1 引言

　　我國區域經濟發展不平衡，地區產業結構不合理，主表現為：三次產業間比例不合理，產業鏈也不盡合理。第三產業比重偏低，在第二產業中，工業結構比較單一，重工業經濟總量和增速都明顯高于輕工業。產業鏈短，在工業產業中，初級產業多，下游產業少，科技含量和附加值較高的產業更少，產業集群尚未形成，巨大的資源優勢未能轉化為產業優勢，屬于比較典型的“二元結構”。隨經濟全球化趨勢日益加劇，區域產業結構不合理，企業競爭力弱，導致我國企業面臨的市場環境非常嚴峻。面對諸多國際跨國公司，國內企業競爭力不足已經顯現。因此，問題的核心就是調整與優化產業結構，強化和提高企業核心競爭力，這是增強國力的需要，也是企業進人新階段的需要。因此，如何實施可持續發展，調整與優化產業結構，提升企業競爭力，已經成為地區經濟發展中一個嚴峻的課題。而物流業屬于生產性服務業，是現代經濟分工和專業化高度發展的產物，對第三產業的高端化發展，產業結構調整起到積極的促進作用。

　　經過多年演變，中國經濟得到高速發展，世界銀行：在2006年已經超過英國成為世界第四大經濟體。我國巨大的經濟總量已經產生巨大的貨物流量和貨物價值量，導致我國對物流有著迫切需要，第三方物流得到迅速發展，但現代物流業還處于初級階段，存在物流業管理體制和機制方面的障礙，本土第三方物流服務商競爭力弱，導致第三方物流企業內部與外部快速發展的形式不匹配，第三方物流企業內部如何實現管理創新以匹配企業快速發展的外部環境，明確如何通過物流的管理創新來實現產業結構升級和提高競爭力的過程，成為企業發展的關鍵。

　　從匹配的角度，進行物流管理創新，通過物流管理創新，增強物流企業競爭力，隨著時間的推移，當企業達到一定規模和獲得一定的能力后，獨立的產業就形成了，相應的地區產業結構最終得到調整，完成產業結構重構。而物流業屬于生產性服務業，其快速發展可以帶動其主體產業和其相關輔助產業的迅速發展，增加第三產業占國民經濟的比重，進而優化我國三次產業間的比例結構，就是通過中遠案例所揭示的現實意義所在。

　　2 相關文獻回顧

　　關于第三方物流(TPL)概念，國內外的學者至今仍無統一定論，國外常稱TPL為契約物流、物流聯盟、物流伙伴或物流外部化，類似于外協或契約物流，James C.Johnson(1998)，Lieb(1993)BO等不同的國家、組織、學者對其從不同的角度進行了闡釋。總的看，國內外關于第三方物流定義如汗牛充棟、見解千差萬別，存在很大分歧。2001年4月由國家質量技術監督局發布的《GB/T18354—2001物流術語》對第三方物流給出了如下的定義：第三方物流是由供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式。匹配理論是組織行為學，組織心理學，人力資源管理研究的重點(Pervin，1968;Schneider，1987等)。目前匹配理論已經得到進一步的應用，更多的被用到了戰略研究等領域，關于戰略匹配，Bates(1992)p1提出了“戰略匹配”，Henderson與Venkatraman(1992)規范了眾多與戰略匹配相關的概念并提出了企業戰略匹配的理論模型沖1，Jerry Luftman(2000)提出的業務一lT戰略匹配成熟度模型(Business—IT Strategic Alignment Maturity Model)，Henderson與Venkatramarl(1993)提出的企業戰略和IT戰略的對應的戰略匹配模型(Strategic Alignment Model，SAM)，Brown，Eisenhardt(1998)[91對企業如何匹配環境提供了更深入的分析，Zaijac，Kraatz，Bresser(2000)¨叫提出了戰略變革匹配環境的規范模型，對企業的戰略變革如何匹配環境的變化很有啟發。

