物流企業要掌握市場主動，離不開對企業競爭力的塑造和提升。物流企業建立競爭優勢、奠定市場地位的方式有許多種，例如加強軟硬件建設、拓展物流網絡布局、提升運營管理水平、制定企業戰略規劃等等。然而，這真的能使企業在日趨激烈的市場競爭中安枕無憂嗎？未必。因為決定市場競爭結果的因素并非僅有這些，況且每家企業似乎都在做著同樣的事情。 第三方物流企業競爭力包括哪些方面的能力？該如何塑造和提升？中國著名物流專家、中國北方工業公司高級政研主管王佐博士在接受本刊記者采訪當中，對以上問題進行了解答。他認為，第三方物流企業必須順應形勢變化，理解變革要求，提升服務能力，積極應變即將到來的新挑戰。

　　在您看來，第三方物流企業的競爭力都應包括哪些方面的能力？

　　王佐：第三方物流企業的競爭力集中表現在客戶服務能力，這是由物流企業自身的經濟性質決定的。物流企業的競爭在于客戶服務的競爭，而客戶服務能力是供需雙方互動體驗的，包括共同設定功能邊界、解決方案、執行標準、績效評價，以及互動協商和意外調整機制。不同客戶在不同物流運營環境下，對物流企業能力要求的側重點是不一樣的。 比如，在運力緊張的情況下，能幫助客戶把貨物及時運走就是競爭力；在需要多種運輸方式銜接的情況下，能幫客戶設計和運作低成本運輸方案就是競爭力；在倉儲設施嚴重不足的情況下，能為客戶提供符合要求的倉庫設施就是競爭力；在倉儲設施供應充足的情況下，能幫客戶管好庫存物資、降低庫存水平、提高資金周轉率就是競爭力；在原材料供應偏緊的情況下，能幫客戶提供采購供應服務就是競爭力；在產品銷售競爭激烈的情況下，能幫客戶提供高效經濟的配送服務就是競爭力；在客戶供應鏈資金流偏緊的情況下，能為客戶出具真實唯一的倉單，并幫助相關金融機構做好存貨監管就是競爭力；在企業“走出去”的國際化經營情況下，能幫客戶在海外市場有效管理物流運作就是競爭力；在發展綠色經濟條件下，能幫客戶制定滿足節能環保要求的綠色物流和供應鏈運營解決方案就是競爭力，也稱為物流企業的綠色管理能力；在客戶構建綠色供應鏈、進行碳排放核算情況下，能向客戶提供自己的碳排放信息就是競爭力。對于物流企業的競爭力，我們還可以舉出許多方面。 這里，我們會發現一個共同點，就是在物流資源或服務資源緊約束條件下，物流企業的競爭力很容易體現。換句話說，物流企業的競爭力主要體現在甲方企業最需要的，或者市場服務資源最短缺的物流功能環節。 那么，甲方企業究竟缺什么呢？有時連他們自己也不能抓住要害，甚至只能提出具體功能要求，而不知道物流管理系統安排可能帶來更大的效率和客戶價值。這時，就要看第三方物流企業對客戶物流服務需求的發現能力、理解能力，對物流服務市場的細分能力，以及適應客戶需求變化的應變能力。物流企業需要具備顯著的客戶關系管理和知識管理能力，這當然需要強大的信息管理和數據庫挖掘能力。

　　甲方企業一般對物流服務提供商的哪些方面比較看重?而目前國內物流企業又存在哪些欠缺?哪些方面的能力亟待提升？

　　王佐：甲方企業之所以將物流外包，為的是優化自身資源配置，提高自己的市場競爭力，所以主要看重的是物流服務供應商能否為其提供具有競爭力的物流服務，哪怕僅僅在某個具體功能環節。比如，第三方物流企業能否幫助其降低物流成本，提高客戶服務水平，提供差異化物流服務，設計一體化解決方案，更好地實現其客戶價值等。 甲方企業實際是從其下游客戶服務的角度來要求物流服務提供商的，這是要害，也是甲方企業實施供應鏈管理的基本要求。從物流企業的角度來看，就是要了解客戶的客戶之物流服務需求。而目前許多國內物流企業在這個方面的理念和知識是比較欠缺的，他們往往缺少甲方企業所處行業的運營特點和競爭態勢等背景知識，對比“道”高一個層次的“勢”不甚了了，所以往往只能就具體操作談價格，就具體任務談條件，就具體客戶談收益，無法幫助甲方企業管理物流運作、提升客戶服務價值，分享網絡管理信息，設計物流解決方案等，結果只能是低水平的價格競爭，甚至是犧牲服務質量的惡性競爭。因為他們真的不知道客戶為什么提出特定物流功能服務要求、需要什么水平的服務、什么價值的服務、以及這些服務的可延伸性如何。許多物流企業營銷能力不突出的根源實際就在這里。 物流屬于服務業，競爭的是服務理念、服務創意、服務想象力，這是物流企業競爭力的來源。如果第三方物流企業能在提供功能操作的基礎上，多了解甲方企業的經營特點、產品特性、在產業鏈中的位置，以及上游供應商和下游客戶的渠道關系，其市場價值和競爭力就會大大提升。 在市場競爭慘烈的情況下，物流企業要市場聯盟、要協作競爭、要整合資源。從產業競爭和共同發展的角度看，物流企業之間既需要在價值觀和利益一致基礎上的聯動，更需要與甲方企業的企業管理或物流和供應鏈管理實現聯動。我們無論何時都不要忘記，物流管理是企業管理的一部分，甲方企業是為了專注核心業務、提高市場競爭力才將物流運作外包給你，而企業的物流管理是不會輕易外包的。除非彼此已經結成市場競爭戰略聯盟，且在長期合作中第三方物流企業已經證明了自己具有代甲方企業實施物流管理的能力。但是提供真正意義上的嵌入服務不是件容易的事情。

