做IT的和開貨車的，在現(xiàn)在的中國哪個更受人尊敬？

　　這是一種商業(yè)之外的社會價值評判體系，盡管詭謬，然而對于每一個社會中的個體，可以不以為然，卻很難真正不屑一顧。

　　當年谷歌的兩位大中華區(qū)聯(lián)合總裁——李開復(fù)和周韶寧，就分別走上了這兩條不同的道路。

　　UT斯達康中國有限公司執(zhí)行總裁、首席運營官，谷歌大中華區(qū)聯(lián)合總裁，百世物流科技有限公司總裁周韶寧簡單卻絕不單薄的履歷上，百世是最不起眼的名字，然而正是這個潛伏了四年的企業(yè)，包容著他最遠大的商業(yè)理想。

　　他沒有一輛車，一個倉庫，卻建立起了一張廣及全國，深及四五級城市的信息化物流網(wǎng)絡(luò)；

　　他所做的每一個環(huán)節(jié)，運輸、倉儲、配送，都是供應(yīng)鏈上最普通不過的環(huán)節(jié)，然而卻藉著商業(yè)模式的威力，改變著整個中國物流產(chǎn)業(yè)的格局；

　　他的成功經(jīng)驗，被競爭對手DHL作為十大案例之一列入內(nèi)部學(xué)習(xí)教案；

　　他將世界500強企業(yè)的四分之一收入了自己的客戶名單；

　　他可以在短短一兩年內(nèi)，讓單個客戶的業(yè)務(wù)量實現(xiàn)上百倍的增長，并且，這樣的客戶在公司是主流，而絕非個案；

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　　用最瑣碎的細節(jié)，承擔最遠大的理想。

　　并不是沒有人做的東西才叫創(chuàng)新，并不是外表光鮮時尚的產(chǎn)業(yè)才能受人尊敬。

　　多元化的社會價值觀沖擊下，做物流遠比做IT更有難度。當商業(yè)邏輯與社會評判相錯位，也許只有真正放下一切關(guān)于面子與虛榮的糾結(jié)，才能真正看清并把握這個產(chǎn)業(yè)。

　　然而，周韶寧卻坦白說他真的愛面子。2011年9月，當《商界》記者在百世物流位于杭州的軟件園中與他見面時，他說他從來不愿意接受采訪，只因為覺得采訪總不能說自己不好，而如果做的沒有說的好，確實“挺難為情的”。

　　矛盾嗎？并不。因為他始終清楚地知道自己要什么，要做什么，所以才會對于自己的成績?nèi)绱藞?zhí)著。正如社會評判代替不了商界邏輯。他相信，終于有一天，他會改變整個中國對于物流行業(yè)的印象，而他打造的物流系統(tǒng)，也同樣會改變中國商業(yè)的供應(yīng)鏈體系。

　　唯有這樣的自信與堅持，才能夠支撐起那些不為人知的平凡與瑣碎。如同和記者見面前，這個UT斯達康和谷歌前總裁正在樓上的會議室里和司機、民工、庫工開會。“管公司的經(jīng)營事務(wù)我還行，管下面的員工我就不行了，只能靠下面的管理人員。”他笑得自在，沒有絲毫尷尬或輕視之意。

　　秋天的陽光里，這樣的笑配上最簡單的襯衫，與之前總是一身正裝的嚴肅相比，終是有什么已經(jīng)不一樣。

　　2006年以后

　　幾輛大卡車堆著嚴重超載的貨物，堵在上海到杭州的高速公路上，足足半個小時沒挪動半分。滾滾的黑煙接連升起，將這一幕定格成灰色的底片。六年以后，當那時還是UT斯達康中國區(qū)總裁的周韶寧回憶起2005年初眼前的這一幕時，終于相信，正是當年的那場塞車，改變了他之后所有的軌跡。

