有一個傳統的民族工業制造企業，成立16年來，保持了80%的年平均增長率，成長為一個業務遍及全球的國際化企業集團，其管理模式被收入歐盟商學院的管理案例庫，其首腦被英國《金融時報》評為“全球30位最受歡迎的企業家”之一，這家企業就是海爾集團。 
 　　
　　海爾集團取得今天的業績，和企業實行全面的信息化管理是分不開的。借助先進的信息技術，海爾發動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供應鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和（與用戶）零距離”的終極目標邁進。 
    
　　以市場鏈為紐帶重構業務流程
 　　
　　從生產規?？?，海爾現有10800多個產品品種，平均每天開發1.3個新產品，每天有5萬臺產品出庫。海爾一年的資金運作進出達996億元，平均每天需做2.76億元結算，1800多筆賬。隨著業務的全球化擴展，海爾集團在全球有近1000家分供方（其中世界500強企業44個），營銷網絡53000多個，海爾還擁有15個設計中心和3000多名海外經理人，如此龐大的業務體系，依靠傳統的金字塔式管理架構或者矩陣式模式，很難維持正常運轉，業務流程重組勢在必行。 
 　　
　　總結多年的管理經驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。海爾認為，在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意度的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。這就要求企業更多地貼近市場和用戶。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內部化。過去，企業和市場之間有條鴻溝，在企業內部，人員相互之間的關系也只是上下級或是同事。如果產品被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業領導人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。所以海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場。由此，海爾也把市場機制成功地導入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系轉變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你的產品和服務好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者“亮紅牌”。 
 　　
　　結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業務流程進行了調整，把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算；把原來的職能管理資源整合成創新定單支持流程3R（研發、人力資源、客戶管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質量管理），3R和3T流程相應成立獨立經營的服務公司。 
 　　
　　整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R支持流程的支持下不斷創造新的產品滿足用戶需求；產品事業部將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。 
 　　
　　商流本部、海外推進本部從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配送系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。 
    
　　ERP+CRM：快速響應客戶需求
 　　
　　哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要，想要一臺左開門冰箱，他首先想到了海爾，到海爾網站一看，果然有用戶定制服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需要下了定單后，海爾冰箱生產部門立即在定制生產線上組織生產，接受信息、組織生產、配送、交易整個過程，7天時間就搞定，獲得了用戶的好評。對用戶宋明偉來說，只需輕松點擊海爾的網站，對海爾來說，一張小小的定單牽動了企業的全身——設計、采購、制造、配送整個流程。 
 　　
　　在業務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網，后臺一條鏈”（前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站（haiercrm.com），后臺的一條鏈是海爾的市場鏈）的閉環系統，構筑了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統及客戶服務響應Call-Center系統，并形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。  

　　海爾ERP系統和CRM系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現與客戶的零距離；后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應時間。 
    
　　海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。 
 　　
　　面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。消費者可以輕點鼠標，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務。海爾首先推出23種類的800多個產品在網上直接銷售，各大城市的網上訂購的用戶可以在兩天內拿到自己需要的稱心如意產品和零距離的全天候星級服務。 
    
　　CIMS+JIT：海爾e制造
 　　
　　過去企業按照生產計劃制造產品，是大批量生產。海爾的e制造是根據定單進行的大批量定制。海爾ERP系統每天準確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、定量、定點的三定配送；海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定制的轉化。 
 　　
　　實現e制造還需要柔性制造系統。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造（CAD/CAM），建立計算機集成制造系統（CIMS）。在開發決策支持系統（DSS）的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規劃（MRP）發展到制造資源規劃（MRP-Ⅱ）和企業資源規劃（ERP）。還有集開發、生產和實物分銷于一體的適時生產（JIT），供應鏈管理中的快速響應和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通過網絡協調設計與生產的并行工程（Concurrent Engineering）等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體。 
 　　
　　現在海爾在全集團范圍內已經實施CIMS（計算機集成制造系統），生產線可以實現不同型號產品的混流生產。如海爾電腦建成國內首條FIMS柔性電腦生產線。海爾電腦從接到定單到出廠，中間的每一道工序都是在電腦系統的集成管理和嚴格監控之下完成的。為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對性地開發了EOS商務系統、ERP系統、JIT三定配送系統等六大輔助系統。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統，海爾不但能夠實現單臺電腦客戶定制，還能同時生產千余種配置的電腦，而且還可以實現36小時快速交貨。 
    
　　定單信息流驅動：同步并行工程
 　　
　　海爾的企業全面信息化管理是以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。 
 　　
　　比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬臺的定單。定單在網上發布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，相關工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數據，做好自己應該做的事就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯通過海爾網站的電子商務平臺下達了5臺商用空調的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產制造部門同時接到定單信息，在計算機系統上，馬上顯示出負責生產制造的海爾商用空調事業部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網上實現招投標工作，配送部門根據網上顯示的配送清單4小時以內及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調已經完成定制產品生產，5臺商用空調室外機組已經入庫。 
 　　
　　海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統的開發過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開發按階段順序進行，導致開發周期長、成本高，這個過程需要4～6個月的時間。