1.武漢鋼鐵集團風采

 　　武鋼是新中國成立后由國家投資建設的第一個特大型鋼鐵聯合企業，1955年10月破土動工，1958年9月13 日正式投產。武鋼地處“九省通衢”的武漢市東郊，長江南岸，主體廠區坐落在武漢市青山區，占地面積21.17平方公里，現有在崗職工近9萬人。所轄的4座鐵礦、2座輔助原料礦分布在鄂東、鄂南及河南焦作市，還有海南鋼鐵有限公司、襄樊鋼鐵長材公司。2005年，武鋼和鄂鋼、柳鋼實現了聯合重組。在武鋼長期的建設發展歷程中，傾注著黨和國家幾代領導人的關懷和期望。四十多年的奮斗磨礪，鑄就了今天的武鋼。

 

　　2.武鋼信息化建設內部重視“全面預算管理”

 

　　武鋼1999年開始推行預算管理，首先在組織結構上進行了配套改革，成立了公司預算管理委員會，并利用機構改革之機，把公司的年度生產經營計劃和公司財務管理部門合并，組建了計劃財務部，優化了預算管理的組織結構。利用計劃財務部這個組織結構平臺，不斷吸納生產、銷售、設備、運輸、能源等各個專業的管理專家，使預算管理真正超越財務管理的范疇，使預算管理部門成為了一個綜合性的管理部門。預算委員會成員由公司董事長或總經理任免，董事長或總經理對公司預算的管理工作負總責。預算委員會制定公司總體預算目標及保障措施，審定公司總預算、分預算和專項預算。預算委員會設預算管理辦公室，集團公司總會計師兼任辦公室主任，負責全面預算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應的預算管理組織，一般設在財務部門，由多個部門參加，負責本單位內部的預算編制和監督執行。預算委員會建立例會制度，定期分析預算的執行情況，督促檢查預算的實施。

 

　　武鋼預算管理作為企業內部控制的重要方式，它由預算編制、預算執行、預算分析和考核等環節構成。預算管理的內容貫穿在企業的整個生產經營活動中，對管理的各個層面、環節及總體目標進行系列、統一地規劃和控制。按企業生產經營的經濟內容和層次關系可劃分為經營預算、資本支出預算和財務預算三部分。在實際的預算編制過程中，按照預算管理的對象可把預算管理的內容分為總預算、分預算和專項預算三個部分。總預算是以企業總體經濟運行為對象制定的預算，分預算是以企業所屬或受控制的生產經營為對象制定的預算，專項預算是為企業的生產經營預算提供專業支持、反映企業某一方面的經濟活動而制定的預算。

 

　　為了比較準確的編制未來年度的預算，一般在每年的9月初開始就要對未來年度的情況進行廣泛的調查研究和預測，尤其是對經營預算中的生產、銷售、采購、設備和資源的平衡配置等相關情況的了解，對資本支出預算中投資項目對生產經營的影響、對集團損益的影響的了解。在充分了解未來年度生產經營的環境、條件后，由預算管理辦公室起草年度的《預算編制大綱》，報預算委員會審批后，作為預算編制的基本原則和總體要求。

　　《預算編制大綱》是編制年度預算的起點，要體現集團企業的經營思想和戰略目標，明確提出預算編制的原則、要求，預算編制的具體內容、責任單位和明細分工以及上報時間等。

　　各責任單位、相關專業預算編制部門在預算管理辦公室的組織下，按預算管理責任分工，根據《預算編制大綱》和專業預算目標要求編制各分預算及專項預算，并按時上報預算管理辦公室。

　　預算管理辦公室將各單位、各部門上報的分預算及專項預算草案進行分析匯總編制，在綜合平衡基礎上，編制企業完整的總預算，并報公司預算委員會審定、頒發。此過程一般要經過幾個來回，經歷兩個月時間，最終以公司文件形式下發。

 

　　總體來說，武鋼集團企業的預算是先“自下而上”，再“自上而下”。這種預算編制方式下，集團先確定預算目標，包括一些關鍵性的指標，然后將指標分解后由各成員企業編制預算草案，草案上報后由集團預算管理辦公室加以匯總、協調、調整，形成預算方案，報預算委員會審定后，下達給成員企業和有關職能部門。事實上，這種模式下預算的編制往往不是一個過程就可以完成，而要經過多次的循環，讓集團和成員企業間進行充分的信息溝通和了解，既能顧及到集團的整體目標，又充分考慮到成員企業的個體差異。這樣使最終的預算成為具有較強的科學性，同時有較強的可操作性的預算。同時在全資子公司的利潤預算指標，專項費用、歸口費用、可控費用、預算保證措施的增效指標、主要的技術經濟指標等專項預算指標上采用聯合確定基數法來編制預算。

3.浪潮通軟財務與全面預算管理解決方案

 

2005年1月，武鋼集團攜手浪潮ERP，全面啟動集團財務信息化項目。項目選擇礦業公司作為試點單位，軟件歷經3個月的成功運行后，集團決定進行全面推廣。截止到2005年末，浪潮已完成集團公司所屬200余家二級集團、子公司的項目實施，全面達到項目預期的會計核算和財務管理要求。