　　正是那天，出差從上海回杭州的周韶寧，被這幾輛卡車堵了近一個小時。中國的物流行業(yè)為什么這么亂？之后的日子里，純粹出于好奇，他開始對物流行業(yè)進行調(diào)查。

　　在國民經(jīng)濟中占18%的份額，企業(yè)小、散、亂、多的市場現(xiàn)狀，人才、資金的極度缺乏，當這些物流行業(yè)的現(xiàn)狀通過調(diào)查被反饋在面前時，他敏銳地捕捉到，物流行業(yè)所缺少的，是用更好的手段或商業(yè)模式來對市場資源進行整合，使整個行業(yè)做得更高效。

　　在那個中國IT行業(yè)的黃金年代里，用腳投票的資本爭先恐后地涌入互聯(lián)網(wǎng)、電子、信息等熱門產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)物流行業(yè)卻鮮有人關(guān)注。但市場需求卻實實在在地存在。2005年，中國的電子商務(wù)正在興起，而電子商務(wù)的本質(zhì)其實就是通過高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)給客戶帶來方便和實惠。

　　整合物流產(chǎn)業(yè)的想法就在這時寫入了周韶寧的商業(yè)規(guī)劃。

　　百世物流運營副總裁張芒粒（也是當時UT斯達康的運營副總裁），至今仍忘不了共事了9年的周韶寧當時帶給她的震驚：“有一天，他突然跟我說他想去做物流，當時我差點暈倒。”彼時人們對物流的了解，大多還停留在超載的卡車、魚龍混雜的快遞和塵埃滿地的倉庫上，和UT斯達康的中國執(zhí)行總裁，無論怎么看，都無法聯(lián)系在一起。

　　然而她卻沒有去勸周韶寧，因為她知道，他認準的事情最終總是要去做的。

　　暫時攔下周韶寧進軍物流步伐的，是那家叫谷歌的著名企業(yè)。

　　2005年中，已經(jīng)從UT斯達康離職的周韶寧接到了獵頭公司的電話，谷歌向他伸出了橄欖枝。

　　當時，李開復(fù)已經(jīng)成為谷歌中國的聯(lián)合總裁，而谷歌一向堅持的聯(lián)合總裁策略，使他們還需要另一名負責運營、管理和銷售的管理者。在貝爾實驗室工作了11年，在UT斯達康工作過9年，一手書寫了中國市場上小靈通神話的周韶寧，無疑是最合適的人選。

　　盡管一心開拓物流產(chǎn)業(yè)的周韶寧當時只說了三個字“沒興趣”，然而在與谷歌總部進行了多達23次的溝通之后，他卻最終成為了谷歌大中華區(qū)的另一名聯(lián)合總裁——一方面，谷歌始終是一個偉大的令人敬仰的公司，另一方面，他發(fā)現(xiàn)自己還需要更多的時間去了解物流行業(yè)，設(shè)計自己的商業(yè)模式。

　　在谷歌，周韶寧不再有產(chǎn)品研發(fā)的壓力，而是潛心于市場開拓以及提供更好的服務(wù)支持。

　　當時，李開復(fù)率領(lǐng)新的工程師團隊進一步加強谷歌的本地化程度，周韶寧從另外兩個角度提高谷歌在中國的受尊重指數(shù)：完善用戶支持平臺，以及匯集更大量的信息。這種天衣無縫的合作在2006年底止于那場沸沸揚揚的周韶寧離職風(fēng)波。

　　直到周韶寧離開了谷歌之后，外界對他離職原因的猜測依然流言紛擾。與總部商業(yè)思路產(chǎn)生分歧，業(yè)績不見明顯起色，重要的大客戶被對手微軟搶走……幾乎每天都有不同的版本。甚至與李開復(fù)不和負氣出走也成為“知情人士”透露給媒體的“內(nèi)情”。

