電子商務市場狼煙四起。在市場格局再次轉變后，昔日的革命者也加入新的戰場。作為中國家電銷售渠道的兩大巨頭，由于網絡的快速發展和消費者網購習慣的日漸形成，蘇寧電器(002024.SZ)與國美電器(0493.HK)也正在競相壯大各自電子商務業務，進軍蓬勃發展但又競爭激烈的在線零售市場。

　　蘇寧電器董事長張近東表示，電子商務是零售業發展迅猛的新型業態，蘇寧將立志成為互聯網與實體零售“虛實結合”的電子商務企業典范。

　　作為電子商務領域的后來者，蘇寧電器的底氣或來自于其背后強大的物流體系支撐，在“得物流者得天下”的電子商務市場，其自建物流的優勢越發凸顯。

　　11月底，蘇寧電器安徽合肥首個第三代大型物流基地一期工程正式投入使用，成為繼北京、杭州、南京、沈陽、無錫、成都之后，蘇寧電器在物流建設上的又一次大布局。此外，蘇寧電器天津物流基地的建設亦將在年內完成。未來5年內，蘇寧電器還將完成包括徐州、重慶、青島、李滄、鹽城、廣州、廈門、哈爾濱、濟南、鄭州等在內的60多家物流基地的項目建設。

　　這并不是孤例，物流的重要性已被越來越多的電子商務企業所認識，一場物流大戰將全面展開。

　　12月12日，作為第12屆CCTV中國經濟年度人物之一的京東商城CEO劉強東，在被問及上半年融資15億美元的用途時表示，因為物流是電子商務非常重要的一塊，也是電子商務直接接觸，整個電子商務重要性超過60%，所以把大部分錢投在物流。

　　劉強東在微博上透露，京東商城目前已經完善組建300余量卡車組成的大型運輸車隊，以正式進軍干線和支線物流運輸市場。而迫使京東商場做出這一舉措的原因，在于目前的合作伙伴都不能滿足京東商場的服務需求，劉強東因此表示，希望此舉能夠解決目前京東商城的遠程運輸問題。

　　自建物流是電子商務企業唯一的出路嗎？亞馬遜(Nasdaq：AMZN)的經驗告訴中國電子商務企業，這不是唯一的突圍之路，電子商務企業與物流地產企業存在巨大的合作空間，可以大大降低電子商務的準入門檻，而國內企業對此尚未充分挖掘。

　　電子商務不再是泡沫

　　據金模網CEO羅百輝在某網絡商城的商業計劃書里介紹，中國B2C+C2C的用戶人數從2007年的5500萬增長到2009年的1.09億，到2013年將達到2.45億，年均增長22.4%；交易金額則將從2009年的2630億元增長到2011年的7500億，年均增長率70%，預計2013年的12690億元。

　　在模式方面，電子商務推廣的初期，C2C模式成長更快，但隨著消費者對品牌認知度的提高，B2C市場的擴張速度更快，交易金額(不包含代銷的第三方商品)將從2009年的145億元增長到2013年超過2000億元，年均增長率93%，增速超過C2C市場，從而使B2C模式的市場份額快速提升——2009年B2C銷售額僅占網店銷售總額的13.3%，但預計到2012年會增長到38.3%，到2015年上升到56.4%。如果考慮代銷的第三方商品，B2C的銷售額更大，2009年達到318億元，預計在2012年突破3000億元，2015年達到9200億元。

　　市場研究公司Forrester Research預計，到2015年，B2C電子商務銷售將增至1590億美元，為2010年490億美元的三倍多，未來三至五年，電子商務占零售銷量的份額也將增長逾一倍至5%。中國電子商務研究中心發布的報告顯示，中國的在線市場極具潛力，到2010年中國已成為全球第二大市場。在線零售市場雖然正在興起，卻只占到零售市場的3%。

