左右時間。但是發展卻很迅猛。從原來小小的兩間門面經營，擴展到現在擁有1400平米的經營面積，有寬敞明亮統一的辦公場所，公司員工發展到20多人，有專門的修理車間和配件倉庫，擁有大量的固定客戶群和大客戶資源。公司高層主要管理者全都入股參與管理，形成了上下一心，齊心協力，良好發展的勢態。當然，這成功的背后依賴于老板有一個先進的管理理念，高瞻遠矚的發展眼光。

　　這個案例說明：腦袋決定思維，理念決定未來，一個有發展理念和注重管理的代理商會發展的更快更強更大。

　　通過上面兩個案例，我們清楚的看到了一種對比，決定成功的因素不是看誰出發的早，而是看誰出發的方向正確，看誰在前進的道路上看的更遠。

　　那么，現在國內叉車代理商與廠家的模式又是怎樣的一種局面呢？我們下面來細分：

　　1、廠代合作。就是純粹的廠家代理商經營模式，廠家給代理商一個政策，簽訂代理協議，然后就任由代理商自生自滅，每年底按照代理協議結算返利和其他費用等。代理商也無遠大目標，能做多少是多少，即使做了代理，可能也是明修棧道暗渡陳倉，什么叉車好賣就賣什么叉車，賺錢是第一的。

　　這樣合作的結果就是：壽命短，平均一到兩年彼此就要更換合作伙伴，中斷關系。最終受影響的還是廠家。代理商表面上看沒什么損失，但是頻繁的更換品牌，卻使客戶對其產生了極大的不信任感，尤其是之前的老客戶群。同時頻繁更換品牌的結果是，最終都拿不到一個好的品牌，結果當對手品牌度越來越強的時候，自己已無品牌可做，市場徹底溜走。

　　2、扁平渠道化模式。扁平渠道化，指的是廠家與代理商一起共同發展，廠家并不完全依賴代理商的銷售力量，而是將代理商當做了一個資金周轉、貨物中轉的物流平臺，這就逼迫代理商要跟著廠家的步伐一起前進，必須要達到廠家的市場計劃指標和發展目標，才能彼此合作良好。同時廠家廠家不會設立獨家代理商，而是大量發展分銷商，利用他們的資源和平臺來占有市場。

　　這種模式建立的前提是，廠家必須擁有強大的品牌支撐，市場知名度較高，客戶群接受度高，代理商們不論規模大小、素質高低，都能迅速走量，其原因就是代理商仰賴廠家，而不是廠家仰賴代理商。這種主體不同，主動權不同，是這種模式的根本。比如合力叉車、杭叉就是如此。他們在市場上擁有強大的話語權和占有率，合力叉車2010年的銷量是3萬多臺，2011年近5萬臺，2012年已經突破7萬臺了，就是得力于這種營銷模式的轉變。

　　但是其弊端是：代理商永遠不可能擁有自己獨家的品牌代理權，始終只是作為一個物流平臺的角色，也無助于自己公司的成長，而且渠道命運始終被捏在廠家手里，隨時可以取締。他們的客戶永遠不是沖著代理商的品牌去買的，而是沖著廠家品牌去的，換言之，換做阿貓阿狗都一樣能做好。

　　3、直銷代理并存。比如美科斯，他們前期給代理商拋出了巨大的利潤蛋糕，比如低價格，巨大的返利誘惑，廣告支持，樣車鋪底。代理商于是心動了，全力以赴的開拓市場，但是后期卻發現，廠家也在做直銷，有的地方甚至直接開設了門市部。這樣，就產生矛盾了。但大多數的代理商又同時在這樣的矛盾中繼續糾結的與廠家合作著，因為他們舍不得市場，唯有繼續努力的開拓。

　　然而，這種結果是，同床異夢，忠誠度下降，代理商也在日思夜想的尋找著其他品牌代理。

　　4、廠家培養、渠道資源共享的新型代理商。以龍工、柳工為例，其實龍工的代理商數量并不多，但都做的很大。而且他們的代理商隊伍很有意思，很多原來都不是叉車行業的。因為龍工、柳工有工程機械的銷售渠道，在前期大量的依靠了這部分工程機械的代理商來拓展市場，但是效果并不理想。于是龍工迅速轉變思路，開始扶植自己的代理商，走2S、4S店的經營模式，要求代理商首先必須是一般納稅人，有專門的經營場所，龍工廠家出錢統一裝潢，統一VI形象設計，并給與價格、政策、周轉資金上的大力支持。代理商必須建立銷售隊伍，大力拓展市場，不惜一切代價完成廠家下達的市場指標。于是，龍工在一兩年內迅速崛起，市場量迅速上升，在2010年龍工工廠銷量達到1萬多臺，2011年已經突破2萬臺。