　　太多的人對自己的離職有“說法”，周韶寧卻一直沉默，沒有澄清，沒有解釋，從那一刻起，他徹底消失出公眾的視線。

　　時隔四年多之后，周韶寧終于可以平靜地說起那段往事。“從谷歌離職，其實就是為了做物流。當時我在向谷歌辭職時已經(jīng)明確說明。并且，對外界說了離職是因為個人意愿，只是沒有說明是要做物流。”

　　對他的離職，谷歌絕不是沒有挽留，這足以反擊流言的任何版本。然而他只是沉默。因為在谷歌的一年，他逐漸想清楚了自己想要做的物流商業(yè)模式，于是，斷然選擇離開。

　　2006年底，時間流成一條靜默的回歸線。

　　谷歌的前總裁回來了。在一個名叫杭州的地方，暖風(fēng)游人醉。

　　2007年以后，周韶寧的商業(yè)之路步入了一個全新的領(lǐng)域，神話或是爭議，都從此成為被抖落在身后的塵埃。

　　來自外部的力量

　　2007年5月，依然在UT斯達康任運營副總裁的張芒粒接到了周韶寧打來的電話。他在電話里說：“再不出來做物流就來不及了。我非得開始做了。”

　　無論是在UT斯達康還是在百世物流，“來不及了”四個字成為周韶寧留給同事們印象最深的語言。對于他，創(chuàng)業(yè)好像就是一種使命，想到了，就一定要馬上、立即動手去做。

　　2007年9月18日，百世物流的歷史終于掀開。

　　最初的投資完全來自周韶寧個人。1000萬元人民幣，對于一個物流行業(yè)來說，完全稱得上微薄。

　　沒有客戶，沒有網(wǎng)絡(luò)，沒有團隊，有的，只有周韶寧個人的人脈、資源和影響力。

　　“物流行業(yè)蛋糕巨大，一年幾萬億元的產(chǎn)值。而中國的物流又太落后，信息技術(shù)運用非常差，都是低端競爭，無序地打價格戰(zhàn)等，浪費驚人，效率低下。一定需要有人出來改變這一切，進行資源整合。”從2007年五六月間開始，周韶寧之前的同事和朋友們當中，很多人聽到了他這番分析，目的很簡單——讓他們加入百世。

　　當時，周韶寧向他們介紹自己設(shè)想中的商業(yè)模式是：研發(fā)百世物流自有的軟件系統(tǒng)，以IT技術(shù)整合物流產(chǎn)業(yè)的各種資源，為客戶提供整體化的門到門的一站式物流服務(wù)。

　　如果仔細解讀，可以看出這一模式中隱約閃爍著谷歌的影子。在谷歌期間，周韶寧做的一項重要工作即是實現(xiàn)谷歌后臺對信息和資源的整合。用戶使用時只需在搜索條內(nèi)敲入關(guān)鍵字，網(wǎng)絡(luò)背后，谷歌中國的運營團隊會去尋找好的內(nèi)容源，與其加強合作。比如他會向合作伙伴提供相關(guān)的技術(shù)和產(chǎn)品，以換取對方網(wǎng)頁上的廣告位。

　　拋開面對媒體的生疏之外，周韶寧其實是非常擅于與人打交道。早在UT斯達康時，UT斯達康中國公司6位副總裁中，就有4位是他憑借個人魅力，從摩托羅拉、阿爾卡特等公司挖過來的。

　　成就這種驚人個人魅力的，也許正是那場為中國商界津津樂道的小靈通神話。

　　2000年，UT斯達康的小靈通項目正處于起步階段，信息產(chǎn)業(yè)部的一道文件打亂了他們所有的計劃。按照文件要求，小靈通只能在城市的局部來做，做為固話的延伸。一時間，業(yè)界一片擔憂和茫然，這個產(chǎn)業(yè)是否還有發(fā)展前景，會不會受到政策的影響？無人敢下定論。