　　在拓展和深挖專業細分市場方面，物流企業該如何進行選擇和探索? 

　　王佐：專業化經營主要是就物流企業自身發展道路而言的，而細分市場卻是其競爭力的一個重要方面。細分市場可以實現“集中一點”的資源配置優勢，可為客戶提供獨特的物流服務，可以迅速占據行業領先地位，還可以延伸拓展新的市場。這是“藍海”或“白海”與“紅海”的差別。但細分市場來源于對客戶服務要求細致的觀察、差異化的識別，以及專業化物流服務知識和經驗的積累，這本身就是物流企業競爭力的體現，甚至可以說是物流企業的核心競爭力，否則細分市場或差異化競爭就失去了市場和能力依據。 重要的是如何實現物流企業服務能力與細分市場的有效對接，這不僅是物流企業發展戰略問題，也是個日常戰術運營問題，因為專業化服務能力往往由專業化資產配置來支撐，可能是硬件設施設備投資，也可能是軟件系統投資。投資要有合理回報，運營要有足夠規模。專業化物流企業需要在市場潛力和戰略定位之間尋求某種程度的平衡，以適應細分市場需求的變化。因此，物流企業最好聯合甲方企業共同制定個性化的物流管理規劃和實施解決方案，有時甚至需要共同投資和管理，以精準服務定位，并實現經營模式的不斷創新。

　　隨著電子商務等新型業務的興起，第三方物流企業該如何在鞏固傳統優勢的同時跟隨市場而變？

　　王佐：電子商務的發展將改變企業商務生態環境或者說企業競爭態勢，這是毫無疑義的。B2C也好，C2C也罷，發展到一定程度就會產生無數不確定的、點對點的、要求快速的，甚至是沖擊波式的遞送服務要求。這就是信息技術革命帶來的變化，就是移動性和互聯性帶來的新商務挑戰。 比如“雙十一”電商狂歡，先不說其中有多少是非理性消費、造成了多少能源和資源浪費、增加了多少二氧化碳排放，甚或還有多少不那么真實，但由此對快遞企業服務水平和應變能力提出嚴峻挑戰卻是顯而易見的。這時，快遞企業服務能力的適應性、整合外部資源的靈活性、統籌上下游運作的協同性，以至最主要的遞送服務水平的一致性，就成為其市場競爭力的最重要考量指標。 這里要說明的是，從細分市場和專業化服務的層面來看，快遞企業屬于物流執行類企業，雖然需要強大的信息系統支持，但本身的運作總體上屬于簡單勞動，運營和整合供應鏈的主要還是電商企業平臺。快遞企業與嚴格意義上的物流企業還是有所區別的。這就是國家郵政總局給外資快遞企業發放國內快遞市場運營牌照，而航空運輸企業反應最強烈的原因所在。快遞企業本質上屬于運輸企業，并不是嚴格意義上的物流企業，因為物流是管理、是運籌、是策劃、是解決方案，物流企業在本質上是管理型服務企業。 隨著我國工業化和城鎮化進程的不斷發展，將會有更多的傳統倉儲和運輸企業轉型升級為以提供管理服務為主的物流企業。

　　在這個充滿希望與挑戰的時代，對于第三方物流企業增強自身物流與供應鏈服務能力的路徑，您有哪些看法和建議？

　　王佐：現在的確是一個充滿希望與挑戰的時代，全球產業結構在調整，謀求新的國際貿易平衡，將改變全球供應鏈格局；我國工業化和城鎮化進程快速推進，將改變國內物流市場的結構；電子商務狂飆突進，極大改變了消費和生產方式；3D打印或所謂堆積制造技術的發展，將徹底改變制造業的發展路徑；節能減排趨于強制，既是企業運營成本新挑戰，也是企業升級新機遇；綠色能源分布式發展，有可能改變整個社會管制結構；移動互聯一網打進，正在改變人們的生活方式等等。一切盡在變化之中。 但無論怎么變，生產性和生活性物流服務需求將是客觀存在，變的只是需求形式、服務方式和價值取向。第三方物流企業必須順應形勢變化，理解變革要求，提升服務能力，積極應變即將到來的新挑戰。第三方物流企業只有不斷提升內在功力，方能彰顯外在競爭力，跟上時代發展的步伐，甚至引領市場潮流。因此，第三方物流企業應該努力把自己建設成一個學習型組織。