　　但是，這樣的模式下面卻隱藏著很大的弊端：利益捆綁，一條繩上的螞蚱，廠家每年的指標迅速上升，代理商壓力劇增，利潤劇減，唯有不斷的走低價，犧牲單臺利潤跑銷量來賺取返利，同時依靠每年不斷遞增的量來補齊利潤缺口，甚至為了跑量采取分期付款，造成了貨款回收風險。如果一旦資金鏈斷了，或者代理商銷量下滑，就必然造成合作關系受損。如今這種現象已經在杭州、溫州、以及其他省市地區的代理商處都已出現，有的并走上了訴訟的程序，代理商巨虧，廠家起訴追款。

　　出現這種局面并不是說龍工廠家如何不講人情，而是由于這種拔苗助長式的模式只利于短期市場拓展，不利于長期市場跟進。像打了激素一樣，起來是迅猛的，但是根基不穩的同時已經埋下了隱患和病根。當市場發展一定瓶頸的時候，矛盾就必然隨之而來。如果龍工在這方面不作出及時的政策調整，下一步市場必然會受到很大的影響。

　　5、依托廠家，打造品牌形象，規范化經營管理，加強自身服務和競爭的核心能力。這種模式原先大多是代理商國外品牌叉車，比如林德、豐田、海斯特等品牌的代理商所采取的一種模式。首先是一個比較規范化的2S或4S門店，專業的展廳，規范的辦公場所，完善的組織架構，有專業的銷售團隊和售后服務團隊。但是，如今這種模式也漸漸的在國產叉車代理商隊伍中開始出現，管理經驗是可以引進并學習的。但是，這部分代理商并不完全仰賴于廠家的政策支持，而是依托廠家品牌，不斷的加強自身發展，塑造自身企業品牌形象。他們有定期的業務知識和禮儀培訓，會定期的開展與客戶的互相溝通與交流活動，每逢節氣會寄送賀卡或小禮物。會制定年度廣告宣傳計劃，和市場拓展計劃，然后拿出可行性方案和策略。

　　這種代理商是一種很專業、很新穎、很可靠的形象出現在了市場中，給客戶以更大信賴感和品牌信任度，同時也能更加直面一些大客戶和大型企業的需求，在同行對手的競爭中，無疑客戶會更加信賴于此類代理商。

　　但是他們選擇品牌的要求更高，這也是目前我們有些廠家即使很青睞于這類代理商，但也無法與之合作的緣故，因為話語權被他們掌控。

　　這種模式的最好優勢在于：市場被他們掌控，客戶群信賴的是他們，他們擁有與廠家平等的對話權，廠家要求他們要怎么做，他們也可以要求廠家要怎么支持，這種對話是對等、互相的。這樣的合作模式帶來的是長久、平穩、運轉良性、蓬勃強勁的發展前景。

　　通過上面的分析，我們清楚的看到了目前市場上代理商們所處的境地。應該說，我們每個人都知道，別人給的終究是別人的，唯有自己辛勤勞動所得才是自己的。因而，如果你要在市場中想獲得主動權和話語權，想在市場中獲得長久的發展和更大占有率，你就必須不斷強大自己。民族，唯有自強才能興旺，企業也是如此，各行各業都是如此。

　　但是，如何才能強大自己，這是每個人都夢寐以求想實現的。一句話：沒有捷徑，一步一個腳印，加強理念和知識的學習，往前看，穩步前行。如果做不到這一點，其結局必然是如我案例一所講的代理商一樣，最終只有消亡一條路，也許不會消亡，但已然沒了發展前途。

　　叉車行業現在也呈現出了兩極分化的局面，主機廠中大的越大，比如杭叉合力，小的越小，比如廈叉、靖叉、華和、吉鑫祥等，現在都處在了舉步維艱的境地。代理商團隊也是如此，各個地區代理商也都出現了這種局面，市場占有率兩極分化。但是，市場競爭的結果必然是大魚吃小魚小魚吃蝦米，現實是殘酷的，沒有人情可言。

　　假如說2008年的經濟危機并未如很多專家預言出現行業洗牌的結果，但是自經濟危機之后，市場卻已經在慢慢的開始洗牌了，這種局面正是“經濟危機后現象”所造成的。

　　因此，叉車行業代理商未來究竟怎么走？也許，仁者見仁智者見智，但是走專業化、品牌化、形象化、服務能力核心化的道路，毋庸置疑是正確的、可行的、必須的。