　　在UT斯達康那場后來決定整個行業(yè)走向的緊急會議上，只有周韶寧斬釘截鐵地說：“沒關(guān)系，我們接著做，并且一定要大刀闊斧地做，因為市場就在那里。”他分析，當時手機很貴，話費也很高，不是普通老百姓能消費的。而小靈通是市話的話費，手機也比較便宜，正是市場所需求的。

　　經(jīng)此一役，周韶寧的市場前瞻能力和商業(yè)影響力在業(yè)界已無人質(zhì)疑。在初入物流行業(yè)時，這也給百世物流帶來了最初的團隊，從系統(tǒng)研發(fā)到運營、銷售、人事，百世最初的核心團隊，絕大部分來自于周韶寧當初在UT斯達康的同事。

　　對于周韶寧，這是一種幸運，或許也多少帶著一絲無奈。畢竟，除了他的個人資源以外，以公司最初一張白紙的狀態(tài)，很難真正吸引到物流專業(yè)的人才，因此，百世物流最初的團隊，是由少量物流專業(yè)的人員加上大部分UT斯達康的人員構(gòu)成。

　　直到四年后的今天，這種“外行管理內(nèi)行”的團隊構(gòu)建，依然成為外界對百世物流最大的質(zhì)疑，包括周韶寧本人也時常要面對這種專業(yè)上的詰問。每當這時，他只能淡笑。“這讓我怎么回答？我的回答永遠一樣，專業(yè)知識是可以學(xué)習(xí)的，而管理手段卻是不斷隨著社會的發(fā)展和資源的變化在改變。就像蘋果做手機一樣，其中又有多少人真正懂手機？技術(shù)人員和管理人員，永遠是需要互相學(xué)習(xí)的。”

　　“我一直堅持認為，一個行業(yè)的改變一定來自外界的力量。中國物流行業(yè)之前由做物流的人做了十年，結(jié)果是現(xiàn)在和十年前完全沒有變化。”

　　周韶寧自己是做技術(shù)出身，對于任何一個行業(yè)，他尊重技術(shù)，卻力圖用管理的力量讓技術(shù)的作用發(fā)揮到最大化。其實即使是在谷歌期間，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對他又何曾不是一次跨界呢？

　　標準化之外是什么？

　　做物流，重點在于做網(wǎng)絡(luò)，而難點也同樣是做網(wǎng)絡(luò)，尤其是對于周韶寧要做的大物流。

　　中國的供應(yīng)鏈體系正在他的眼前發(fā)生根本性變革。人們在網(wǎng)上購物，既要能快速送達，又要能送到從城市到鄉(xiāng)村的任何一個角落；店鋪以前開在一線二線城市，現(xiàn)在開在三線、四線、五線，直到村鎮(zhèn)，隨之對物流網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生的要求是：需要網(wǎng)點夠廣，能夠遍布全國各省市；要網(wǎng)絡(luò)夠深，能夠深入到四、五級市場。這樣的網(wǎng)絡(luò)，不僅投入巨大，而且要求信息化、自動化程度高——物流企業(yè)的利潤來自于效率，僅靠人工是難以實現(xiàn)這種高效的。

　　更大的難點還在于，網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與業(yè)務(wù)的開拓，在物流行業(yè)是一對與生俱來的矛盾。沒有網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)做不了；如果沒有業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)閑置會帶來巨大的虧損。

　　一切優(yōu)越的商業(yè)模式，真正到了執(zhí)行階段，終要落腳于具體的業(yè)務(wù)。

　　運輸是周韶寧最初決定整合的資源。

　　“現(xiàn)在的物流行業(yè)信息流通度不大，效率很低。你需要一個整體的資源整合方，來幫助你解決企業(yè)每一天運作中會遇到的物流需求。比如產(chǎn)品什么時候送，送到哪些不同的地方，現(xiàn)在要找好幾家公司才能完成。最好的辦法是，一家公司能把你的這些東西整合起來，為你提供一種整體性方案，做到門到門的整體服務(wù)。”

