開篇我想送給大家一句話：“市場發(fā)展中，看得到明天的人會先行一步，看得到后天的人會先富起來，看得到三天之后的人則會成為大富豪。”這就是眼光決定思維，理念決定成敗。無疑，一個公司的長期發(fā)展需要有先進(jìn)的理念和經(jīng)營策略來支撐，而不是固步自封、鼠目寸光。

　　如果在叉車行業(yè)工作至今超過五年以上的人，一定會有著這方面的強(qiáng)烈體會。市場競爭中，打敗你的不是對手，而是你自己。每個人都喜歡周星馳《大話西游》中的經(jīng)典臺詞，我修改下：“曾經(jīng)有一個機(jī)會擺在我面前，我沒有珍惜，假如上天給我一個重新來過的機(jī)會，我一定會對它說：不要走！”

　　這句話是我們目前很多叉車代理商的真實心聲。

　　案例一：我在03年底曾經(jīng)開發(fā)過一個臺州路橋的代理商，當(dāng)時他只是一個體工商戶，擁有一間修理配件門面，但是那時臺州市場上只有杭州叉車一家競爭對手，第一年他就完成了50多臺的銷量，迅速在市場上立穩(wěn)了腳跟。04年，合力也過來了，臺勵福也過來了。我在04年底就感覺到了一種潛在的競爭正在逼近，于是和他商討對策。我勸他要改變經(jīng)營模式，首先將門面擴(kuò)大，搞得專業(yè)一些，專門做叉車，將整車經(jīng)營和配件庫分開管理。那時，我并允諾支持他門面費用，協(xié)助他招聘銷售人員。05年我又和他就此事溝通過好幾次，但是代理商不為所動。后來這個市場的發(fā)展完全印證了我的擔(dān)心。05年往后至今，大連、美科斯、友佳、TCM、龍工、山推、奇瑞等幾乎所有國產(chǎn)叉車都紛紛進(jìn)灘。到了現(xiàn)在，他那條街上已經(jīng)成了叉車一條街，還不包括二手叉車經(jīng)營的。去年，他由于銷售不力，已經(jīng)被我們中斷合作關(guān)系。但是最主要的是，現(xiàn)在影響他的不光是叉車銷售不出去，他的修理配件業(yè)務(wù)也受到了極大的影響，對他的公司生存造成了威脅，利潤逐年降低，經(jīng)營越來越吃力。

　　這個案例很好的說明：機(jī)會是不等人的，當(dāng)你在停步不前的時候，別人已經(jīng)在悄悄搶進(jìn)；當(dāng)別人搶進(jìn)的時候，你再想起步直追，已經(jīng)晚了，市場已經(jīng)被瓜分了，空間已經(jīng)被擠壓了。

　　案例二、11年我在寧波開發(fā)過一個做海斯特叉車的代理商，這家公司成立至今總共才5年左右時間。但是發(fā)展卻很迅猛。從原來小小的兩間門面經(jīng)營，擴(kuò)展到現(xiàn)在擁有1400平米的經(jīng)營面積，有寬敞明亮統(tǒng)一的辦公場所，公司員工發(fā)展到20多人，有專門的修理車間和配件倉庫，擁有大量的固定客戶群和大客戶資源。公司高層主要管理者全都入股參與管理，形成了上下一心，齊心協(xié)力，良好發(fā)展的勢態(tài)。當(dāng)然，這成功的背后依賴于老板有一個先進(jìn)的管理理念，高瞻遠(yuǎn)矚的發(fā)展眼光。

　　這個案例說明：腦袋決定思維，理念決定未來，一個有發(fā)展理念和注重管理的代理商會發(fā)展的更快更強(qiáng)更大。

　　通過上面兩個案例，我們清楚的看到了一種對比，決定成功的因素不是看誰出發(fā)的早，而是看誰出發(fā)的方向正確，看誰在前進(jìn)的道路上看的更遠(yuǎn)。

　　那么，現(xiàn)在國內(nèi)叉車代理商與廠家的模式又是怎樣的一種局面呢？我們下面來細(xì)分：

　　1、廠代合作。就是純粹的廠家代理商經(jīng)營模式，廠家給代理商一個政策，簽訂代理協(xié)議，然后就任由代理商自生自滅，每年底按照代理協(xié)議結(jié)算返利和其他費用等。代理商也無遠(yuǎn)大目標(biāo)，能做多少是多少，即使做了代理，可能也是明修棧道暗渡陳倉，什么叉車好賣就賣什么叉車，賺錢是第一的。　　這樣合作的結(jié)果就是：壽命短，平均一到兩年彼此就要更換合作伙伴，中斷關(guān)系。最終受影響的還是廠家。代理商表面上看沒什么損失，但是頻繁的更換品牌，卻使客戶對其產(chǎn)生了極大的不信任感，尤其是之前的老客戶群。同時頻繁更換品牌的結(jié)果是，最終都拿不到一個好的品牌，結(jié)果當(dāng)對手品牌度越來越強(qiáng)的時候，自己已無品牌可做，市場徹底溜走。