　　管理創新理論代表人物RayStata(1989)。他首次提出了公司中的管理創新問題，明確的區分了產品創新、流程創新和管理創新，指出管理創新是公司發展的瓶頸，也是企業管理中沒有受到普遍重視的問題。PierreJeanBenghozi(1990)副把管理創新與市場創新和技術創新區別開來。Stata認為，許多美國公司落后之處正是在于管理創新的問題，他把管理創新看作是充分利用技術領先優勢的必要條件，這一點與FarrokhAlemi(1999)副的觀點一致，并得到了他的實證性研究結論的支持。在國內，芮明杰(1994)叫認為管理創新是指創造一種更有效的資源整合范式。常修澤(1994)副把管理創新界定為對新的管理方式方法的引人。管理創新包括企業的組織形式、管理機制、機構設置、規章制度等廣泛的內容，它是企業實施創新戰略的基礎和保證。通過管理創新，企業可以促進科技與知識資源的優化配置，建立企業創新機制，提高創新能力。

　　3 管理創新匹配模型

　　為明確管理創新戰略如何匹配于企業總體戰略，本文基于已有的匹配理論，結合管理創新戰略理論，在文獻分析的基礎上，構建了第三方物流管理創新匹配模型。

　　企業戰略是指一個公司對產品和市場在競爭領域的定位選擇問題，包括企業的經營范圍、經營能力和管理機制三個方面;經營范圍包括市場、產品、服務、顧客/客戶群、公司的競爭區域以及影響商務環境的競爭者和潛在競爭者。經營能力指為公司提供潛在競爭優勢的關鍵成功因素和核心競爭力。這包括品牌、研究、制造和產品開發、成本與定價結構、銷售和分銷渠道。管理機制指公司如何規定管理層、股東和董事會的關系。也包括政府規定如何影響公司，以及公司如何管理與戰略伙伴的關系和匹配。

　　管理創新戰略指企業在管理創新中的定位選擇，包括企業對創新的范圍、創新能力和管理創新機制方面的選擇。管理創新戰略的目標主要是構建一個有利于企業創新的組織機構、管理模式和運行機制。

　　組織基礎設施和流程指企業的內部資源，它對企業所選擇的戰略提供有效的支持，體現企業對資源的整合，包括管理基礎設施、流程、技能三個方面。管理基礎設施是指公司組織業務的方式，流程指如何開展公司的業務活動，技能指人力資源方面的考慮因素，如雇傭、解雇、激勵、培訓、教育等，是企業總體戰略的基礎設施。

　　管理創新基礎設施和流程是根據企業業務運作和管理創新戰略來確定企業目前和未來的管理創新的應用需求，包括體系結構、流程、技能三個方面。體系架構指企業允許將內部資源整合入一個體系的政策、選擇和組織結構。流程指用來進行管理創新的各種實踐和活動。技能指管理創新在人力資源方面的考慮因素。

　　4 中遠第三方物流管理創新案例分析

　　2002年，是我國第三方物流市場發生巨大變化的一年，一批超大型國有物流企業投身第三方物流市場，改變了市場格局，拉開了國有物流企業進軍我國第三方物流市場的序幕，其中包括中遠物流。中遠物流緣起于中遠集團為了發展在航運及物流業的領先地位，2002年1月8日通過整合企業內部物流資源，成立了中遠集團全資子公司中國遠洋物流公司。通過此舉措，公司優化了全球供應鏈管理，為客戶提供全方位物流服務。中遠物流在細致考察市場需求和對自身實力分析的基礎上，重點開拓了汽車物流、家電物流、項目物流和展品物流四大物流品牌。為客戶提供高附加值服務，并著力建設鐵路運輸、駁船運輸、城際快運和航空運輸四大物流通道。在較短的時間內完善了“中遠物流”的物流服務資源，建立了空運、城際快速運輸、鐵路運輸、駁船支線等運輸網絡。目前該公司已穩居中國物流企業之首，在國內擁有300多個業務網點，有140多萬平方米堆場、1200多臺各式車輛、3000多臺裝卸設備，在全國居于領先地位。中遠在1998年率先在中遠車輛動態管理系統引進了衛星定位管理系統(GPs)。倉儲采用了DCNET庫存管理系統，實現了現代物流管理。

　　作為以航運業為主的物流企業，主要依靠人工處理信息的傳統處理手段已經不能滿足全球業務的需要、大量的單據、數據，都需要在一定的數據平臺上運作。集裝箱運輸具有特殊性，集裝箱要送到客戶手中，箱子要返回，還要從無貨的地方調到有貨的地方，管理和跟蹤目標眾多，路經復雜，傳統處理手段是不可能實現資源的有效配置的，隨著業務量的增加，此問題已經成為企業發展瓶頸。