　　商務部提出目標，到“十二五”規劃末，中國電子商務的市場規模將有望占到中國GDP的5%。

　　電子商務時代真的來了，它不再是10年前的網絡泡沫，而是一個真實的、沒人敢忽視的市場。

　　電子商務競爭的核心：物流配送

　　電子商務平臺的核心競爭力是什么？蘇寧電器副董事長孫為民說：“蘇寧易購是一店比千店，蘇寧易購運作的平臺看得見的是網，看不見的是我們的物流基地，也就是說空軍作戰是靠飛機，飛機打仗的能力取決于航母，我們的物流基地就是我們的航母平臺。”

　　2011年1月，蘇寧電器宣布其B2C網站蘇寧易購正式上線，并放出了3年內占領中國家電網購市場20%以上的份額，做中國最大的3C家電B2C網站的豪言。

　　“有貨送不出去的教訓很慘痛。”為解決一到節假日就頻繁“爆倉”的困境，京東商城砸下百億重金打造自己的配送體系，計劃到2011年底實現7個一級配送中心、25個二級配送中心——但這些還遠遠不夠。

　　除了蘇寧電器和京東商城，阿里巴巴(1688.HK)在2011年1月底宣布，將拿出100億元投資物流的倉儲環節。阿里巴巴首席執行官馬云宣稱其目標是，10年以后，在中國任何一個地方，人們只要在網上下單，最多8小時貨物就能送到家。

　　2010年，德意志銀行發布的《中國電子商務：物流為王》報告中描述，未來3-5年中國B2C市場將出現兩大趨勢：一是幾家主要公司強勢擴張，變成全面的網絡購物中心；二是市場整合。在兩大趨勢中，得物流者將得天下。

　　電子商務用虛擬的網絡店面代替了實體店面，雖然節約了店面租金，卻增加了物流成本。

　　以當當網(NYSE：DANG)為例，2010年前9個月毛利潤率22%，營銷費用、技術費用和一般管理費合計占總銷售額的9.3%，但物流執行成本一項就占到銷售額的13%，致使公司前三季凈利潤率僅為1%；而亞馬遜在上世紀90年代時，物流執行成本也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，仍占總銷售額的8.5%。

　　所以，物流執行成本已成為電子商務企業除銷貨成本外的最大支出，物流成本的高低直接決定了電子商務企業能否盈利。

　　數據顯示，亞馬遜從1995年成立到2002年實現盈利，這期間產品目錄的成熟和規模效應貢獻了3.5個點的毛利潤率，運輸成本的下降貢獻了3.5個點的毛利潤率，從而推動毛利潤率上升了7個百分點，同時，訂單執行成本(主要是Call Center運營成本、訂單管理成本、倉儲成本、收發貨成本及支付系統成本)從最高時的15%下降到10%，貢獻了5個點的利潤率，因此，亞馬遜的扭虧主要來自于物流成本和支付成本的下降。

　　目前，亞馬遜的外部運輸成本與銷售額之比已經從1999年的13.8%下降到7.4%，訂單執行成本從2000年的15%下降到8.5%，成本的下降為促銷活動提供了空間，并推動營業利潤率由-30%上升到4.4%。

　　物流執行能力不僅決定了電子商務企業的盈利空間，也是電子商務模式能夠順利拓展的后臺保障，與商場購物相比，網絡購物雖然提供了在家消費的便利，但對于消費者來說，必須承擔“等待”的代價。因此，等待時間的長短在很大程度上決定了網絡購物的吸引力，而能否將貨物及時、準確和安全的送達成為電子商務順利運營的后臺保障，并進而成為企業的營銷利器。

　　1999-2003年，亞馬遜對物流體系進行了重新的梳理整合，使總運輸成本從13.8%下降到9.7%，使訂單執行成本從最高時的15.0%下降到9.1%，下降的物流成本不僅貢獻了利潤，也為網站促銷提供了新空間。

