杜邦的全球多元業(yè)務(wù)物流管理
來源：杜邦
| 2010-07-29 17:00
杜邦公司的全球物流團(tuán)隊(duì)的難題在于滿足公司18個(gè)業(yè)務(wù)部門各自的供應(yīng)鏈需求同時(shí)還需充分利用杜邦的強(qiáng)大組合購買力。
杜邦總裁和首席執(zhí)行官John A. Kroll這樣形容杜邦這個(gè)化工巨頭的企業(yè)戰(zhàn)略：從冰川式模式轉(zhuǎn)變?yōu)檠┍朗健！ ?BR>
公司龐大－－體現(xiàn)在業(yè)務(wù)遍布全球和雄厚財(cái)力－－是上述模式的特征之一。雪崩的概念更能強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)今市場中一個(gè)龐大公司應(yīng)有的表現(xiàn)：速度和靈活性。許多大公司在競爭上更像冰川－－巨大緩慢且不宜調(diào)整方向，但一旦啟動(dòng)，他將沿途掃蕩一平。
Kroll認(rèn)為大公司應(yīng)該像雪崩式思考，快捷、迅猛、流動(dòng)，易于跨越障礙，易于改變形狀并迅速到達(dá)各個(gè)地方。不論現(xiàn)在和未來，速度和靈活性將是創(chuàng)造價(jià)值的核心所在。
Kroll這番話的意思是要清楚表明杜邦在管理其物流業(yè)務(wù)上的能力：杜邦的任務(wù)是將任何貨物按時(shí)安全送到任何地方并因此領(lǐng)先一步。理解杜邦公司的龐大和復(fù)雜性就可以理解這個(gè)任務(wù)有多艱巨。杜邦公司已有200年歷史，總部位于Delaware的威明頓(Wilmington)，旗下?lián)碛?0多個(gè)業(yè)務(wù)各異的子公司，這些公司歸類為18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(SBU)。杜邦子公司還包括石油公司Conoco。杜邦業(yè)務(wù)跨度極大，從開發(fā)生產(chǎn)拳頭產(chǎn)品如Coriancoutertop和StainMaster地毯，到生產(chǎn)各類化工產(chǎn)品、纖維、聚合體、樹脂以及其他工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。某些產(chǎn)品屬于或含有極危險(xiǎn)物質(zhì)。這些公司和業(yè)務(wù)部門管理全球70多個(gè)國家的175個(gè)制造和加工工廠，75個(gè)研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室。如今杜邦已是業(yè)務(wù)遍布全球，擁有79000名雇員，年?duì)I業(yè)額為兩百四十億美元的超級(jí)跨國公司。
杜邦全球物流總監(jiān)Charles N.Beinkampen的看法是，杜邦是一個(gè)多元化公司，服務(wù)不同的市場并管理多條供應(yīng)鏈。杜邦全球物流作為企業(yè)采購部門的一部分所面臨的挑戰(zhàn)是，如何支持各個(gè)業(yè)務(wù)公司和部門的物流需求，并能充分利用這些公司整體的雄厚購買力。Beinkampen相信物流任務(wù)來自業(yè)務(wù)需求，必須完全考慮所服務(wù)市場、客戶及所面臨的競爭。
核心價(jià)值至上
Beinkampen強(qiáng)調(diào)，針對(duì)杜邦所有的業(yè)務(wù)，首要考慮的是公司的核心價(jià)值所在。杜邦是價(jià)值驅(qū)動(dòng)型公司，不論個(gè)別業(yè)務(wù)是何種業(yè)務(wù)，杜邦始終把眼光放在真正重要的事情上，大量這種事情都圍繞安全問題。杜邦運(yùn)輸?shù)呢浳镏校?0%包含危險(xiǎn)產(chǎn)品，近20%劇毒物質(zhì)用于制造。顯然安全性和環(huán)境保護(hù)問題擺在頭號(hào)位置。杜邦稱這類物品為
“游戲規(guī)則改變者”，做得差后果將不堪設(shè)想，做得好杜邦將能占據(jù)優(yōu)勢(shì)甚至可能給競爭對(duì)手設(shè)置不易跨越的行業(yè)障礙。