　　2、扁平渠道化模式。扁平渠道化，指的是廠家與代理商一起共同發(fā)展，廠家并不完全依賴代理商的銷售力量，而是將代理商當(dāng)做了一個資金周轉(zhuǎn)、貨物中轉(zhuǎn)的物流平臺，這就逼迫代理商要跟著廠家的步伐一起前進(jìn)，必須要達(dá)到廠家的市場計劃指標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，才能彼此合作良好。同時廠家廠家不會設(shè)立獨家代理商，而是大量發(fā)展分銷商，利用他們的資源和平臺來占有市場。

　　這種模式建立的前提是，廠家必須擁有強(qiáng)大的品牌支撐，市場知名度較高，客戶群接受度高，代理商們不論規(guī)模大小、素質(zhì)高低，都能迅速走量，其原因就是代理商仰賴廠家，而不是廠家仰賴代理商。這種主體不同，主動權(quán)不同，是這種模式的根本。比如合力叉車、杭叉就是如此。他們在市場上擁有強(qiáng)大的話語權(quán)和占有率，合力叉車2010年的銷量是3萬多臺，2011年近5萬臺，2012年已經(jīng)突破7萬臺了，就是得力于這種營銷模式的轉(zhuǎn)變。

　　但是其弊端是：代理商永遠(yuǎn)不可能擁有自己獨家的品牌代理權(quán)，始終只是作為一個物流平臺的角色，也無助于自己公司的成長，而且渠道命運始終被捏在廠家手里，隨時可以取締。他們的客戶永遠(yuǎn)不是沖著代理商的品牌去買的，而是沖著廠家品牌去的，換言之，換做阿貓阿狗都一樣能做好。

　　3、直銷代理并存。比如美科斯，他們前期給代理商拋出了巨大的利潤蛋糕，比如低價格，巨大的返利誘惑，廣告支持，樣車鋪底。代理商于是心動了，全力以赴的開拓市場，但是后期卻發(fā)現(xiàn)，廠家也在做直銷，有的地方甚至直接開設(shè)了門市部。這樣，就產(chǎn)生矛盾了。但大多數(shù)的代理商又同時在這樣的矛盾中繼續(xù)糾結(jié)的與廠家合作著，因為他們舍不得市場，唯有繼續(xù)努力的開拓。

　　然而，這種結(jié)果是，同床異夢，忠誠度下降，代理商也在日思夜想的尋找著其他品牌代理。

　　4、廠家培養(yǎng)、渠道資源共享的新型代理商。以龍工、柳工為例，其實龍工的代理商數(shù)量并不多，但都做的很大。而且他們的代理商隊伍很有意思，很多原來都不是叉車行業(yè)的。因為龍工、柳工有工程機(jī)械的銷售渠道，在前期大量的依靠了這部分工程機(jī)械的代理商來拓展市場，但是效果并不理想。于是龍工迅速轉(zhuǎn)變思路，開始扶植自己的代理商，走2S、4S店的經(jīng)營模式，要求代理商首先必須是一般納稅人，有專門的經(jīng)營場所，龍工廠家出錢統(tǒng)一裝潢，統(tǒng)一VI形象設(shè)計，并給與價格、政策、周轉(zhuǎn)資金上的大力支持。代理商必須建立銷售隊伍，大力拓展市場，不惜一切代價完成廠家下達(dá)的市場指標(biāo)。于是，龍工在一兩年內(nèi)迅速崛起，市場量迅速上升，在2010年龍工工廠銷量達(dá)到1萬多臺，2011年已經(jīng)突破2萬臺。

　　但是，這樣的模式下面卻隱藏著很大的弊端：利益捆綁，一條繩上的螞蚱，廠家每年的指標(biāo)迅速上升，代理商壓力劇增，利潤劇減，唯有不斷的走低價，犧牲單臺利潤跑銷量來賺取返利，同時依靠每年不斷遞增的量來補(bǔ)齊利潤缺口，甚至為了跑量采取分期付款，造成了貨款回收風(fēng)險。如果一旦資金鏈斷了，或者代理商銷量下滑，就必然造成合作關(guān)系受損。如今這種現(xiàn)象已經(jīng)在杭州、溫州、以及其他省市地區(qū)的代理商處都已出現(xiàn)，有的并走上了訴訟的程序，代理商巨虧，廠家起訴追款。