　　在物流成本下降的同時，公司不斷降低免運費門檻，從最初的99美元以上訂單免運費，到49美元以上，2002年進一步降至25美元以上訂單免運費——1999年時公司從客戶處收取的運費相當于運輸成本的105%，而到2004年時已降低至68%。2005年，亞馬遜又推出Amazon Prime會員服務，即，1年支付會費79美元就可享受無限量的2日內送達免運費服務，以及折扣價的次日送達服務，2005年11-12月的購物季，Amazon Prime的會員數翻倍，會員的大量采購使亞馬遜四季度的毛運輸成本上升20%到2.8億美元，剔除運費收入后的凈運輸成本上升17%，達到9100萬美元。

　　根據亞馬遜的測算，2005年，Amazon Prime和其他免運費促銷總計為消費者節約了4.75億美元的運費支出，這也就意味著亞馬遜相應為消費者補貼了4.75億美元的運費。補貼的直接后果是導致2005年四季度公司沒能達到利潤目標，并使業績公布當天的股價暴跌10%。當時，很多投資人質疑亞馬遜的物流促銷方案是否太“昂貴”了，對投資人來說是否值得。

　　但亞馬遜仍堅持推廣它的物流促銷計劃，到2010年9月時，亞馬遜從消費者那兒收取的運費僅能覆蓋毛運輸成本的48%，相應地，凈運輸成本從零上升到銷售收入的4%左右(如果不是運輸成本的降低，同樣的免運費服務將使凈運輸成本/銷售收入上升到7%)，但是，市場份額的增長和銷售規模的擴張降低了訂單執行的固定成本，而其他業務的開展則彌補了凈物流成本的損失。綜上，物流體系的有效控制成為電子商務企業的核心競爭能力。

　　但國內物流行業集中度低，電子商務領域更是如此。在成本的壓力下，曾經以“全場免運費”招牌招攬顧客的京東商城也不得不選擇收回“免費午餐”。

　　11月25日，京東商城發布公告稱，將參照行業做法即日起對金額不足39元的訂單收取5元運費，鉆石級和雙鉆級用戶可以繼續享受全場免運費的特別優惠。按照規定，以上兩種用戶資格分別需要一年內累計消費達到3萬元和10萬元方能獲得。

　　國內電子商務產業整體的物流需求很大，單一訂單規模卻很小，而且地域分散，難以發揮規模經濟效應。經濟學上將這類需求稱為“碎片需求”。“碎片需求”導致了“碎片供給”，即，提供產品或服務的物流(快遞)企業數量眾多，規模小，競爭激烈。

　　“碎片供給”的結果通常是行業整體的激烈價格戰，在成本難以壓縮的情況下，價格的下降必然是以服務品質的下降為代價的，于是就出現了“針對網絡購物的投訴中80%都是針對快遞環節投訴”的現象。

　　為此，2010年10月國家出臺新規，提高了快遞行業的準入門檻，但特許加盟方式下行業的真實集中度仍很低。總之，虛擬網絡銷售平臺與實體物流網絡的結合面臨行業集中度低、難以發揮規模效應的瓶頸。

　　京東商城一體化模式

　　面對物流瓶頸，不同的電子商務企業選擇了不同的突圍模式。

　　國內銷售額排名居前的B2C網站京東商城為突破物流瓶頸，主要采用了垂直一體化模式：2009年，京東商城獲得了2100萬美元的外部投資，其中70%用于自建物流體系，包括投資2000萬元建立自有快遞公司；2010年2月，京東商城又獲得老虎環球基金1.5億美元投資，計劃拿出50%用于倉儲、配送、售后等服務提升；2011年4月，公司又從俄羅斯DST基金、老虎基金、沃爾瑪等投資人處募集15億美元資金，幾乎全部投入物流體系建設。

　　目前，京東商城已陸續在全國購買1200畝土地用于打造物流倉儲平臺，其中上海在建的“亞洲一號”倉儲基地約20萬平米，而擬建的北京物流中心總投資6億-8億元，占地30萬平米，將成為亞洲最大物流中心。

　　公司計劃到2011年底實現7個一級配送中心、25個二級配送中心，未來3年計劃投入50億-60億元在全國范圍建20-40個大家電倉儲中心，5年內投入100億元擴展全國物流網。