盡管杜邦還沒有做到零事故，但已經(jīng)做到?jīng)]有涉及危險(xiǎn)材料的重大事故。物流部門對(duì)貨運(yùn)商的安全性要求極為嚴(yán)格，并定期對(duì)貨運(yùn)人的安全操作履行程度進(jìn)行檢驗(yàn)。杜邦將安全表現(xiàn)和其它核心價(jià)值同管理人員的薪資直接掛鉤，稱之為“感受管理”。
杜邦公司物流管理始于安全管理，作為杜邦價(jià)值鏈的核心過程一部分，物流管理還幫助業(yè)務(wù)部門提高服務(wù)質(zhì)量并降低成本。在以貨量降低成本方面，杜邦極為成功并領(lǐng)先于其它公司。杜邦每年的貨運(yùn)支出接近十五億美元，這個(gè)龐大數(shù)目自然意味著杜邦有更多物流業(yè)務(wù)談判的主動(dòng)權(quán)。但杜邦真正出色的在于其物流操作執(zhí)行。杜邦認(rèn)為許多公司物流部門能夠談判得到非常優(yōu)惠的合同，但不能有效執(zhí)行具體物流業(yè)務(wù)。杜邦所作的是在所有業(yè)務(wù)部門密切控制物流執(zhí)行，要求在談判中給杜邦提供優(yōu)惠條件的承運(yùn)人就是能實(shí)際運(yùn)輸貨物的公司。由此杜邦所做到的與談判桌上的承諾保持一致，給市場和承運(yùn)人都建立信譽(yù)。杜邦的這種做法使得公司的成品運(yùn)輸支出在業(yè)務(wù)增長和國際運(yùn)輸增多的情況下仍能逐年下降。
集中管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)物流
在95和96年兩年中，杜邦的物流支持為公司節(jié)省了約一億六千萬美元。其中三千萬美元純粹出自費(fèi)率下降，其它則來自一次性節(jié)約和供應(yīng)鏈效率提高如減少關(guān)稅、使用免稅區(qū)和供應(yīng)鏈流程改進(jìn)。杜邦的供應(yīng)鏈操作能力實(shí)際上間接影響到其利用運(yùn)輸量進(jìn)行物流業(yè)務(wù)談判的能力。杜邦在物流領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)來自對(duì)全球18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門的整合。
杜邦為此建立了一套相應(yīng)整合機(jī)制，由杜邦成立的獨(dú)立的物流領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)。這個(gè)物流領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)由來自各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)物流操作和成本控制的物流經(jīng)理組成，在杜邦處理主要的外包項(xiàng)目時(shí)這個(gè)委員會(huì)作為采購委員會(huì)介入，負(fù)責(zé)決定外包業(yè)務(wù)并監(jiān)控執(zhí)行結(jié)果和聽取匯報(bào)。由于各業(yè)務(wù)部門都有代表參與物流領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)合作，杜邦可以獲得所有業(yè)務(wù)部門在決策執(zhí)行上的高度一致。這種整合多元化業(yè)務(wù)物流加以集中管理有利于統(tǒng)一行動(dòng)并聚合優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然要在這種模式下順利運(yùn)行也需要大量協(xié)作。杜邦已將多數(shù)日常運(yùn)營外包，內(nèi)部保留安全管理、經(jīng)營生產(chǎn)計(jì)劃、優(yōu)勢(shì)管理和同所有承運(yùn)人談判等核心功能。
