后端進化

    “京東網管是個大白癡!”2003年6月的一天，劉強東打開京東的BBS論壇，就看到屏幕上出現這幾個觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網站被黑了，他連忙讓技術人員去IDC機房處理，技術人員用了幾個小時把服務器重裝系統，網站終于恢復了正常。20分鐘后，劉強東刷新頁面，發現首頁被換成了“京東網管還是個大白癡!”劉強東沒轍了，只好通過朋友找了一個黑客高手幫忙，那個高手只用了幾秒鐘后就解決了問題，但他也留下一行小字，“這是我見過的全世界最牛逼的服務器”。

    后來劉強東才知道，他們服務器安裝的Windows2000系統是最原始的版本，沒有打任何SP補丁，漏洞百出，并且還有1700多個病毒，隨便一個黑客初學者都可以輕松攻破這個系統，難怪那個黑客高手忍不住要發一聲感嘆。

    這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲，大致可以視為京東從傳統零售商向網上零售商進化路上一個小小的技術挑戰，但本質的啟示或許應該是：對于一個現代零售商而言，真正的核心競爭力在于后端的支撐能力，而并非前端的到達能力，這種后端的支撐能力除了IT、互聯網技術外，還應包括倉儲、配送、客服等各個環節，以至于公司內部的流程、管理等。

　　2009年1月16日，京東商城發布了一個公告：由于訂單量的增長超過其物流處理能力，北京的發貨周期從1日延遲為3日，上海從1日延遲為2日，公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購買，“都不像生意人做的事”，劉強東后來自嘲道。
 
　　原因似乎是顯而易見的：2008年下半年，劉強東估計經濟危機將對網上消費產生負面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達到30%，12月再增10%，遠遠超過了京東的處理能力，臨近年底，招人并不容易，即便招到人也需要經過培訓等頗為耗時的過程，直到春節后，這個狀況才得到了緩解。但這不禁會讓人產生出這樣的疑問：京東的后端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎?

　　京東在開始做網絡零售時，一個交易的流程往往是發帖下單、匯款支付、郵寄發貨，整個過程長達十天半個月，從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理15000個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現一日兩送，其支撐能力已經有了本質的變化，這種能力的提升是在多個方面同時進行的：技術升級、流程優化、經驗積累、資本投入。

　　2006年年底，通過一名京東用戶的介紹，正在尋求融資的劉強東第一次見到今日資本總裁徐新，他沒有用準備好的PPT演示文件，而是直接讓徐新看了京東的ERP后臺。徐新看到的數據是，京東2006年的銷售額約可達8000萬，在一分錢廣告都沒有花的前提下，京東每個月的銷售額增長率達10%，并且6個月內超過50%的用戶有重復購物行為。當時京東只有50人左右，內部管理還談不上規范，財務甚至是由技術人員監管，但徐新注意到這個ERP系統幾乎反應了整個公司的運營狀況，從貨物、財務、員工等各種信息都一目了然。

　　劉強東在創業之前是一位軟件開發高手，雖然他大學學的是社會學，但他的興趣卻在計算機，曾通過開發軟件在大學期間賺到過幾十萬。劉強東了解技術的重要性，1998年他剛創業時就開發了ERP系統，用于內部管理和掌握庫存，甚至他的第一個員工的工資獎金發放都通過這個ERP系統，事實上，這套ERP系統在經過不斷的升級之后，如今已是京東商城的運營中樞。

　　通過這個ERP系統可以掌握每一款產品詳細信息：什么時間入庫、采購員是誰、供應商是誰、進價多少、質保期多長、在哪個貨架、什么時候收到訂單，由誰掃描、誰打包、誰發貨、發到哪個分庫、哪個快遞員發出、客戶的詳細信息等。

　　劉強東將京東商品的整個流程分解為34個環節，每個環節可能有很多更瑣碎的細節組成，在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態下他希望能控制到80%的環節，只有“控制更多的環節，才能進一步提升供應鏈的效率和服務品質。”

　　在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時，客服的壓力驟增，劉強東很快要求技術團隊開發新功能，讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態，而不用再咨詢京東的客服人員。這并非一個權宜之計，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術，不可能獲得這種靈活性，劉強東相信這種系統的可擴展性將可保證京東掌握未來之路。