　　為了解決這一問題，實現企業競爭戰略目標，中遠集團進行了一系列的管理創新。其主要舉措是決定用信息管理系統來解決這個問題，中遠集運在信息系統的管理上經過了引進國外軟件、自主研發、購買IRIS-2和二次開發等一系列的演迸過程，然而最初的實施過程并不盡如人意。直到IRIS-2系統引起了中遠集運的關注，該系統是一個實時的業務跟蹤系統，能將每個運作環節的關鍵數字都提取到系統中，時刻記錄發生在全球各個角落、每個運作環節的事情。該套系統是全過程管理，從最初的定艙、中介貨、航線設計、供應商，到碼頭、堆場、箱子的管理等。有了該系統中遠集運就可以掌控全球各地的業務信息。但。從1996年到2000年中遠集團經營狀況處于低谷，虧損非常嚴重，而該系統從購買到建設實施大約要花費10億人民幣。企業面臨著戰略決策，集團高層就此事進行討論，魏總裁認為就算中遠沒錢去造船，也要建設會對中遠未來發展起到巨大作用的高效的信息系統。于是，為實現企業總體戰略，企業作出了管理創新戰略決策。終于，中遠集運在2000年底購買了這套全球集裝箱運輸信息集成系統。

　　該系統購買之后面臨很多問題，包括如何的具體實施、推廣、如何讓集團業務規范到系統中去?與之相適應的是相應的如何從體系結構，流程，技能等方面為管理創新戰略提供支持。當時魏總提出，“人不行換人”，必須保證所有的事情跟著系統走，系統怎么做就怎么做。在集團高層的支持下，也面臨者巨大的壓力，中遠集運從2001開始在全球的中遠系統內實施這套IRIS一2系統。

　　為了解決IRIS一2系統的實施過程中出現的管理體制問題。中遠集運敝了一系列管理上的貨運體制和代理體制改革。如中遠貨運原來與中遠集運是中遠集團下屬的一個子公司，通過資產重組，在海外上市的時候將其納人中遠集運，成為中遠集運的全資子公司。這樣做的目標就是要將利潤體現在一個點上，使總體利潤最大化，適合系統的要求。中遠集運還專門成立一個BPS(business program system)部門來推動該系統的實施。BPS部門由集團年輕的業務精英組成，這些人員都是財務，箱管和港口等部門的業務骨干，他們年輕，學習能力強。BPS作為業務和IT之間的橋梁，他首先理解系統，理解數據和信息流，并將現行業務裝到系統中來，然后同口岸實施相結合，調研結果再同系統比對，然后進行調整，來不斷的滿足客戶的需要。到2003年，IRIS-2最終在中遠集運取得了重大成功。

　　從整個中遠物流管理創新過程，可以歸納出，中遠物流管理創新獲得成功的創新匹配途徑(如圖2)，首先，為適應激烈競爭，從企業戰略出發在企業戰略指導下實行管理創新從而有了管理創新戰略。隨后，制定企業管理創新戰略并執行，有了管理創新戰略后與之相適應的是管理創新基礎設施建設，從體系結構，流程，技能等方面為管理創新戰略提供支持，而支持企業戰略的組織基礎設施及流程等在這個發展路徑中不起關鍵性作用。

　　5 結論

　　通過中遠物流的案例研究，我們已經可以認識到，管理創新對于組織的支持已經成為組織持續競爭優勢的重要來源，激烈的競爭環境意味著，建立與企業戰略相適應的管理創新戰略，要求從企業戰略出發，并結合企業資源作出反應。此外，中遠物流管理創新獲得成功的創新匹配途徑在其適用范圍上有其局限性，但對于國有企業進行物流管理創新具有重要的啟迪作用，該種方式物流管理創新主要適用于國企性質的企業，因為此類企業，大多采取官僚式組織結構，組織結構上的權威性，使其管理創新戰略得以順利推廣。這就是通過中遠物流案例所揭示出的現實意義和該理論模型的理論意義。