近年來，荊門石化針對物流管理中發生的情況，應用現代供應鏈理論，優化企業物流管理，建立物流管理新體系，有效進行資源的分配，促進了企業跨越式發展。

　　環節遲滯影響效率

　　荊門石化位于湖北省中部，地理位置優越，南貼荊州臨長江，北鄰襄樊依漢水，東達武漢通九衢，西處三峽連云貴，南北大動脈焦柳鐵路和207國道穿越城區，公路、鐵路、水路四通八達，交通運輸十分便利。

　　經過41年建設發展，荊門石化已成為擁有原油加工能力600萬噸，能生產燃料油、溶劑油、潤滑油基礎油、石油蠟、石油瀝青、石油焦、煉廠氣等石油產品，以及聚丙烯系列化工產品等20多個品種100多個牌號產品的綜合性石油加工企業。

　　石化行業供應鏈涵蓋油田—煉廠—油庫—加油站（客戶）的整個原油、成品油流動鏈條。

　　荊門石化通過對儲運系統（液體／固體倉儲、液體／固體運輸）內部生產作業流程以及與各生產車間、銷售中心、結算中心、客戶等業務的調查發現，總廠銷售中的物流管理現有流程存在諸多問題。

　　一是業務流程環節多。從銷售過程來看，客戶購買產品，先要到銷售部門簽訂產品銷售合同，交納貨款。如客戶選擇鐵路運輸，銷售部門在財務部門確認款到后提報車皮計劃，車皮計劃經鐵路局核準后，方可根據產品生產交付情況安排裝車過衡，并與銷售部門結算貨款，其間業務在多個部門之間流轉，任一個環節出現的遲滯都將直接影響整個鏈條的運轉效率，時間成本大。二是崗位職責劃分不盡合理，表現為有些崗位的工作負荷輕重不一。資源分配的不平衡必然會導致作業瓶頸出現，影響整體業務流程效率的提高。三是業務銜接不夠實時，各種單據、指令的傳遞通常通過人工的方法進行，有些甚至由于相互銜接的延遲、延誤而造成不必要的失誤和損失。如銷售部門不能及時掌握車皮報批情況，鐵路運輸部門不關心產品庫存情況，生產部門不了解產品銷售及發運計劃情況，以致出現車等貨、貨等車業務脫節現象的發生。四是業務環節缺乏一體化的信息平臺支撐，目前各個業務流程分別依托自有信息系統的支持進行運作，如銷售部門的ERP系統、財務部門的浪潮信息系統、運輸部門的鐵路運輸信息系統、生產部門的EMS系統等，各信息系統間缺乏統一的信息集成平臺，影響了整個物流系統性能的提高。另外，物流管理中缺乏成本意識，也是阻礙物流管理提升的原因。

　　多管齊下改善鏈條

　　怎樣才能完善企業銷售物流鏈條，建立完整供應鏈呢？荊門石化總廠首先加強內部物流管理，對現有業務流程進行梳理、重組、優化，建立符合企業銷售發展物流管理體系。其次是加強銷售物流管理人才培養，引進外部物流人才，充實物流管理團隊，發揮銷售物流管理團體作用，全面提升企業管理思想和管理方式。

　　加強企業銷售物流成本控制。我們通過對銷售物流成本內容數量化分析，了解銷售物流成本大小。根據銷售物流成本計算結果，制定詳盡的銷售物流計劃，評價銷售物流活動效果并調整銷售物流活動。同時，明確銷售物流活動中不合理環節及其責任者。

　　通過局部控制和綜合控制實現銷售物流成本的控制。包括運輸費用、裝卸搬運費用、訂貨處理成本、退貨成本、儲存費用和包裝費用的控制。綜合控制包括事前、事中和事后，對銷售物流成本進行預測、計劃、計算、分析、反饋、決策等的全過程的系統控制。

　　樹立新的價值觀念。我們按照客戶的需求，通過供應鏈一體化運作有機整合，合理分配，有序運作，為顧客提供個性化需求的高附加值的產品和服務；發覺潛在客戶，不斷開拓市場，擴大市場份額。增加技術含量投入，增加服務投入，開展價值創新競爭；按照增值的要求進行公司業務流程的重組。

　　加快一體化信息平臺建設。總廠利用網絡平臺與先進的電子信息技術工具，收集散落分布于企業經營各環節信息，進行有效集成，實現資源共享、信息共用。

　　銜接流暢效果顯現

　　荊門石化定期對物流鏈條上的業務流程進行梳理，對業務流程中涉及各節點上的職責進行重新評價，編制新的崗位職責說明書，重新確定各職能崗位間彼此位置與關系。業務流程重組后，各崗位間職責劃分更加清晰明確，業務流程銜接有序通暢，適應了生產經營要求。

　　總廠強化員工教育，開展學習競賽活動，制定物流鏈條上各崗位知識學習計劃，采取自學和集中學習相結合方式，在更新理念與與提高技能上下工夫。通過學習交流，員工思想意識得到更新，工作技能得到提高，對業務流程中的非本崗位工作也能了解，各業務部門間配合更加默契，減少不必要的成本支出，業務流轉效率得到大大提高。

　　我們按供應鏈管理理念，改變過去僅對本崗位的工作職責與任務進行績效考核的方式，更加強調各崗位職能履行中對鏈條的整體運行效率的貢獻與成本控制，有效避免了本位主義思想的滋生，使鏈條上各環節環環相扣，形成一個有機的整體。不斷完善ERP、TBM、MES、LIMS、計量管理、辦公自動化等信息化系統，強調信息系統應用考核及ERP應用達標和MES應用管理評價。新建成的荊門石化網主頁將經營各環節上的信息進行集成實現資源共享與信息共用，實現了對物流各環節進行實時跟蹤、有效控制與全程管理的目的，確保了物流活動系統、有序、和諧展開。

　　總廠運銷中心成立了客戶管理小組，小組成員由相關部門人員組成，公開決策流程，采用集體決策模式，同時重新編制客戶管理制度，對客戶評價體系做了新的思考與再設計，力求做到評價結果能客觀、公正、全面的反映客戶管理現狀。新的客戶評價體系采取定量評價與定性評價相結合的方法，對客戶評價方法及評價標準做了更為細致的規定，并根據不同評價指標實際對總廠貢獻率大小，重新賦予其在評價體系中不同的權重，明確了總廠管理工作的重點，該管誰，該重視誰，誰最值得管，嚴格按照評價結果來合理有效進行資源的分配。新客戶管理制度實施以來，顧客滿意度大幅提升至95%，真正做到了把滿足客戶需求同提高總廠經營效益統一起來。