　　京東商城期望通過直接控制物流環節來提高服務能力、降低服務成本，但這一模式的必然后果是以輕資產著稱的電子商務行業將背上越來越重的物流資產負擔：以往B2C模式下的周轉速度一般在2倍水平，國際大型物流企業的周轉速度在1.4倍水平，國內則普遍不到1倍，而經營倉儲中心的物流地產公司則僅為0.1倍，垂直一體化的結果必然是周轉速度的減緩和不斷增加的資本金需求——當當網上市前，10年間總計募集了3億元人民幣(4070萬美元)，資產周轉速度保持在2倍左右，亞馬遜也在2倍水平，而京東商城當前已經募集資金16.8億美元，加上存貨占壓資金，資產周轉的壓力更大，而且隨著規模的擴張，新的物流體系將吞噬更多資金。

　　除京東商城外，蘇寧電器也采用了這一方式，在實體店的擴張中，蘇寧就采用了縱向一體化的模式，即，從配送中心到運輸隊伍，一手包辦。2011年蘇寧電器定向增發擬募集的55億元資金中，就有30億元投向物流體系，按照公司5年建60個配送中心的規劃，還需要至少再投入90億元。

　　除了配送中心，蘇寧還建立了自己的物流運輸隊伍，早在2005年，蘇寧就一次性采購了200輛輕卡，宣布自建物流體系。

　　總之，自建全套物流體系的垂直一體化模式將徹底改變電子商務公司的輕資產模式，以現金高周轉著稱的電子商務公司最終會發現越來越多的資金被沉淀在固定資產上。

　　卓越的半一體化模式

　　卓越網自從被亞馬遜收購后，也開始注重物流體系的管控，不同于京東商城，卓越亞馬遜(現更名為亞馬遜中國，下稱“卓越”)采用了半一體化模式，即，自建物流中心和掌控核心區物流隊伍，而將非核心區物流外包。

　　卓越是國內電子商務公司中最早開始建立物流倉儲中心的企業。截至2009年底，卓越已在北京、蘇州、廣州、成都等地建立了7大物流倉儲中心，總建筑面積10萬平米，其中北京中心的面積最大，達到4.5萬平米，而蘇州中心和成都中心則是攜手普洛斯中國共同開發的，當時計劃2010年卓越再建3個中心。

　　不過，不同于亞馬遜，面對國內“碎片的物流行業”，卓越選擇了核心地區自建配送體系的模式。卓越旗下有一家自己的配送公司“世紀卓越快遞”，北京、上海、廣州的貨物主要采用自主送貨方式，二三線城市的貨物則外包給第三方。從本質上說，卓越模式仍是一種“重資產模式”。

　　當當的輕資產模式

　　與京東商城和卓越都不同，當當選擇了租賃物流中心，并把配送環節全外包模式。目前當當在全國有10個物流中心，其中北京有2個全國性物流中心，其他5個城市(上海、廣州、成都、武漢、鄭州)有8個地區物流中心，合計建筑面積18萬平米，日處理訂單能力為16.5萬件。通常訂單被直接派送到就近物流中心，再由該物流中心對外派貨，在附近沒有物流中心或物流中心無法提供貨物時，就會由總部物流中心重新分派。

　　在運輸配送環節，當當與國內104家第三方物流企業建立合作關系，由第三方物流企業到當當的物流中心取貨外送。為了控制服務品質，當當通常會收取一定押金，并對從物流中心派送出去的貨物進行逐一檢查。

　　相比于京東商城和卓越網，當當的模式是一種更輕資產的物流模式，這里的輕資產包括“借助供應商占款來融資、租賃物流中心和外包三方物流”，它使當當在上市前僅融資4000萬美元(募集資金主要用于填補之前的運營虧損)。

　　與當當相似，國美也采用輕資產的物流模式。國美從2002年開始就逐步用集中配送體系取代了廠商直供門店的配送體系，目前公司的配送中心已達到131個，配送中心面積62.5萬平米，但其配送中心以租賃為主、自建為輔，從而能夠比蘇寧更快速地鋪建物流網絡。