　　出現(xiàn)這種局面并不是說龍工廠家如何不講人情，而是由于這種拔苗助長式的模式只利于短期市場拓展，不利于長期市場跟進(jìn)。像打了激素一樣，起來是迅猛的，但是根基不穩(wěn)的同時已經(jīng)埋下了隱患和病根。當(dāng)市場發(fā)展一定瓶頸的時候，矛盾就必然隨之而來。如果龍工在這方面不作出及時的政策調(diào)整，下一步市場必然會受到很大的影響。

　　5、依托廠家，打造品牌形象，規(guī)范化經(jīng)營管理，加強(qiáng)自身服務(wù)和競爭的核心能力。這種模式原先大多是代理商國外品牌叉車，比如林德、豐田、海斯特等品牌的代理商所采取的一種模式。首先是一個比較規(guī)范化的2S或4S門店，專業(yè)的展廳，規(guī)范的辦公場所，完善的組織架構(gòu)，有專業(yè)的銷售團(tuán)隊和售后服務(wù)團(tuán)隊。但是，如今這種模式也漸漸的在國產(chǎn)叉車代理商隊伍中開始出現(xiàn)，管理經(jīng)驗是可以引進(jìn)并學(xué)習(xí)的。但是，這部分代理商并不完全仰賴于廠家的政策支持，而是依托廠家品牌，不斷的加強(qiáng)自身發(fā)展，塑造自身企業(yè)品牌形象。他們有定期的業(yè)務(wù)知識和禮儀培訓(xùn)，會定期的開展與客戶的互相溝通與交流活動，每逢節(jié)氣會寄送賀卡或小禮物。會制定年度廣告宣傳計劃，和市場拓展計劃，然后拿出可行性方案和策略。

　　這種代理商是一種很專業(yè)、很新穎、很可靠的形象出現(xiàn)在了市場中，給客戶以更大信賴感和品牌信任度，同時也能更加直面一些大客戶和大型企業(yè)的需求，在同行對手的競爭中，無疑客戶會更加信賴于此類代理商。

　　但是他們選擇品牌的要求更高，這也是目前我們有些廠家即使很青睞于這類代理商，但也無法與之合作的緣故，因為話語權(quán)被他們掌控。

　　這種模式的最好優(yōu)勢在于：市場被他們掌控，客戶群信賴的是他們，他們擁有與廠家平等的對話權(quán)，廠家要求他們要怎么做，他們也可以要求廠家要怎么支持，這種對話是對等、互相的。這樣的合作模式帶來的是長久、平穩(wěn)、運轉(zhuǎn)良性、蓬勃強(qiáng)勁的發(fā)展前景。

　　通過上面的分析，我們清楚的看到了目前市場上代理商們所處的境地。應(yīng)該說，我們每個人都知道，別人給的終究是別人的，唯有自己辛勤勞動所得才是自己的。因而，如果你要在市場中想獲得主動權(quán)和話語權(quán)，想在市場中獲得長久的發(fā)展和更大占有率，你就必須不斷強(qiáng)大自己。民族，唯有自強(qiáng)才能興旺，企業(yè)也是如此，各行各業(yè)都是如此。

　　但是，如何才能強(qiáng)大自己，這是每個人都夢寐以求想實現(xiàn)的。一句話：沒有捷徑，一步一個腳印，加強(qiáng)理念和知識的學(xué)習(xí)，往前看，穩(wěn)步前行。如果做不到這一點，其結(jié)局必然是如我案例一所講的代理商一樣，最終只有消亡一條路，也許不會消亡，但已然沒了發(fā)展前途。

　　叉車行業(yè)現(xiàn)在也呈現(xiàn)出了兩極分化的局面，主機(jī)廠中大的越大，比如杭叉合力，小的越小，比如廈叉、靖叉、華和、吉鑫祥等，現(xiàn)在都處在了舉步維艱的境地。代理商團(tuán)隊也是如此，各個地區(qū)代理商也都出現(xiàn)了這種局面，市場占有率兩極分化。但是，市場競爭的結(jié)果必然是大魚吃小魚小魚吃蝦米，現(xiàn)實是殘酷的，沒有人情可言。

　　假如說2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)并未如很多專家預(yù)言出現(xiàn)行業(yè)洗牌的結(jié)果，但是自經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，市場卻已經(jīng)在慢慢的開始洗牌了，這種局面正是“經(jīng)濟(jì)危機(jī)后現(xiàn)象”所造成的。

　　因此，叉車行業(yè)代理商未來究竟怎么走？也許，仁者見仁智者見智，但是走專業(yè)化、品牌化、形象化、服務(wù)能力核心化的道路，毋庸置疑是正確的、可行的、必須的。