杜邦在美國國內(nèi)的貨物運(yùn)輸原先由各工廠獨(dú)立負(fù)責(zé)，后集中于北卡羅來納州的查落蒂(Charlotte)歸由美國總統(tǒng)班輪的分支APDLS管理。所有杜邦業(yè)務(wù)部門通過這個(gè)中心訂艙運(yùn)貨。杜邦公司同各貨運(yùn)公司談判得出一個(gè)附有費(fèi)率和服務(wù)項(xiàng)目的可選擇承運(yùn)人清單。每個(gè)業(yè)務(wù)部門據(jù)此預(yù)先選擇好一系列承運(yùn)人。運(yùn)輸管理中心的分析員主要業(yè)務(wù)是對(duì)約39000對(duì)起點(diǎn)終點(diǎn)間的貨物運(yùn)輸進(jìn)行優(yōu)化，并遵循戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(SBU)的選擇指派貨物并向承運(yùn)人訂艙。在查落蒂中心的這套操作流程80%實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，最終目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)一個(gè)系統(tǒng)，能讓一個(gè)來自業(yè)務(wù)部門的訂單無需紙張和電話聯(lián)系就能自動(dòng)激發(fā)發(fā)貨通知和訂艙操作。
在管理供應(yīng)商進(jìn)貨方面，杜邦也采取整合策略，外包給一家大的運(yùn)輸公司全面負(fù)責(zé)所有杜邦在美國工廠的零擔(dān)貨物運(yùn)輸。
杜邦的全球物流運(yùn)作也集中后外包給少數(shù)幾個(gè)物流整合商：將全球進(jìn)出口業(yè)務(wù)包給美國的BDP國際公司和歐洲的Kuehne & Nagel公司。之前這項(xiàng)業(yè)務(wù)分散給許多貨物代理商和報(bào)關(guān)行處理。在兩年的時(shí)間里，杜邦同一些物流公司試驗(yàn)了九個(gè)項(xiàng)目，根據(jù)服務(wù)商的業(yè)務(wù)全球化程度和信息技術(shù)能力將服務(wù)商范圍逐漸縮小，最終選擇了BDP和K&N。BDP同時(shí)還負(fù)責(zé)杜邦在世界各地的設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目物流支持。BDP的服務(wù)包括依照同杜邦的合同為所有貨物訂艙并實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)量目標(biāo)，維護(hù)杜邦的費(fèi)率數(shù)據(jù)庫，提供審計(jì)后費(fèi)率報(bào)告，準(zhǔn)備和填寫各類發(fā)貨單據(jù)，跟蹤貨物等等，所有工作都實(shí)現(xiàn)電子化。K&N主要在歐洲地區(qū)為杜邦提供服務(wù)，包括為杜邦的一些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門進(jìn)行專業(yè)化倉儲(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營管理。K&N保證99％的供應(yīng)率以滿足杜邦的高標(biāo)準(zhǔn)物流要求如準(zhǔn)時(shí)服務(wù)和設(shè)備可及度。
杜邦采取集中管理策略的原因有一些，其中之一是由于杜邦的物料運(yùn)輸特點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生變化。杜邦每年有大約二十五萬批次跨國界運(yùn)輸，進(jìn)出口價(jià)值達(dá)一百四十億美元。這些進(jìn)出口多數(shù)發(fā)生在美國到歐洲和亞洲之間。杜邦預(yù)計(jì)未來公司的業(yè)務(wù)增長主要來自海外業(yè)務(wù)，因而在美國境外投資不斷增長，區(qū)域間的貨物運(yùn)輸如亞洲各地區(qū)間運(yùn)輸也不斷增加。在這種形勢(shì)下，原先的采購運(yùn)輸模式顯得分割不連貫和低效。