　　那時候，周韶寧經(jīng)常背一個大包四處找客戶，有時候一天可以跟五個客戶，從早到晚，每次花兩個半小時，把這些同樣的東西講上五遍。

　　剛剛創(chuàng)業(yè)的心態(tài)就是，每見個客戶都特別興奮。“你現(xiàn)在再讓我一天講五遍，我可能真有點講不下去了。”他坦白地笑了。

　　傳統(tǒng)的物流行業(yè)，在運輸上就是簡單地買輛車，把貨運到目的地，這是標準化的物流服務(wù)。然而作為第三方物流，有一萬個客戶，就有一萬種物流要求，比如送到門店，送到大賣場，送到經(jīng)銷商，對物流服務(wù)的要求都不一樣，還有的需要驗貨、清點及其他一些特殊服務(wù)。盡管快遞行業(yè)早已成一片紅海，但這種標準之外個性化的物流服務(wù)卻依然鮮有。原因就是標準化的網(wǎng)絡(luò)需要靠很大的業(yè)務(wù)量來維持經(jīng)營，把過多的時間花在一個客戶身上是得不償失的。

　　這種非標準化的物流服務(wù)，正是周韶寧所全力打造的。

　　2007年10月26日，百世物流終于迎來了第一個客戶，LG要將一車貨從杭州的工廠運到吳江。

　　盡管這第一單金額只有1200元，然而卻是百世商業(yè)模式的第一次成功實驗。尋找適合的運力資源，委托其進行運送，百世擁有了自己的第一條線路。

　　出于對百世一站式門到門物流模式的好奇，開始有客戶把少量的線路拿給百世來嘗試一下。而真正體現(xiàn)百世商業(yè)模式的物流網(wǎng)絡(luò)，也正是在這一過程中開始建立：北京有客戶需要把貨運到在武漢、成都的各大賣場，百世就馬上在武漢、成都招人，建設(shè)組織，并與當?shù)嘏渌蜋C構(gòu)建立合作，同時尋找和確定從北京到武漢、成都的承運商，發(fā)展成自己的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，尋找各種物流資源，并把它們匹配起來，成立的第一年，百世物流擁有了幾十家客戶，把自己的網(wǎng)絡(luò)擴展到全國十幾個城市，并建立起與之配套的管理制度。而百世自主研發(fā)的綜合運營平臺GeniMax系統(tǒng)的適時推出，更是使得網(wǎng)絡(luò)內(nèi)信息流通的速度大幅提升。2009年底，百世的客戶增加到上百家，網(wǎng)絡(luò)隨之拓展到全國三十個省市；2010年擁有了200余家穩(wěn)定的大客戶，網(wǎng)絡(luò)延伸到全國50多個省市，并實現(xiàn)了向二三級城市的網(wǎng)絡(luò)延伸。

　　創(chuàng)業(yè)公司永遠在跟時間賽跑。較之于犧牲效率地盲目追求速度，在速度和效率之間找到平衡點卻是周韶寧更看重的。

　　大客戶時代

　　離開谷歌后，周韶寧的名字再一次在媒體上出現(xiàn)時，是和郭臺銘、馬云這樣的重量級人物聯(lián)系在一起。盡管堅持著自己的低調(diào)作風(fēng)，然而媒體曝出阿里巴巴和富士康1500萬美元投資百世物流的消息，卻讓一直潛伏在物流行業(yè)的周韶寧再次被拖上水面。

　　周韶寧回憶，這次投資，只是源自一次與郭臺銘一起吃飯時，談到自己要去做物流，做一個中國的UPS。郭臺銘馬上表態(tài)說：“這個好，我要支持你。”恰好馬云那天也在，淘寶網(wǎng)本身對物流行業(yè)便有大量的需求，便促成了這次合作。

　　富士康與淘寶，一個做生產(chǎn)制造，一個做電子商務(wù)，恰好代表了當前中國物流行業(yè)的兩類不同的大客戶。然而這樣的合作，卻遠非周韶寧設(shè)想中的百世物流典型的大客戶養(yǎng)成模式。

