一、引子

　　財經作者吳曉波在其著作中，對比了中美互聯網發展路徑與現狀后得出一個結論：

　　2000年互聯網泡沫之后，原本亦步亦趨的中國公司走上了一條與美國完全不同的商業運營之路。與美國同行相比，中國人也許沒有發明革命性的互聯網技術，但是他們在商業模式與用戶體驗上的努力是卓越的。美國人發明了推動進步的技術，而中國人找到了盈利的方法論。其同時以C2C、B2C、網上書店、郵箱等中國互聯網領域的商戰為例，指出中國人統治中國互聯網。

　　這個結論如果切換到物流領域，尤其是發展較為成熟的快遞領域，我們可以從一個新的視角得出新的結論。在不同的體量、不同的經濟發展程度、不同的地理環境，逆襲的中國快遞還需要仰望國際巨頭嗎?還能從這些“前輩”身上學習什么?中國快遞的優勢又在哪里?

　　4月16日，中通研究院發布《國外快遞企業的發展與中外比較》，報告全面梳理了聯合包裹、聯邦快遞、DHL、雅瑪多等四家國際物流快遞巨頭的發展路徑、發展經驗以及中外快遞市場對比等。在對國外快遞企業的頂禮膜拜至今依然甚囂塵上的當下，這份報告的內容與見解甚有啟發。

　　二、崛起：不同巨頭的發展路徑

　　放眼海外，美歐日等發達國家和地區的快遞業起步較早，從中誕生出的快遞企業也跨越時代發展，一步步成為當今的行業巨頭。從之前4大到現在3大(TNT被FedEx收購)，中國的物流快遞企業一直視之為標桿，但回到其各自發展背景看，其定位與崛起的路徑卻各不相同：

　　1.UPS

　　UPS現在是世界上最大的快遞承運商與包裹遞送公司之一，但最初其是作為一家信使公司成立的：

　　19世紀末20世紀初，美國西進運動催生了“淘金熱”，西部城市引來大量人口涌入，造成了這些地區美國私人信使與遞送服務的需求非常大。為了滿足這種需求，UPS應運而生。

　　隨著外在環境的不斷變化(無線通信技術的變革、零售革命的變遷、州際公路運輸的法制障礙消除)，而后其依次經歷了同城信使——零售包裹服務商——全國性陸運包裹配送的演化，最后成為了美國公路快遞巨頭。

　　2.FedEx

　　聯邦快遞FedEx成立于1971年，遠晚于UPS(1907年)。它之所以能崛起，在于商流的發展帶來了新的物流需求：

　　20世紀60年代以后，美國國內經濟發展迅猛，美國的貨流呈現出“高密度、高價值、高時間敏感”的特點，FedEx抓住這個物流需求存在的市場機會，投入巨資自建航空機隊并開創“軸輻式”的運營模式。

　　所以，盡管晚于UPS，FedEx卻彎道超車在航空快遞領域占據領先的市場地位，形成了差異化發展的高競爭壁壘。

　　3.DHL

　　德國敦豪DHL目前是全球最大的國際快遞公司，同時也是全球第一的海運和合同物流提供商。

　　成立于1969年的它，采用不同于FedEx大規模購機的重資產模式，而是利用客機開展國家間的快遞業務，并迅速把業務拓展到菲律賓、日本等亞太地區，并成為70年代唯一一家提供隔夜國際快遞的公司。

　　2002年私有化后的德國郵政完成對DHL的100%收購，此后DHL便成為德國郵政集團的旗下品牌之一。

　　4.YAMATO

　　創立于1919年的雅瑪多是日本知名的短距離運輸貨車公司之一，1923年關東大地震之后，復興帶來了飛速增長的運輸需求，雅瑪多隨之發展壯大。

　　20世紀70年代日本經濟因石油危機而陷入萎縮，由此帶來的生產與消費模式的轉型帶動了物流模式的改變，大宗貨物的業務萎縮、多品種、小批量、多批次的運輸業務興起。1976年，雅瑪多突破國企郵電局和國有鐵道時效慢、效率低、不上門的業務痛點，引入“宅配”理念，以“黑貓宅急便”為品牌提供家庭和個人的包裹遞送。