　　“我不知道京東將來對信息系統的要求是什么，但是我知道我設計的架構不會有什么瓶頸，系統功能可以隨著需求的發展而不斷增加”，劉強東說。目前京東的技術人員已經有70多人，劉強東本人雖然早已不再親自做開發，但一直兼任公司的首席架構師。

　　無論是京東的管理團隊，還是員工，在進入京東之前都并沒有太多的電子商務經驗，甚至互聯網的經驗也不多，但是這個頗為草根的團隊卻體現了極強的進化能力，使得京東能夠不斷發展壯大。

　　以配送為例，京東原先只通過郵局郵寄貨物，因為劉強東不知道有航空快遞等這類第三方物流，是在用戶的要求和提醒下，京東才開始與圓通等快遞公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過3000個，月銷售額達到3000萬元，第三方快遞公司的時效性和服務品質又成為了新的瓶頸，客戶屢有投訴。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊伍，其余地方繼續采用第三方快遞。2年多以后，京東的配送再次升級，成立全資快遞子公司，在全國20多個城市建立物流配送中心，這樣，京東的絕大多數訂單將由其子公司提供配送服務，以保證其服務的時效和品質。

　　通信數碼采銷部總監王笑松2008年初剛到京東時，他感覺3C部門的10個采購人員就像是一支“游擊隊”，“非常善于戰斗，戰術很強，什么產品賣光了，能夠很快采購回來，常常為某一款商品的價格與經銷商斤斤計較，但戰略比較弱，沒有整體的產品規劃”。2008年，他80%的精力都放在了將通信數碼采購部門的正規化上，現在其掌管的部門負責5000種商品，也開始和供應商、廠家談聯合商業計劃。

　　零售在很多時候是細節的比拼，有些問題如果純粹用技術并不容易解決，京東也摸索了一些自己的辦法。比如，用戶的訂單和條形碼是分開打印的，但最終又要放在一起，如果碰到打印機卡紙，那么兩者就很難匹配在一起。因為打印機卡紙幾乎無法完全避免，用人工去辨認成本又太高，京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對應的符號，這樣就很容易辨認了。但很多類似這種土辦法并不能保證永遠有效，“比如可能到了100億就不適用了，又要尋找新的解決辦法”，京東的副總裁徐雷說。

　　渠道博弈

　　2008年11月14日，IT企業明基對外發布了一份聲明，表示針對“個別企業以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產品”，明基“不保證為原廠正貨”、“不保證核心零組件為原廠生產”、“不保證提供正規質保服務”，明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”，盡管沒有明說，但所有人都知道，這個“不法分子”就是指京東商城。

　　京東的價格究竟有多低?以至于明基會發出如此措辭激烈的聲明，以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例，當時的市場報價為3999元，實際成交價通常會稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，便宜了至少500元，這種價格優勢對于消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統渠道商則是致命的殺傷力。

　　正因如此，在過去的幾年中，劉強東已經遇到無數次品牌廠商或代理商的這種抗議、打壓和封殺，原因很簡單，品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔心京東的低價沖擊它既有的渠道價格體系，而對傳統渠道商而言，京東的出現甚至威脅到了自己的生存，2007年還有渠道商在論壇上發帖打聽“老劉”的住址，揚言要把他“砍了”。
 
　　與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的發展，在用戶量達到一定的規模之前，京東只能與中小代理商合作，因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼里，王笑松的體驗最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，在與供貨商接觸時從來都處于強勢，而到了京東商城，則完全顛倒了過來，不僅要主動去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網絡銷售的好處，往往需要經過幾個月的時間才能取得進展，很多時候還會是打打談談的過程。
 
　　在很長一段時間內，京東很大的一部分精力是就是使得自己的供貨商上游化、分散化。在京東的銷售達到一定規模后，當遇到品牌廠商的打壓時，京東會采取強硬的反擊措施。還是BenQ MP512投影儀為例，在明基發布公告之后，京東毫不示弱，立即將價格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用戶在京東上對這款產品上評論說，“我南京珠江路的朋友，調貨都比這個貴，價格很實在，贊一個!因為這個，我開始喜歡京東商城了。”可以想象，明基看了心里會是什么感受。