　　真正實現(xiàn)了他客戶發(fā)展戰(zhàn)略的，是那個名叫李寧的品牌。

　　2008年3月，百世物流開始給李寧做運輸，從上海倉庫發(fā)貨到江蘇，一個月金額不到3萬元，百世負責從倉庫接貨，干線運輸和末端交貨委托給一家承運商。做了一個月后，承運商突然提出不想做了，原因之一是經(jīng)常會少貨，賠付量高，另外終端本來要開箱點貨，有些客戶卻不配合。

　　發(fā)現(xiàn)問題后，百世馬上與承運商約定，公司在李寧倉庫點貨裝箱后，貼上密封膠帶，如果送到客戶那里少了貨，膠帶又沒有損壞，便由百世來賠付。解決了承運商問題后，公司又派員工到當時問題比較多的蘇北地區(qū)，親自拜訪收貨的經(jīng)營商，討論問題解決方案。之前，從來沒有一個承運商到末端去拜訪收貨人，這給百世創(chuàng)造了良好的口碑。2008年7月，合作僅三個月，李寧便將廣州等地的業(yè)務(wù)也交給了百世，隨著區(qū)域的增加，業(yè)務(wù)量越來越多。

　　2009年9月，張芒粒突然接到在北京開會的周韶寧的電話。電話里他張口就說：“不好了，出大事了！”張芒粒一驚，沒想到他接下來說：“李寧要把五萬平方米的倉庫給我們管，我們敢不敢接啊？”

　　那是帶著絕對自信的戲謔。加上這筆業(yè)務(wù)，李寧每月在百世物流的業(yè)務(wù)量已經(jīng)達到400萬元。這是百世典型的大客戶培育模式。從區(qū)域性的小額業(yè)務(wù)做起，一個區(qū)域一個區(qū)域擴大，所有的大項目都是由一些小訂單串起來。就像周韶寧所說：“不是把客戶拉進來就會產(chǎn)生利潤，而是真正要靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓業(yè)務(wù)一點一點增加。”

　　2008年，百世物流開啟了自己的大客戶時代，然而飛速發(fā)展的機遇中，卻暗含風(fēng)險重重，波詭云譎。

　　物的流動本身是各方面商業(yè)活動所造成，因此物流的風(fēng)險不僅來自于企業(yè)經(jīng)營本身，更與大的經(jīng)濟環(huán)境息息相關(guān)。

　　2008年9月，金融風(fēng)暴席卷全球。周韶寧竟然感受到了許久未曾有過的緊張。連夜開會，他最終做出的決定是，減慢發(fā)展速度，對整個網(wǎng)絡(luò)做一些收縮，主動淘汰一些質(zhì)量不好的客戶，保證資金回收和項目安全。

　　如果說在UT斯達康時，冒著政策風(fēng)險做小靈通是一種尖銳的魄力，那么這次的收縮，則是圓潤的智慧，收放間的微妙平衡，對他也許更重要。

　　接下來，當百世在2008年底嘗試杭州同城快遞業(yè)務(wù)，卻因為當時網(wǎng)絡(luò)規(guī)模不足業(yè)績并不如人意時，他在叫停時不會猶豫，“今天做沒做好，不一定證明就不能做，也許只是時間還沒到。”

　　贏了DHL

　　2009年7月，美國第二大的食品谷物餅干制造商家樂氏在中國進行物流倉儲招商，吸引了八家國內(nèi)知名的物流企業(yè)競標，最后剩下的，是百世物流和它的競爭對手，全球快遞、物流行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者DHL。

　　盡管從2008下半年起，百世物流就在給家樂氏做運輸，但每個月也僅有2萬元業(yè)務(wù)，并且當時百世沒有做過大型的食品倉，也沒有食品倉庫，而DHL給卡夫等企業(yè)做食品倉庫，其在北京的食品倉庫堪稱是業(yè)內(nèi)標桿。