　　簡單梳理上述企業發展簡史，關于其崛起，基于中通研究院報告，我們可以總結如下：

　　1.基于需求，適應變化

　　外在環境影響個體生存，需求激發供給，供給支撐需求。經濟與社會的每一次轉型，都促使快遞業態和競爭格局的動蕩。四家國外快遞企業的發展壯大是不斷隨外在環境變遷，把握發展機遇并滿足市場需求的過程。

　　2.依靠母國，支撐實力

　　快遞巨頭的發展，離不開母國強大的支撐實力。一個跨國公司的成長受到該國宏觀經濟基礎、中觀產業基礎與微觀企業能力等因素的共同影響。四家國外快遞企業之所以能夠崛起成為當下領先的快遞巨頭，與它們母國強大的綜合經濟實力、產業發展等因素密不可分。

　　3.歷經沉浮，剩者為王

　　在上述企業創立之初與發展過程中，也面臨著各種對手的競爭。不過這些國外快遞企業，基于本國國情及經濟發展的需要，適時調整經營戰略與策略，歷經歷史浮沉而存活下來，并一步步壯大，“剰者終成王”。

　　4.先發優勢，建立壁壘

　　相比中國，美德日是世界上最早崛起的工業發達國家，在這種土壤中誕生發展的四家快遞企業，因此具備了較強的競爭優勢和先發優勢，對于后來才成長起來的行業競爭者來說，自然構筑了較高的市場競爭壁壘。

　　與之對應，中國本土快遞，走出了一條具有自己特色的發展之路。

　　三、逆襲：中國快遞的崛起路徑

　　結合中通研究院發布的這份報告，本文認為中國快遞和上述四家國家快遞巨頭相比，具有以下不同點：

　　1.不同的環境

　　與誕生在美日等工業化發達國家的巨頭不同，中國快遞誕生之初，是在改革開放，外貿勃發，同時也是郵政行業尚未放開的環境下。而后中國快遞的迅猛發展，也得益于互聯網帶動的電子商務的發展。這些均要求快遞企業迅速成網、快速送達，同時成本也不能太高。

　　除此之外，從經濟社會文化環境角度對比，中國快遞也不是歐美精英創業，而是草根創業，車輛都是需要考量的成本，更遑論動輒買飛機。

　　2.不同的模式

　　這樣的人文與經濟環境，中國人發揮了中國智慧，包括順豐與通達系快遞企業在內，早期均通過加盟模式迅速崛起與發展。有別于國外快遞企業普遍采用的“代理合作制”，這種模式體系內的所有成員彼此之間都是雙向唯一交易關系的利益共同體。整個網絡體系也有了“統一品牌”、“統一標準”、“統一信息系統”、“統一結算體系”。

　　而后，歷經了一系列的自我創新，尤其是中通采用的同建共享的方式，將加盟制升華為了聯邦制，通過個體最優來實現組織的整體最優，使得以中通為代表的通達系企業管理更加規范、嚴謹和有序。與之相比，國外快遞企業的管理成本較高，對分支體系的控制力較弱。“聯邦制模式”簡單而高效的面單溯源管理方法，或許值得國外快遞企業借鑒和學習。

　　3.廣度與深度不同

　　中國快遞的這種模式，也激發了體系內外人員的積極性與參與度，無論是經濟發達的大城市，還是較為偏遠的地區，均得以較快的鋪設網點，實現廣度與深度的高覆蓋。

　　相對于中通在內的“通達系”快遞企業，國外快遞企業在偏遠地區及宅配的服務能力相對欠缺——網絡覆蓋率低、投遞成本高企。事實上，美國主要快遞企業約有10%-20%左右的包裹，都由USPS(美國郵政署)來完成最終投遞。

　　4.對網絡零售的支撐作用不同

　　低廉的價格，較高的覆蓋度，一直在將中國快遞受益于電商發展，另一方面中國快遞也支撐了中國線上零售的高速發展。馬云曾在多個場合感謝快遞小哥，稱“你們創造了世界商業的奇跡!”

　　相對而言，美國快遞企業配送力量的整體供給能力偏弱、增長乏力、成長性差，這也極大程度上抑制了美國消費者對網絡零售的需求，也抑制了美國電商平臺的發展壯大。

　　5.市場規模與發展空間不同

　　自2014年始，我國快遞業務量連續5年穩居世界第一，超過美、日、歐等發達經濟體總和。而且，中國快遞不僅規模全球第一，增速也遠超各國。2018年，全國快遞服務企業業務量邁過500億件大關，達到了507.1億件，同比增長26.6%。

　　另外，就中外社會零售總額以及網絡實物零售情況對比看，中國快遞行業的成長空間依然巨大。

　　四、對標：中國快遞需要學什么?