在邊界清關(guān)時(shí)常有由于信息不完整造成的延誤，并且不同業(yè)務(wù)部門對(duì)海關(guān)的條例規(guī)則的理解都不盡相同。另外，杜邦的業(yè)務(wù)重點(diǎn)在縮減供貨周期和提高整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存清晰度。分散式管理要同大量人員和供應(yīng)商打交道，很難取得好的效果和及時(shí)數(shù)據(jù)。再者，杜邦的龐大業(yè)務(wù)需要更全面清晰及時(shí)的信息來支持決策、談判并提高其競爭優(yōu)勢(shì)，特別是全球競爭。舊的復(fù)雜的供應(yīng)商和運(yùn)輸管理網(wǎng)絡(luò)已不能適應(yīng)杜邦全球業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
重視供應(yīng)鏈關(guān)系管理
杜邦在縮減供應(yīng)商和服務(wù)商數(shù)目的同時(shí)非常重視培養(yǎng)與他們之間的高度信賴和開放交流的合作伙伴關(guān)系。
BDP和K&N公司同杜邦合作已久，他們也極為重視維護(hù)這種高效的合作關(guān)系。杜邦同BDP和K&N之間定期舉行物流經(jīng)理和供應(yīng)商項(xiàng)目管理小組的討論會(huì)以坦率交流看法，提出問題和改進(jìn)建議。在討論中各方一直對(duì)運(yùn)輸和配送模式和流程仔細(xì)檢查以發(fā)現(xiàn)任何可以節(jié)省成本的改進(jìn)措施。
在由BDP操作的一個(gè)從美國到澳大利亞的運(yùn)輸試驗(yàn)項(xiàng)目里，BDP將全部流程電子化：從貨物起運(yùn)，所有商業(yè)和運(yùn)輸數(shù)據(jù)即整合在一起直接發(fā)送至澳大利亞的進(jìn)口報(bào)關(guān)行，然后迅速利用電子單據(jù)清關(guān)。這個(gè)過程中單據(jù)全部無紙化，清關(guān)手續(xù)在貨物到達(dá)前即完成，無任何延誤。好處是運(yùn)輸可靠性和貨物清晰度極大提高，位于澳大利亞的工廠可以利用途中貨物信息來控制庫存。銷售部門也可以非常從容地根據(jù)此信息進(jìn)行提前銷售。
BDP在國際運(yùn)輸中使用先進(jìn)信息技術(shù)上一直處于領(lǐng)先。它是第一個(gè)同美國海關(guān)使用遠(yuǎn)程自動(dòng)清關(guān)系統(tǒng)的公司，并一直在化工領(lǐng)域表現(xiàn)出眾。包括杜邦在內(nèi)的許多國際化工公司在逐步安裝使用SAP的ERP系統(tǒng)時(shí)，BDP已是獲得SAP認(rèn)證并具備同SAPR/3系統(tǒng)有接口能力的國際海運(yùn)系統(tǒng)。在杜邦各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門實(shí)施SAP的銷售和配送模塊時(shí)，BDP得以領(lǐng)先其它服務(wù)商一步為杜邦提供相應(yīng)接口服務(wù)。
在另一個(gè)從美國到歐洲的設(shè)計(jì)提前銷售的運(yùn)輸試驗(yàn)項(xiàng)目中，運(yùn)送的貨物是需求很旺的用于從涂料到牙膏等產(chǎn)品的白色氧化鈦。原先這種貨物由歐洲的一家配送中心運(yùn)送，貨物先運(yùn)至比利時(shí)的安特衛(wèi)普(Antwerp)，從那里的配送中心再做二次運(yùn)輸。杜邦現(xiàn)在可以利用供應(yīng)鏈中的準(zhǔn)確信息在貨物還在途中時(shí)就可以處理訂單和進(jìn)行銷售，貨物可以不經(jīng)配送中心，在港口集裝箱卸貨后即可直接轉(zhuǎn)運(yùn)給客戶。原先的一部分內(nèi)陸運(yùn)輸可以省掉，專注于海運(yùn)談判后海運(yùn)費(fèi)率下降，在客戶看來訂貨周期也大大縮短。