　　在物流運輸上，國美也盡可能采用第三方物流公司，自己的車隊僅用于門店間的大批量配送。為國美服務的物流服務商有500多家，國美通過打分評價體系對第三方物流企業進行篩選，通過標準服務合同和配送中心把關服務質量。

　　輕資產模式雖然減輕了資金壓力，加速了資產周轉，但它要求有一個專業化的第三方服務平臺，包括高效的第三方物流公司，以及能提供高品質物流中心的第三方物流地產企業，如果“第三方”的發展跟不上，輕資產模式可能會面臨服務品質下降的威脅。

　　阿里巴巴“云物流”模式

　　阿里巴巴和旗下淘寶網一直是以交易平臺身份參與電子商務運營的，所以，以往兩家公司都沒有建立自己的系統化物流平臺。但隨著阿里巴巴規模的擴大和淘寶商城的發展，物流瓶頸日益顯現。2010年馬云開始了一系列整合物流平臺的動作。

　　其實，早在2007年，馬云個人就聯合郭臺銘投資百事物流；2010年3月，阿里巴巴集團又入股北京星辰急便；4月，阿里巴巴確定德邦物流和佳吉快運為它的推薦第三方物流；9月，阿里巴巴和淘寶網開始在全國考察物流合作伙伴和倉儲基地，其中淘寶已在北京、上海、廣州和深圳、成都建立了四大配送中心，在其他20個省市也建立了區域性配送中心，并提出兩年內要在全國52個城市建立分倉中心。2010年，阿里巴巴還參與了新加坡國家投資公司(GIC)旗下普洛斯公司的IPO，認購1350萬股，占0.3%的股權。

　　此外，2010年9月22日，阿里巴巴在杭州召開物流招標會，向中國物流業界拋出了15天向45萬阿里巴巴“誠信通”會員寄送紀念品的“苛刻訂單”，15天發貨45萬單，平均到每天要發30000單，每分鐘要發20單。這批禮物還要送到中國最東的佳木斯、最南的三亞、最西的喀什、最北的大興安嶺漠河等地會員的手里，其中港澳臺等區域的會員還需要給出特殊的寄送解決方案。就算用200個快遞員專職負責這45萬份紀念品的包裝寄送，最短也要1個月。

　　除時間之外，阿里巴巴還提出了更高要求，“第一，考慮到會員數量多、分布廣以及讓11月雪季到來之前保證中國最北端的客戶順利收到紀念品，希望10月中旬正式啟動寄送；第二，快遞員必須把包裹當面送到會員手中，由本人簽收；第三，快遞員須承擔起情感傳遞大使的職責，對會員說出阿里巴巴的祝福：‘我代表阿里巴巴感謝您，希望未來10年我們共同發展。’第四，這批紀念品寄送需給出具有競爭力的全國統一價格。”

　　盡管訂單苛刻，利潤率很低，但訂單拋出當天就受到包括天天、申通、圓通、韻達、EMS在內的國內物流巨頭熱捧，因為誰能爭取到這一訂單誰就能夠成為阿里巴巴的推薦物流商，并獲取與45萬家中小企業合作的機會。

　　顯然，馬云希望以參股或簽約推薦方式來培植大型物流公司，提高整體服務品質的同時建立自己的物流優勢。而馬云之所以看重了星辰急便，也是相中了它的“云物流”概念，所謂“云物流”本質仍是一種加盟模式，即，在需求一端將阿里巴巴的大量客戶發貨信息匯總起來并對訂單信息進行初步處理，在供給一端將小物流公司的分散運送能力通過信息化系統整合起來，使小快遞公司通過訪問星辰急便“云物流”平臺獲得客戶，并通過這個平臺取貨、送貨。數據顯示：通過加盟制，星辰急便已吸引了眾多民營快遞公司加盟，目前其遞送范圍已經可以覆蓋全國2600多個城市。