　　以上，是中國快遞不同的發展背景，不同的發展情況。和國外相比，我們要認識到各自的不同，各自的差距，同時也要明白自己的優勢與長項，尤其是要看到不同的國情，既不能妄自尊大，也不必妄自菲薄。

　　事實上，海外市場也已經逐漸了解和認可了中國模式，舉例來講，2016年10月中通快遞在紐約證券交易所上市，2019年2月被納入MSCI指數，這兩個事件，也標志著中通完成了海外資本市場的風浪洗禮并獲得認可。

　　正如一業內人士所言：“一定程度上，我們甚至可以說中通是中國快遞的全球代表。其2017年年業務量成為世界第一，超過UPS11.2億件，2018年差距拉開到32.5億件。如果計算匯率和實際購買力，實際中通快遞的價值已經可以匹敵FEDEX。這一點非常重要，因為這足以讓挾洋自重者不再惑眾。”

　　那么，既然事實如此，我們是否還需要向國外同行學習?又該學些什么?在中通研究院這份報告中，梳理了以下發展經驗：

　　發展經驗1：差異化的發展策略與市場定位

　　UPS以陸運起家并且以陸運作為核心業務，通過數次轉型逐漸構筑起了龐大的陸路覆蓋網絡，由于陸運運輸成本相對低于航空快遞，所以其產品也更強調經濟性;FedEx 依靠差異化競爭實現后來居上，以“隔夜航空快遞”為切入點，在更高端客戶的航空快遞方面占據領先地位。

　　經過了數十年乃至上百年的發展歷程，四家國際快遞最終形成了符合各自國情和市場的差異化發展戰略和市場定位。

　　發展經驗2：多元化的業務和快遞產品組合

　　企業之間的競爭，歸根到底是產品和服務的競爭。國外快遞公司隨著市場需求的不斷增加，逐漸形成了從單一業務/產品過渡到多元化的綜合性業務/產品線的競爭格局。

　　UPS和FedEx主要通過收并購方式并按照“(航空/地面)快遞-零擔-整車-供應鏈”的路徑，實現向綜合物流服務商的轉型;在產品層面，為了滿足客戶需求，快遞企業在更細分的領域展開了激烈的競爭。

　　發展經驗3：并購式的組織擴張道路

　　快遞行業規模效應及邊際成本遞減的特點決定了企業并購重組、產業集中是重要的發展趨勢。國外快遞企業出于擴大服務網絡的區域范圍、補充原有業務拼圖、獲得更高的投資回報、尋求增量市場、獲得更具競爭優勢的管理和技術以及縮短時間成本等動機，不斷通過收購擴張組織邊界。

　　發展經驗4：國際化的步驟與模式

　　作為配套性的產業，快遞服務的供給與經濟增長和對外貿易呈現出一致性的趨勢。

　　在擁有充裕資金實力和在本國占據較大市場份額的前提下，UPS和FedEx選擇幾乎不存在文化上的分歧和語言的差異的加拿大作為國際化的第一步，然后選擇當時其次于美國的第二大經濟體-歐洲作為國際化擴張的前兩步。此后，通過一步步的兼并收購完成在全球的網絡布局。

　　發展經驗5：對科技應用及投入的高度重視

　　科技的創新與應用使快遞業降低了管理成本、提升了運營效率和客戶體驗。各家國外快遞企業對科技的應用非常重視，不遺余力地持續地增加對科技、信息化系統和硬件裝備的研發及投入，構建了企業發展的技術壁壘，提高企業整體競爭力。

　　以上，無論是差異化的定位，多元化的布局，亦或是加快出海，加強科技，正是包括中通在內的中國快遞企業正在加緊布局的和需要向國際同行學習的。

　　結語：中國快遞要從“仰視”轉為“平視”

　　客觀而言，在今天，中國快遞的業務量已經超過美日歐三大經濟體總和的背景下，對標國際物流巨頭，中國快遞要學習，但也要有自信：道路自信、理論自信與制度自信。

　　同樣，我們有資格也有必要，從仰視轉為平視，客觀、全面和有效地了解、認識和學習國外同行的發展歷程、相關的歷史、文化、經濟背景要素及成功經驗，并結合中國的實際情況，尋找到一條屬于中國快遞的發展之路。