雖然杜邦物流團(tuán)隊(duì)在選擇外包伙伴時(shí)不以項(xiàng)目盈利多少為標(biāo)準(zhǔn)，但這仍然是一個(gè)期望指標(biāo)。同BDP和K&N的合作讓杜邦也能夠更有效管理資產(chǎn)。并且長期穩(wěn)定的合作關(guān)系給杜邦還帶來優(yōu)惠的合同價(jià)格。通過合作伙伴提供的持續(xù)的流程改進(jìn)、完善的教育培訓(xùn)和技術(shù)支持服務(wù)，杜邦的運(yùn)輸費(fèi)用節(jié)省從開始的8%上升到14%。
縮減服務(wù)商數(shù)目帶來競爭優(yōu)勢(shì)
杜邦縮減服務(wù)商數(shù)目能使杜邦集中精力同幾個(gè)實(shí)力雄厚的物流公司合作，這種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系提高了杜邦物流運(yùn)作效率，并增強(qiáng)了杜邦在一些極為艱難的環(huán)境下的競爭優(yōu)勢(shì)，最終使杜邦在全球競爭中處于領(lǐng)先。當(dāng)然縮減服務(wù)商數(shù)目的危險(xiǎn)是對(duì)其依賴性過高導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)增加。杜邦的物流部門自然意識(shí)到了這一點(diǎn)，在更多外包物流運(yùn)營的技術(shù)業(yè)務(wù)時(shí)，杜邦同時(shí)也對(duì)備用系統(tǒng)進(jìn)行投資以備急需。例如如果BDP或K&N中止同杜邦的長期合作，杜邦可以無需重新設(shè)計(jì)其現(xiàn)有系統(tǒng)就可以同其它服務(wù)商連接進(jìn)行業(yè)務(wù)。
杜邦物流部門從美國田納西州的孟菲斯往烏茲別克斯坦偏遠(yuǎn)地區(qū)運(yùn)送高危險(xiǎn)品氰化鈉就是這么一個(gè)例子，雖然不是一件易事，這項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)杜邦來說已經(jīng)是家常便飯。在處理這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，物流部門作了仔細(xì)分析。這些氰化鈉用于烏茲別克斯坦采礦業(yè)，同水接觸時(shí)有劇毒性，屬于高度管制的危險(xiǎn)品，運(yùn)輸過程中須經(jīng)不同部門批準(zhǔn)。同經(jīng)過的國家相關(guān)部門的合作是個(gè)問題，這些國家的相應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施比較薄弱，最后貨物到達(dá)的地點(diǎn)是一個(gè)偏僻山區(qū)，通信手段貧乏并且可靠度極低，另外這些貨物運(yùn)到付款，所以運(yùn)輸費(fèi)用也是個(gè)因素，雖然不是決定因素。
杜邦物流部門拿出的第一個(gè)方案似乎太過理想：高度依賴杜邦同SeaLand服務(wù)公司的合作關(guān)系。SeaLand公司在俄羅斯經(jīng)營已有一些年，他們?cè)O(shè)計(jì)了一條利用從俄羅斯到烏茲別克斯坦的陸運(yùn)路線。這個(gè)方案也的確有些理想化，同SeaLand公司的合同中途出了差錯(cuò)，貨物被擱置在鹿特丹等待運(yùn)輸路線指示。最后貨物經(jīng)由香港被運(yùn)往中國，在那里裝上鐵路車做長途運(yùn)輸。途經(jīng)Kasikstan時(shí)，一個(gè)磅秤變化要求所有貨物轉(zhuǎn)載，但最終貨物安全運(yùn)到了目的地。之后，杜邦開辟了另一條相對(duì)容易些的從漢堡用卡車到黑海再到Balkan地區(qū)的路線，并有三條候選路線以備急需。這個(gè)項(xiàng)目驗(yàn)證了杜邦物流的自動(dòng)調(diào)節(jié)應(yīng)變能力和效率，以及同供應(yīng)商SeaLand，OOCL和Fritz的合作關(guān)系處理能力。現(xiàn)在杜邦已經(jīng)實(shí)現(xiàn)固定對(duì)烏茲別克斯坦運(yùn)送氰化鈉。
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