　　阿里巴巴的上述模式可以概括為物流合作模式，或信息整合模式，它希望利用訂單聚合的能力來推動物流產業的整合。如果這一模式真能實現，那顯然是一個更輕資產的模式。但問題是，“云物流”只是提供了一個信息交換的平臺，解決了供給能力的調配問題，而不能改變行業集中度低的根本問題，要提高行業服務品質，降低物流成本，仍需提高供給、需求兩端的集中度，才能發揮規模效應。

　　模式比較：電子商務究竟該走哪條路？

　　綜上，面對“碎片的物流行業”，電子商務公司面臨“是自己做，還是外包做”的兩難選擇，京東商城、蘇寧易購、卓越亞馬遜等自建物流體系的企業雖然提高了對物流環節的控制力，但隨著規模的擴張將面臨日益沉重的資產負擔；當當網、國美電器的外包模式則要求第三方物流企業與物流地產的跟進；而阿里巴巴模式力圖通過信息的整合聚合“碎片的物流行業”，但仍無法改變低集中度、低規模效應的行業困境。

　　突圍路徑：“兩張網”的融合

　　如何突破電子商務物流的“碎片”瓶頸？金模網CEO羅百輝表示，國際上成功的電子商務企業都是以配送中心為結點將電商平臺與物流網絡結合起來，實現物流關鍵環節的控制。

　　以亞馬遜為例，與國內企業深度介入物流運輸環節不同，亞馬遜的配送環節是全部外包的，美國境內外包給美國郵政和UPS，國際業務外包該基華物流(CEVA)、聯邦快遞等。在此基礎上，亞馬遜對物流環節的掌控主要體現為大規模開發配送中心，截至2010年底，亞馬遜在美國本土擁有的物流倉儲中心已達146萬平米，在海外還有96萬平米的物流倉儲中心，目前公司正籌劃在美國萊克星頓州再建一個占地90英畝(546畝)的大型配送中心；近來面對沃爾瑪在電子商務領域的勃勃雄心，亞馬遜計劃建立更多配送中心，以對抗沃爾瑪的物流優勢。不過，不同于國內電子商務企業的自建自有模式，在普洛斯這類專業物流地產企業的協助下，亞馬遜的配送中心全部采用定制開發后長期租賃的模式(亞馬遜也是普洛斯的重要客戶之一)。

　　近年來，隨著亞馬遜第三方代銷業務的發展，其配送中心除了為亞馬遜自己的貨物提供收發貨、倉儲周轉服務外，也為亞馬遜網站上代銷的第三方賣家提供物流服務。無論是個人賣家還是中小企業都可以把自己的貨物寄放到就近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲費(相當于每立方米每月人民幣106元)；有客戶下單后，亞馬遜的員工會代替第三方賣家處理訂單、包裝、發貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執行費。目前由第三方銷售的商品已占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬家，通過亞馬遜系統配送的貨物達100多萬種。

　　總之，通過物流中心亞馬遜將分散的訂單需求集中起來，然后對接UPS、CEVA等大型物流企業，以發揮統籌配送的規模效應。規模化的平臺也為現代科技的應用提供了空間，2006年亞馬遜選定BNSF Logistics作為其美國本土的物流管理解決方案提供者，通過進一步優化物流體系降低物流成本。

　　輕資產模式不允許電子商務企業自有配送中心

　　亞馬遜模式的核心是用配送中心聚合訂單需求，加強對物流過程中關鍵結點的控制力，推動虛擬銷售網絡與實體物流網絡的結合，因此，相比于傳統商業企業，電子商務企業對配送中心的依賴度更高。

　　但另一方面，由于電子商務企業更強調規模效應(規模化是電子商務企業盈利的前提)，這就要求企業盡可能減輕資產負擔，擺脫擴張中的固定資產束縛(不僅是店面束縛，還有物流倉儲設施的束縛)，實現輕資產的快速擴張。

　　所以，從長期看，電子商務企業的發展模式也不支持它大規模自建配送中心，資本市場投資人更不會允許它在資產的束縛下減緩擴張步伐，為此，亞馬遜選擇了租賃配送中心的模式，中國的電子商務企業也會走上這條道路——電子商務企業與物流地產企業是天然的合作伙伴。