　　這明顯是場實力懸殊的競爭，甚至連百世自己的員工都沒有信心。

　　只有周韶寧始終相信，決定物流質(zhì)量的，是服務(wù)，而非硬件。而且優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就在于能否做好每一件瑣碎的小事。

　　當時，競標的地點在山東臨沂，兩家在當?shù)囟紱]有倉庫，各找了一個倉庫合作伙伴，以備家樂氏考查。

　　除了流程、文件、監(jiān)控、進出門的安保措施等一系列軟件準備之外，倉庫打掃得一塵不染，玻璃窗擦得锃亮，燈具全部重新?lián)Q過，甚至倉庫門口的窨井蓋破了也要馬上換掉……百世的準備工作，細到連草坪上的一株雜草都不放過。

　　正是這些看起來沒有技術(shù)含量的小事，讓家樂氏最終選擇了百世，并一次簽了三年服務(wù)協(xié)議，每月業(yè)務(wù)金額達300萬元。

　　又是典型的百世客戶成長路徑，而這次的競爭，甚至被DHL作為他們內(nèi)部的十大案例之一做成教案，主題是“我們?yōu)槭裁摧斀o百世”。

　　原因其實真的只是那些每個人都能想到的小事，只不過并非每個人都愿意做。

　　盡管以網(wǎng)絡(luò)和IT技術(shù)作為整合資源的手段，盡管百世一直在努力提高信息化、自動化的水平，然而物流從本質(zhì)上來講畢竟是一個服務(wù)行業(yè)，越是了解得深入，周韶寧越是會深刻領(lǐng)悟到其中的種種瑣碎。

　　以前，他談的是技術(shù)、芯片、基站、數(shù)據(jù)服務(wù)，現(xiàn)在他談的是貨車、快遞、倉庫；以前他管理的是出自世界名校的高級工程師，現(xiàn)在，他面對的是最低層的庫管、司機、操作工……他甚至要刻意調(diào)整自己的語言，才能夠讓他們聽懂他要表達的是什么。這種外界看來由云端到草根的行業(yè)轉(zhuǎn)換，與其說是技術(shù)上，不如說是心理上的轉(zhuǎn)變，并非每個人都愿意并能夠面對。

　　盡管周韶寧對《商界》記者說，做職業(yè)經(jīng)理人與做公司創(chuàng)始人沒什么不同，但壓力卻以另一種方式實實在在地體現(xiàn)在了他的身上：在百世物流，他的年薪是1美元；以前出差他住五星級賓館，創(chuàng)辦百世后，他與管理層約定，從他開始，出差一律都住7天、如家、漢庭等連鎖酒店。

　　然而，總有些什么是不變的。比如，拋開了一切身份，那個叫周韶寧的工作狂。

　　創(chuàng)辦百世物流以來，周韶寧每天在辦公室呆到半夜三更，并像以前在UT斯達康時一樣，經(jīng)常開會開到凌晨一兩點。于是，公司便有了著名的“百世夜總會”——夜里總開會。

　　當辛苦與歡樂能夠真正化合在一起，便是企業(yè)最天然的凝聚力。

　　贏了DHL，還有什么對手不能戰(zhàn)勝？DHL之戰(zhàn)的勝利不但讓公司士氣大振，也讓周韶寧徹底放開了手腳。2009年6月，還是周韶寧一句“再不做就來不及了”，百世物流開始建立倉庫，推出倉儲服務(wù)，打造覆蓋全國的實體運營網(wǎng)絡(luò)。兩年的時間里，公司在全國三十多個城市建立起倉庫，真正實現(xiàn)了倉儲、運輸、配送的一站式服務(wù)。客戶只需要提供運送的時間、地點、數(shù)量、方式、收貨對象類別等信息，其他一切，從方案的制訂，到物流的實現(xiàn)，都由百世來完成。

