又雙叒叕有快遞發生停運！12月初，據《極目新聞》報道，近一周以來，四川雅安部分區縣的快遞網點暫停了派送服務。有網友在社交平臺吐槽，自己發往四川雅安的快遞中途被無故退回。對此，雅安市郵政管理局工作人員表示，因罰款問題，當地相關快遞企業正與上級公司協商，該局也在協調此事。經過介入，涉事快遞已于12月11日陸續有序恢復營運。

　　事實上，“雅安事件”并非個案。據媒體公開報道，2021年前后，關于快遞網點老板跑路、快遞停擺等現象，就屢屢登上網絡熱搜。鐵打的總部流水的網點，網點層面的輪換、更迭、洗牌等，其實每年都有。做快遞本身就是一場“豪賭”，有人春風得意，就有人一敗涂地。

　　值得關注的是，今年網點層面的“風波”也悄悄發生著一些轉變。前有“吳江共配”的暴雷、震動整個行業；后有陜西某快遞幾十個加盟商聯合停運，一地雞毛；再有成都快遞被傳停運，后被當地相部門辟謠，虛驚一場。

　　萬變不離其宗，此類事件發生的核心原因，無非就兩個字——利益！只不過，相比以往，在總部與網點打造命運共同體的當下，今年的矛盾激化點開始轉向“共配”。為何？究其原因，主要集中在三方面：

　　一是服務側，快遞競爭進入價值服務階段，各家快遞在服務質量與要求上參差不齊，共配難以做到單一品牌高質量服務的獨立性，業務做到總統籌上的一致性；

　　二是降本側，降本增效是如今快遞企業運營主旋律，共配由于不是快遞企業主導，在降本增效特別是快遞派費上無法達成統一意見；

　　三是業務量側，存量市場競爭加劇，業務量關乎到生死存亡，各企業對業務量有更多追求，共配亦無法權衡。

　　多重因素影響下，共配網點加盟商面臨兩難的尷尬境地，一時間“網點還要不要共配？”成了行業討論的熱點話題。01共配網點陷入兩難從快遞共配從業者給出的信息，通常來講，一級加盟商不允許共配，只有二級加盟商才允許共配，而共配的二級加盟商又會衍生出眾多小的末端代理共配網點，乃至個人承包的共配小網點。

　　快遞共配的本質，是“共享”，是降低和平衡網點成本的一種集約化運營模式。

　　一方面，由于每家快遞品牌的業務量不均衡，可能導致部分資源閑置，造成資源浪費，如場景、人員、設備等配置資源，共配在一定程度上可實現資源集約化發展，避免資源重復建設與浪費，縮小快遞員的派送區域，提高派送密度，把單一包裹派送轉變為多品牌包裹配送，實現1+1>2的效果；

　　另一方面，最近幾年，快遞市場競爭可謂慘烈，愈演愈烈的內卷，壓力層層傳導下，末端網點與快遞小哥的生存空間與收益也不斷被擠壓，苦不堪言；再加之“增量不增收”的各項考核下，一線勞動力不足、從業者不穩定的現象也開始凸顯。這一現狀也為快遞共配打開了更廣闊的發展空間。

　　現如今，國內快遞已步入存量市場競爭，存量市場競爭搶占市場的籌碼是以服務質量制勝，服務好不好，數據會反饋，市場也會用腳投票。但在快遞企業大舉降本增效、數智化改革轉型，打造以服務質量優先，推行差異化服務，以及價格戰暗流涌動的當下，快遞共配無法與總部步調達成一致，就一如前文開頭所說，總部甚為關注的三個方面，共配無法權衡，不符合市場規律和自身發展所需。

　　對此，有行業專家認為：快遞共配最大的問題是“抹殺個性”：當快遞升級做產品分層時，如果底層仍在做共配，產品品牌力就被同質化。與此同時，現在總部給到的派費能不能夠養活一家網點，是個問題，能不能夠給到足夠的利潤，也是個問題，做“共配”至少能夠攤薄成本，這也是現實。

　　事實，也確實如此——

　　不共配很多網點難以為繼。比如，一個擺在眼前的狀況是，城市與城市間、城市各區域與區域間在派費上也存在較大差異。雖說國家相關部門一直在努力推動末端派費價格上調，但由于各地區發展程度不同，價格戰暗流涌動，很多城市與城市區域的網點生存空間依舊在暗地里不斷被壓縮，網點為生存，共配是最佳、也是唯一選擇，也是讓前期投入不白白打水漂的鋌而走險的方式。