　　電子商務與物流地產的對接：百億投資不是門檻

　　但國內企業還沒有充分挖掘電子商務與物流地產的合作空間。京東商城計劃用百億投資打造全國性物流網絡，這被看作是在為電子商務行業設立準入門檻，意思是：沒有百億投資實力的企業勿進，因為僅配送中心一項你就砸不起！

　　但百億投資真的是個門檻嗎？有專業的物流地產公司存在，這就不是門檻。亞馬遜用定制開發后長期租賃的方式發展了上百萬平米的配送中心，在中國，卓越也復制了這一模式。

　　2006年，卓越進駐了普洛斯中國的蘇州物流園，租賃了兩棟總面積22000平米的物流設施，作為其華東配送中心；2008年7月，卓越北京運營中心搬入普洛斯通州物流園，面積擴充到4.5萬平米；2009年11月，卓越又進駐了普洛斯位于成都的物流園，租賃了18000平米的物流設施，作為其西部配送中心；2010年8月，卓越進駐普洛斯沈陽物流園。

　　通過上述合作，電子商務企業與物流地產企業實現了雙贏：電子商務企業的租金和擴張需求為物流地產企業提供了租金收益和成長動力；而物流地產企業的參與又降低了電子商務領域的投資門檻，實現了企業的輕資產快速發展。因此，在物流地產企業的幫助下，京東商城并非不可超越，銷售額在10億以元上的電子商務平臺都具有趕超的潛力。

　　電子商務與物流地產的合作空間

　　各大電子商務公司均已建立了自己的物流倉儲中心，已建和在建的配送中心基本能夠滿足當前業務需求，但由于電子商務產業處于高速增長階段，預期行業整體增速達到48%，B2C達到93%，龍頭企業淘寶增長速度達到了150%。因此，新增業務的物流需求空間很大，尤其是，B2C企業的產品線拓展和第三方代理，將對現有物流設施提出革命性挑戰。

　　目前，亞馬遜銷售的產品中的30%是代理第三方賣家的，活躍的第三方賣家數量已達190萬個，并計劃在未來幾年進一步拓展第三方代理產品種類。

　　在中國，當當網于2009年7月引入了第三方品牌，目前銷售的46萬種非媒體產品中，僅有5萬種是自己直銷的，其他41萬種均是代理第三方品牌；而網絡銷售女裝的麥考林(Nasdaq:MCOX)，目前也有30%的銷售收入來自第三方品牌，2009年上半年，新啟動了159個第三方品牌代理，下半年又啟動了160個第三方品牌。當B2C模式開始代理第三方產品時，它與C2C模式的最大區別就在于能否通過物流環節控制發貨商品品質，因此，如何用便利的物流設施吸引第三方賣家使用電子商務平臺的訂單執行服務，就顯得至關重要了！

　　總之，無論是產品目錄的拓展，還是代理第三方品牌的拓展，對于電子商務企業來說，既是巨大的成長空間，也意味著更高的物流成本和物流挑戰，針對這個新增的業務空間，添加物流地產的“輔助線”將有助于電子商務企業解題物流瓶頸：電子商務企業構建了一個虛擬的網絡銷售平臺，但這張網要“落地”還必須融合一張實體的配送中心網，虛擬的網聚合了海量訂單需求，而實體網則通過物流半徑的分解，在每個區域中心聚合實體貨物，為訂單供給提供便利，因此，在商業模式上，兩張網的融合才能實現規模效應。

　　但金融模式上，虛擬的網絡具有典型的輕資產特征和顯著的規模效應，以高成長性吸引投資人，為擺脫擴張過程中的資產束縛，電商企業需要物流地產企業的資產支持，兩者又是天然的合作伙伴。而實體的物流網則具有典型的重資產特征，借助基金模式以穩定收益吸引投資人，兩張網的分離能夠更好發揮各自優勢，而這種分離要求中國的物流地產企業的模式發展與金融創新。