　　與時間的合同

　　在最初讓周韶寧決定投身物流行業(yè)的原因中，電子商務(wù)的發(fā)展是一項重要的因素。然而在現(xiàn)實中，百世卻把電子商務(wù)物流放到了網(wǎng)絡(luò)布局的最后一步。

　　“線上的電子商務(wù)和線下對物流的要求很不一樣。線上交易中，貨物的去向是不固定的，是零散的，因此需要一個很大的網(wǎng)絡(luò)才可以完成。”周韶寧坦言，百世在2008年進行的那次同城速遞的嘗試，最終使他意識到這一點。

　　2010年4月，借助與淘寶物流寶的合作，百世物流終于開始進入電商物流，隨后在上海建立起電子商務(wù)倉。

　　他看中的，是電子商務(wù)驚人的市場增長速度，而底氣，自然來自于網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)的日益完善。

　　那是一筆與時間的合同。

　　2011年夏天，當百世物流走到了第四個年頭，大客戶名錄上已經(jīng)排滿了家樂氏、李寧、LG、阿迪達斯、馬克華菲、達芙妮、美的、雅芳等知名企業(yè)與品牌。2010年，百世銷售額超過3億元，2011年按目前的發(fā)展速度，這一數(shù)字很可能是10億元以上。

　　周韶寧終于不用再每天背著大包，去向客戶一遍遍重復(fù)百世的商業(yè)模式與理念。騰出手來，他開始仔細梳理這個龐大而精密的網(wǎng)絡(luò)。

　　對于第三方物流運營商，由于網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建是依靠整合各方物流資源完成，因此對于網(wǎng)絡(luò)的掌控和管理無疑猶為重要。周韶寧給百世物流設(shè)定的模式是：將網(wǎng)絡(luò)分為自營、加盟、戰(zhàn)略合作伙伴三部分。全國56個城市，大的中轉(zhuǎn)中心和干線班車由公司自營，末端的收件、配送則由加盟商完成，運輸、倉庫由全國各地的合作伙伴來完成。將網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點和干線握在手中，就等于掌握了整個網(wǎng)絡(luò)。

　　到2011年8月，百世物流的自營體系已經(jīng)深入全國范圍內(nèi)的二級城市，加上加盟商和合作伙伴，幾乎已經(jīng)覆蓋了全國四五級城市即縣級市場，能夠為客戶提供供應(yīng)鏈設(shè)計與優(yōu)化、電子物流與網(wǎng)絡(luò)化倉儲管理、干線運輸、區(qū)域和同城配送等一站式物流管理外包服務(wù)。而周韶寧為百世所設(shè)計的那套物流信息系統(tǒng)，不但早已經(jīng)實現(xiàn)了與各種客戶端口和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的無縫對接，更可以通過“云計算”，為客戶提供不需要任何軟硬件系統(tǒng)的供應(yīng)鏈信息服務(wù)。在業(yè)內(nèi)，這當然是獨一無二的。

　　他果然還是做技術(shù)的人。掂量著手里白色外殼的iPhone4，周韶寧更愿意把百世物流類比為蘋果的軟件商店APPLE STORE，他做的也是一個基于平臺的物流商場，客戶可以根據(jù)自己的實際需求，在百世的平臺上挑選各種需要的產(chǎn)品。

　　就在記者與周韶寧對話的前幾天，他剛接到李開復(fù)打來的電話，說準備寫一本前谷歌人員的創(chuàng)業(yè)故事，請他一定抽空“配合”。

　　他們向著不同方向走上創(chuàng)業(yè)的道路，比較，總是那么難以避免。只是，誰都從來不是誰的影子，當互聯(lián)網(wǎng)信息化技術(shù)嫁接于傳統(tǒng)的物流行業(yè)，也許有一天，谷歌的兩位前總裁終會殊途同歸。

　　2011年，周韶寧49歲。

　　世間萬物，正從他飛馳的車輪上匆匆流過。