　　共配又面臨很對不確定性。如總部的政策態度、不敢做過多投入，服務跟不上等等，且一旦“總部發威”，必然“殃及魚池”。當總部感知到某些區域的共配服務者擁有了一定話語權或者是產生了與總部抗衡的底氣，就會采取打壓式策略，最終導致總部與共配管理者之間產生分歧。最差的結果就是造成區域性網絡動蕩，比如共配管理者跑路、在配送上施壓停擺等；遭殃的則是作為基層代理的末端共配網點和個人承包的共配小網點，這些末端共配網點需要向上結算業務費用或討要加盟費。

　　網點零點的太難了，不共配難，共配或許更難。02網點還要不要共配？總部怎么看？從了解來看，目前快遞共配共有四種模式——

　　第一種是松散模式，僅在末端進行共配的共配模式，各方通過共享部分資源，如倉庫、設備等，實現公共成本的共同承擔，降低成本，各方依舊按票收費，獨立運營；

　　第二種是股權模式，是比較緊湊的集中共配模式，由多家快遞公司的老板共同成立股東會，并以入股形式創建合資公司；

　　第三種是第三方運營模式，各參與方共同組建一個第三方公司，獨立運營，按股分潤；

　　第四種是買斷模式，參與共配的企業中資金實力雄厚的一方買斷公司所有權、運營權。

　　整體看，發展現狀上，四種共配模式，亦各有利弊——

　　第一種會好些，主要在末端進行共配，各末端網點并沒有絕對控制權，也難以形成業務集約化狀態，較利于避免各方間發生利益糾葛，因此該模式并非真正意義上的共配，更傾向于共享；

　　第二種最大的優勢是能有效避免管理混亂，實現統一管理，但也是極易出問題的模式，合伙生意存在諸多困難，如管理權的爭奪、利益的劃分等問題，很難達成一致；

　　第三種是各家快遞公司按照事先商量好的價格把件直接托付給第三方共配公司派送，所以不存在投資、管理權的問題，但權力一旦下放、交給第三方，在收件量上總部會遭到一定的沖擊；

　　第四種模式可以很好解決股權問題，但買斷意味著受總部約束力，可能會隨著共配方發展變化，總部在話語權的比重也會發生變化，而且也要看參與方是否愿意被買斷、共配態度如何，買斷方能否更好的統籌整個公司。

　　問題又來了：四種共配模式，哪一種更適合當下快遞網點的發展現狀和需要？

　　綜合排序，僅如果快遞共配想要更好發展下去，第一種松散模式應該會成為快遞網點做共配性價比高的選擇，也符合共配的意義。

　　驛站老鬼從通達公司總部一些相關人士處了解到，原則上大家都不鼓勵不支持快遞共配、特指“城市共配”。不支持原因有二：一是各家服務質量、出臺政策等標準不一；二是大家更愿意通過自身的品牌優勢，讓網點單量持續增長。

　　在農村、偏遠快遞配送上，各家總部總體還是持支持態度的，農村、偏遠地區，件量少，共配可以降低快遞運行成本。

　　股權模式雖是四種模式中，能克服股權與管理方面問題的，但就實際操作而言，參與各方的合作難度并不低，是最容易出問題的共配模式。行業研究人士稱，因為不同快遞公司合作共配，極大考驗共配點的經營和管理能力，由于參與共配合作的不同快遞公司可能在業務量、派件時間等方面存在差異，統籌這些差異無疑是困難的，各操作各的就難以實現集約共配的目的，“吳江共配”就是非常典型的例子。

　　第三方運營模式，如果管理運營者針對每家快遞業務需求情況做規范化的分層式管理配送，也是一種可以走長遠的發展模式，不過成本太高，推行很難；第四種，要買斷更是難上加難。

　　然而，快遞網點為了生存，就算快遞公司不支持共配、明確取消共配，實質上共配也存在，只是間接變相了運營的模式。如從原先傳統一家門店經營三到五家快遞的模式轉變為一個老板經營多家快遞，老板不是一個名字，但這些臺前老板都有千絲萬縷的關系，像是親戚、家人等，表面上拆分了好幾家，實則歸屬于一人，有一些例如客服、設備、場地都有可能是共享的。

　　一言以概之，在快遞競爭壓力一年比一年大的現實情況下，部分網點為了活下去，共配就成了最后一根救命稻草；同時基于總部給予的不確定性，共配也可能是壓死部分網點的最后一根稻草。

　　老鐵們，你們怎么看？