　　“我們也會不斷給企業打電話，說你堵了半年價格反而更低了，為什么?剛開始人家不愿意理，但半年之后發現堵不住貨源，我的價格會更低，確實是焦頭爛額，那只能合作，但合作之后往往都覺得很好，就越來越緊密了，其實大部分產品都經歷過這個過程。”劉強東說。

　　國際著名聲卡品牌企業創新科技也曾嚴禁其渠道商給京東供貨，但發現無濟于事，其大區經理鄒龍軍感慨道，“公司認識到網絡銷售是大勢所趨”。2008年初，創新開始主動和京東合作，如今來自京東的銷量已經大約占據其全國總銷量的6%，有時在京東一天的銷量甚至相當于北京所有傳統渠道的銷量，創新甚至有時會專門為京東定制某款特價產品，并有專人負責京東的網上業務。

　　2008年以后，與京東合作的IT企業越來越多，到目前為止，近80%的主流IT品牌廠商都已經和京東直接展開合作，其中值得一提的是英特爾。英特爾是全球一流IT品牌企業中第一個和京東商城合作的，并且是主動找上門來的。

　　2007年英特爾CPU在京東的月銷量不過幾十顆，最高也不過138顆，對于全球電腦處理器的霸主而言，這樣的數量幾乎是九牛一毛，但是英特爾中國區總裁楊旭居然親自拜訪了京東公司，并主動提出戰略合作。

　　“英特爾公司確實是一個很牛的公司，公司這么大，但是對市場的靈敏度依然非常高，它知道網絡銷售模式將來會成為一個很大的渠道，所以現在就開始來培育，五年、十年都沒關系，但關鍵是五年十年之后，我們賣CPU肯定會努力推英特爾”。劉強東對英特爾的遠見贊不絕口，當然，夸英特爾其實就是在夸京東自己。

　　2004年1月網站上線時，京東商城只有98個產品，都是在團購階段已經被證明在互聯網上很暢銷的產品，然后產品不斷豐富，目前已經有超過2萬SKU，其中最重大的產品擴展是2008年2月推出的家電。

　　中國的家電行業早已是個微利的行業，平均利潤率只有1%，蘇寧國美這樣的家電連鎖渠道已經處于很強勢的地位，所有品牌都要交進場費、裝修費、促銷費甚至過節費等各種費用，而且給廠商的返款周期往往長達3個月，家電企業叫苦不迭卻無可奈何，而京東完全不需要交任何費用，且返款周期只有20天，家電廠商怎能不怦然心動?

　　2008年4月，韓國LG北京公司派人到京東調查，據說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產品比線下要便宜500元，沖擊線下渠道，要求LG不要將產品供給京東。劉強東將該款產品的銷售數據給LG的調查人員看：每天有多少人購買，是男是女，地域分布、聯系方式等，一目了然，這些信息都可以與LG共享。

　　最為重要的是，在免去各種費用之后，LG通過京東銷售產品的利潤率可以達到3個點，這比通過傳統渠道銷售的利潤率要高很多，結果LG沒有給京東壓力，反而用最快的速度在5月就和京東達成戰略合作協議。其他家電品牌也陸續與京東開始了合作，“索尼是所有家電品牌里最難談的了吧?但很快也會直接給京東供貨了”，2009年4月，劉強東無不得意地對《創業家》說道。

　　“05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供應商這塊兒，這個過程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有這么多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長，有用戶就有銷量，就不愁找不到供貨商。我們的低價雖然對傳統渠道有沖擊，但他們也有出貨量的壓力，因為有量才有返點，所以只要能賣掉，有時候他們不賺錢都愿意給我供貨。”出身草莽的劉強東十分了解傳統渠道的江湖規則。

　　“大而全”

　　2008年下半年，劉強東在董事會上提出京東要在3C的基礎上增加日用百貨商品，徐新對此并不同意，在她看來這顯然有點操之過急，“3C市場已經足夠大，沒有必要冒著品牌稀釋的風險去增加新的品類”，但她承認劉強東對京東的控制力，“Richard是公司的創始人，公司的決策絕對是他說了算”。2009年年初，京東開始銷售百貨商品。

　　為什么日用百貨現在要上?劉強東的邏輯是，“因為京東已經有260多萬注冊用戶，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會花多少精力，99%的時間和精力還是放在3C，直到讓它的銷售額穩穩的超過100個億以上”，劉強東說，“但是如果十年之后來看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的。”

