近年來，醫(yī)藥企業(yè)自建物流項目不乏新例。去年11月29日，九州通集團建成的北京現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心；今年春節(jié)后，南京醫(yī)藥股份有限公司的醫(yī)藥物流項目奠基開工；2月26日，國藥控股的廣州現(xiàn)代物流中心也正在啟動……

　　在國內(nèi)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)紛紛涉足醫(yī)藥物流的背后，呈現(xiàn)出不約而同的產(chǎn)業(yè)一體化經(jīng)營變革：醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)通過鏈接藥品供應上下游，達到控制物流鏈。這是否可取？醫(yī)藥制造企業(yè)的物流地盤該誰做主？

　　為何不是第三方

　　陜藥集團物流項目籌劃辦相關人士坦言： “一直以來，陜藥集團物流業(yè)務都是旗下的分 (子)公司獨立運作的，諸如西安楊森、西安正大的物流業(yè)務自成體系。籌建醫(yī)藥物流項目能整合分 (子)公司的物流業(yè)務，統(tǒng)一為集團旗下的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)提供一體化的物流服務。”

　　熱衷斥巨資建設、經(jīng)營醫(yī)藥物流項目，陜藥集團意欲何為？

　　陜藥集團的思路，也是國內(nèi)多家醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的一個寫照。這些企業(yè)在紛紛強調(diào)物流資源整合的同時，不約而同地體現(xiàn)了 “以我為主”的發(fā)展思路。流通環(huán)節(jié)的高成本也許是促進醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)投建醫(yī)藥物流項目的重要原因。沈陽藥科大學沈玉文教授告訴我們，醫(yī)藥流通領域藥品價格之所以高居不下，一個重要原因是流通環(huán)節(jié)占了很大的成本。目前經(jīng)營企業(yè)的利潤率保守估計也在30%~40%，而生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的利潤率僅在10%~15%之間。

　　產(chǎn)業(yè)一體化經(jīng)營思路正在成為越來越多的制藥企業(yè)的選擇。

　　從政策層面來看，根據(jù)今年年初發(fā)布的 《關于進一步規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購工作的意見》中規(guī)定，必須委托具有現(xiàn)代物流能力的藥品經(jīng)營企業(yè)向醫(yī)療機構(gòu)直接配送。這無疑為醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)通過發(fā)展、構(gòu)建營銷網(wǎng)絡開展物流服務，提供了政策支持。

　　北京悅康醫(yī)業(yè)集團有限公司董事長說： “即使國家政策允許，但國內(nèi)部分所謂的第三方物流企業(yè)醫(yī)藥物流服務能力不敢恭維。我們曾與一些物流公司合作過，但是由于不具備專業(yè)的醫(yī)藥物流設備、設施，藥品質(zhì)量很難保障，造成合格出廠的藥品運輸過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題，曾給我們造成很大的損失。”

　　機遇與風險并行

　　我國藥品價格過高飽受詬病，其罪魁之一便是中間流通環(huán)節(jié)中 “關卡”重重， “雁過拔毛”。今年年初的統(tǒng)計數(shù)字顯示，目前全國藥品批發(fā)企業(yè)已達1.65萬家，零售企業(yè)近14萬家，全國零售藥店總數(shù)12萬家。但覆蓋全國性的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)極少，各自為政、分散經(jīng)營，規(guī)模化、集約化、網(wǎng)絡化的程度較低。
 
　　“單兵作戰(zhàn)”的運作模式，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)與市場需求之間的脫節(jié)時有發(fā)生。陜藥集團全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢在于，能使需求和銷售更加匹配，集團內(nèi)部醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)之間、生產(chǎn)與物流協(xié)作會更加順暢，分(子)公司能夠共享資源，為提高物流效率營造了良好的外部環(huán)境。

　　但是陜藥集團全產(chǎn)業(yè)鏈運作模式，能否在集團內(nèi)部真正實現(xiàn)平滑銜接，似乎還需要觀察。3年前，哈藥、石藥、廣藥等國內(nèi)110多家醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)與四川科倫藥業(yè)、德仁堂等120家醫(yī)藥流通企業(yè)簽訂聯(lián)盟協(xié)議，雙方將在供貨、終端促銷、門店維護、資金支持等方面實現(xiàn)合作。這是我國醫(yī)藥行業(yè)中藥企和流通企業(yè)首次大規(guī)模的聯(lián)合。但是僅就哈藥一家來說，其子公司三精制藥已在西北、西南、華東、東南、華北、東北等八大行政區(qū)建立了八大商業(yè)公司，編織三精的營銷網(wǎng)絡。但是八大商業(yè)公司和哈藥其他子公司并不共享網(wǎng)絡資源，甚至是業(yè)務上的對手。集團內(nèi)部尚且如此，難怪會有“聯(lián)而不盟”的說法。因此，陜藥集團如何改變分子公司在物流環(huán)節(jié)的各自為戰(zhàn)，將極大考驗陜藥集團決策層的協(xié)調(diào)能力。

　　此外，相對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)而言，專注于生產(chǎn)、研發(fā)的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，流通領域中的營銷網(wǎng)絡無疑是其短板之一。潘強告訴我們，該醫(yī)藥物流項目開工之前，我們在陜西地區(qū)收購幾家醫(yī)藥商業(yè)做得比較好的醫(yī)藥連鎖商業(yè)企業(yè)，以期物流業(yè)務開展奠定了一定網(wǎng)絡基礎。

　　與銷售網(wǎng)絡相比，潘強更擔心的是來自于醫(yī)藥物流項目一旦開始運作，醫(yī)藥商品的配送量能否讓它 “吃飽”。按照規(guī)劃，項目分兩期建設。一期設計總貨位18000個,2010年年底前建成達標后,年銷售額可達50億元。

　　縱向一體化趨勢

　　與國藥整合旗下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)搞一體化的配送服務相比，陜藥集團的醫(yī)藥物流項目還融合了上游生產(chǎn)和下游銷售，打造全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式，似乎與國外先進的醫(yī)藥物流模式更為接近。

　　醫(yī)藥物流中心 (項目)建設正在國內(nèi)蔚然成風。但是發(fā)展現(xiàn)代物流首先應以降低費用提高效率獲得最大的利潤為根本出發(fā)點，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況、配送藥品的規(guī)模及醫(yī)藥市場的需求來建設，還要考慮到企業(yè)資源的最優(yōu)化配置，不能盲目崇外，一哄而上。醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)應充分利用現(xiàn)有的品種、人員、倉儲、運輸、質(zhì)保等資源優(yōu)勢，實施流程再造，以最小的費用獲得最大的收益。

　　因此，針對國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)“散、亂、小、差”的現(xiàn)狀，不但要像國藥整合醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，更需要提高醫(yī)藥生產(chǎn)領域的集中度(2009年年初，全國藥品生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量是6300多家)。陜藥集團打包運營的發(fā)展模式，也許為國內(nèi)醫(yī)藥物流的發(fā)展提供了一種可借鑒的模式。

　　對于資金實力、管理能力稍遜一籌的中小醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)來說，可通過物流整合提高物流服務水平、降低物流成本。陳文玉建議：“一是在作業(yè)層面上，積極優(yōu)化內(nèi)部作業(yè)流程以提高效率和客戶服務水平，并探索與第三方醫(yī)藥物流企業(yè)的合作模式以取得成本降低；二是在戰(zhàn)略層面積極參與到大型企業(yè)領導的供應鏈整合中去，從上下游環(huán)節(jié)取得成本降低和服務提高。”