　　基于多年在大型企業集團項目建設的成功經驗，憑借對武鋼系統需求的深入理解和準確把握，浪潮在構建武鋼財務信息系統和全面預算管理構建時，著重遵循了以下原則：

 

　　（1）建立“集中”應用模式——“一套帳”集團財務管理信息系統

　　搭建的集中式財務管理信息系統實現了三個層次的集中：數據集中、核算集中、管理集中。同時，支持多會計實體、“一套帳”的財務核算管理體系，實現了由傳統的并表處理到并帳處理的轉變，既可以滿足企業內部細化核算的目標，又可以適應多種財務集中管理的應用模式。

　　（2）建立支持多會計主體、多行業的財務信息系統

　　武鋼集團擁有多家單位，并涉及多個行業，使用的會計制度不盡相同，其核算特點也存在或多或少的差異。通過建立一套支持多會計主體、多行業核算的財務信息系統，才能使整個公司的資金流、信息流得以通暢運行。

　　（3）建立集團統一的財務標準數據體系

　　數據在統一的管理體系下，使得數據維護更加方便，為數據的統一授權控制也提供了前提條件。尤其對于公司往來單位的管理，如果在一個應用中進行管理，就可以解決編碼不統一的問題。在整個公司實現對往來單位的信用監控和管理，有效的降低信用風險。

　　（4）建立集團統一的集中管理控制流程  

　　通過建立標準核算流程和統一的標準數據體系，實現集團對各個下級單位的核算流程以及核算標準的管理。通過建立規范的內部交易流程、費用審批流程、預算審批流程等標準流程，實現對科目、往來單位等標準化數據的管理，在整個公司建立了標準的流程和標準數據，總公司才可以加大對下級單位的監控力度。

　　（5）建立實時內部交易處理體系  

　　在整個公司內部建立起內部交易實時處理體系，對于內部交易在內部單位進行憑證處理時就進行內部往來的對帳，并且記錄詳細的核對信息，在整個公司可以隨時查詢內部往來信息，避免內部應收款和應付款的不匹配。

　　（6）建立強大靈活的報表管理系統，輕松實現匯總、合并報表     

　　　1）構建及時準確的報表合并體系

　　　通過報表匯總獲得整個公司各下屬單位的匯總數據，利用系統對內部交易的實時處理功能，利用抵消匯總數據修改匯總報表，可以了解總公司擁有或控制的所有資產和負債的真實財務狀況，通過提供詳細的合并過程底稿，又便于審計機構進行審計。

　　　2)增強集團對報表的控制能力和查詢分析能力

　　　主管單位可以設置報表公式和格式，并提供加鎖。以限制下級各單位報送的報表與自己的賬務系統一致，保證數據的真實性和一致性。報表系統具備強大的報表查詢、溯源分析功能，可以對多方位財務核算數據進行分析控制。總公司可以聯查到各單位最底層的數據；上級單位可以按照需要自定義各種條件，分行業、分類型進行報表匯總和多種形式的分析。

　　（7）建立集團費用管理體系

　　加強成本管理是提高武鋼集團競爭力的重要舉措，而加強費用管理是成本管理的一個重要手段。通過對各種費用的及時采集、考核、對比和分析，加強費用的管理和控制，實現節支成本，提高利潤，從而提高企業的競爭能力。

 

　　（8）建立完善的財務分析體系和決策支持體系 

　　　　1）全面、靈活、實用的財務分析體系

　　　　財務分析是決策支持的基礎，財務分析包括報表分析、指標分析、預算分析等基本部分，報表分析主要是對基本報表如資產負債表、損益表以及各種自定義報表進行結構分析、比較分析、趨勢分析等；指標分析則對企業經營者關心的各類財務指標以及綜合財務指標體系進行比較分析。預算分析包括對各種項目、資金、成本費用預算分析等方面。

　　　　2）友好、智能的決策支持體系

　　　　運用先進、智能化決策支持工具，可將經過分析集成的、內容豐富的決策信息以簡潔的形式提供給決策者，使決策層對總公司財務信息有更深層和更全局性的把握，在此基礎上進行戰略決策和規劃。

 

　　4.武鋼信息化全面預算管理特點與實施效果

 

　　一是全員參與。預算的有效執行要充分發揮預算管理的激勵作用，營造了激勵全體員工的環境，引導企業全體員工自主地控制預算的執行情況，當預算執行出現不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施加以糾正，自覺自愿地完成預算目標。

 

　　二是全程控制。預算控制對業務活動的滲透性操作過程，是基于財務角度并延伸出去的輻射性、開放式、主動干預式的管理。預算控制系統的真髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤，它是一種事先控制，可以制止無效或低效的行為。預算控制是全流程，系統的，邏輯的管理，追求一種全局效率。

 

　　三是全面管理。預算管理利用預算這一手段對企業經營的各個環節和企業管理的各個部門進行管理控制，對企業的各種財務及非財務資源進行系列配置，預算是武鋼為實現長期規劃對未來經營年度的生產經營活動及其目標做出的預期安排和計劃，它是規范企業生產經營活動和提高經濟效益的重要手段。