　　和現實中的商場一樣，有人流就會帶來銷售，京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之后，上百貨產品自然也能帶來不錯的銷量，不過百貨與3C是完全不同類型的商品，無論是供應商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異，但在商品種類做到“大而全”的同時還要保持供應鏈的高效率，這對京東顯然是個新的挑戰，做到并非易事，不妨先看看世界級的“大而全”是什么水平。

　　亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫存周轉天數不足10天，而京東在08年商品種類1.8萬、銷售額13億的量級上，其庫存周轉天數需要12.1天，顯然，差距是巨大的。試想，如果2年內京東的商品種類超過10萬種、銷售額達到100億，它還能否在現有基礎上保持甚至提高效率?

　　劉強東對供應鏈效率在零售業中的意義的理解不可謂不深刻，不久前商務部到京東調研，有官員問他，政府應該如何支持民族零售業?他回答道，支持零售企業不僅僅是給企業政策傾斜、稅收補貼、貸款，最根本是要解決目前中國零售商供應鏈競爭力低下的問題。“如果后端做不過人家，花再多錢支持都沒有用的，所以國家真要扶持民族零售行業，應該支持企業開發信息系統，提高供應鏈效率，讓中國的零售行業把眼光放在這塊兒。”

　　供應鏈效率的提升往往意味著對技術的充分應用和巨額的投資，以亞馬遜為例，創建于1994年的亞馬遜用了超過10年的時間建倉儲、物流、豐富產品線、完善服務器、數據庫架構，其總投資可能超過20億美元，這種在初創期的巨大投入讓亞馬遜長期處于虧損狀態，貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人，直到2003年，亞馬遜成立8年之后才開始盈利。而亞馬遜的基礎架構搭建完畢之后，就進入了一個爆發性的增長階段，現在，其巨大的計算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項極具潛力的新業務，而貝索斯則被認為是對電子商務最具戰略遠見的人。

　　沃爾瑪同樣是一家效率驚人的公司，這家創建于1962年的全球零售巨頭對于技術的敏感和投入某種程度上正是成就其地位的原因：1960年代開始使用計算機管理庫存，1980年代開始使用條碼和電子數據交換技術(EDI)，2003年開始大規模采用RFID技術，最為極致的例子是為了提高信息處理效率，1987年沃爾瑪甚至耗資數億美元發射了自己的專屬衛星，這使得沃爾瑪總部和所有連鎖店之間可以實現實時雙向的語音和數據傳輸，條形碼、EDI、庫存管理、補貨、會員管理、收銀各個系統全部統一，據說其信息傳輸和處理的效率僅次于五角大樓。

　　與亞馬遜、沃爾瑪對于提高供應鏈效率，京東顯然還有著巨大的差距，美國的商業環境相對于中國要成熟得多，京東面臨的問題是，目前中國零售行業的現實條件限制太多，比如多數國內的供貨商沒有或不愿將其API開放給京東，這就使得京東無法精確掌握貨物的信息;國內的庫房單體面積往往只有數千平米，而極少有數萬平米的大庫房，也就是說京東的貨物必須分在幾個小庫房中，這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物，“能把存貨周轉天數控制在12天已經幾乎是一種極致了”，劉強東說，“到今年年底我有信心再減少一天”。

　　在2008年年底遭遇物流瓶頸之后，京東繼續加大對供應鏈能力的投入：新融資2100萬美元中有70%將用于成立控股物流子公司、購買新的倉儲設備、配備手持RF掃描器、建設自有的配送隊伍。

　　“我們舍得花錢，一個億只是投資庫房里面的東西，不包括地和房子。為什么要成立物流子公司?因為我知道未來3年內第三方快遞公司無法滿足我們的需求，只能自己建物流隊伍。當未來有一天第三方的物流能滿足我的需求，我隨時可以放棄自己的物流公司，重新用第三方。”劉強東說，“我們現在全國加起來只有3.7萬平米的庫房，到6月底時候會達到8萬平米，而且未來肯定會自己建庫房。”

　　劉強東現在的目標是兩三年內京東銷售額能順利突破100億，凈利潤兩億元，但他認為，突破100億之后，“京東反而會有很大的現金流管理風險，因為那時現金流超過10億元，將必須要有產出，但現金流是供應商的錢，萬一投資失敗，京東可能會面臨資金流斷裂的危險”。