惠普5種供應鏈管理模式

　　一　合同制造模式

　　二　高端產品“縱向整合高速供應鏈”模式
 
　　三　增值系統解決方案模式

　　四　服務后勤供應鏈模式

　　五　直銷模式

　　戴爾直銷5訣

　　一　要找到最短的到達用戶路徑

　　二　標準化

　　三　零庫存

　　四　低成本

　　五　客戶關系管理

　　Joe Dilger不再滿足于“中國制造”的概念──HP高達95%的筆記本是在中國完成生產的(主要是在上海、昆山、蘇州等地區)。他更希望“為中國而設計”這一口號能夠叫響。

　　Joe Dilger剛剛參加11月18日惠普在上海的CTO生產線的剪彩儀式。這個儀式啟動了惠普在中國的第一個根據客戶訂單專門定制(CTO)的生產線，并慶祝了惠普在中國第一臺定制產品的面世。

　　作為惠普移 動產品事業部全球供應鏈副總監，Joe Dilger清楚地看到，中國不僅已經具備制造基地的優勢，同時也是惠普現在和將來的大市場。

　　在中國增加定制化生產線后，惠普得以完善其全程供應鏈，包括啟動直接供應鏈上直面競爭，在直銷模式上正面碰撞。

　　啟動直銷模式

　　近年來，惠普的供應鏈模式不斷演進。在全球，惠普將紛繁復雜的47種模式逐步統一成5種主要模式。這5種模式根據客刻和產品的不同而各歸其位。

　　Joe Dilger把惠普產品送到客戶手中的第五種模式稱為“高速公路”──直銷的網站，訂購惠普的產品。讓惠普和客戶直接生互動，進行直接銷售。

　　在中國設立定制工廠，是惠普啟動直銷模式的開端。

　　而對于惠普在中國是否會放棄傳統的銷售渠道而全面采用直銷的模式，Joe Dilger沒有回答。惠普直銷的具體操作模式也有待觀察。

　　惠普此次設立CTO生產線并不難理解。近年來，戴爾(DELL)直銷模式風靡全球，美國市場戴爾品牌早已占據所有品牌第一的地位。歐洲、亞洲的其他地方，也是所到之處，整個電腦市場為之變色。戴爾模式引來從多IT廠商的垂涎和競相仿效。作為老牌IT制造勁旅的惠普自然在這方面不甘落后，已經在美國、歐洲等地方也啟動了“第五種模式”──直銷。

　　另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成為新公司的重要挑戰。Joe Dilger提到，任何兩大公司合并的時候都面臨很多資源重復的問題，需要理順。惠普、康柏合并18個月以來，惠普一直圍繞提高成本效益做文章。主要的做法是比較原來康柏和惠普各自最佳的實踐在哪里，然后看如何向前去推進、發展。比如，在中國生產筆記本就是惠普為降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直銷無疑是提高成本效益的捷徑。

　　但是，直銷并不是惠普的惟一選擇。有20多年跨國公司采購經驗的惠普亞洲國際采購處(IPO)總經理蕭國坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直銷將是最有效的模式。但惠普在全球的銷售覆蓋170多個國家，產品從掌上型到大型的不間斷服務器，從電腦到打印機，再到服務，如果哪家跨越這么大范圍、覆蓋如此之廣產品或地區的公司，只依靠直銷模式，“那就太神奇了”。他舉例，在中國和歐洲、亞洲的其他很多地方，很多客戶不會僅僅看到產品目錄冊就會打電話去購買。這是惠普不完全依靠直銷一種模式的最重要原因。

　　在一些獨家高端產品方面，惠普采用“縱向整合高速供應鏈”模式，從設計、制造到銷售全部由惠普來完成。比較典型的例子是惠普為證券交易所提供的高端的、大型的計算機，一臺可能是數百萬、數千萬這樣的價格。這種高端的計算機是一種無間斷操作的、利用(Alpha)處理器的電腦。惠普的競爭對手不生產這樣的產品，是惠普獨家的產品。

　　增值系統解決方案也很常用。比如根據客戶的具體訂單專門制造一臺或多臺電腦，客戶可以自己決定先用多大的硬盤、哪種處理器，惠普把這樣的訂單轉交給協同伙伴，由他們根據客戶的具體要求定制。具體的應用主要體現在包括臺式電腦/筆記本電腦、有特殊任任的服務器、根據客戶要求定制的大型數據儲存裝置。惠普通過增值服務為客戶提供整體服務。

　　那么，惠普會不會考慮把現在的五種模式進一步整合為單一的模式，正如此前惠普把40多種模式整合為一種？Joe Dilger的答案是“絕對不會這樣做”。他提到，惠普公司一個很大的優勢恰恰在于有這樣五種不同的渠道，把惠普不同的產品送給不同的客戶。惠普要能夠接觸到個別的消費者、大型的企業和小企業。從而保證惠普的客戶可以自己選擇以何種方式來與惠普打交道。

　　電子供應鏈＝降低成本

　　蕭國坤希望能“復制”惠普在中國臺灣、韓國推廣供應鏈管理的成功經驗，把這些經驗帶到中國內地來，讓中國內地在供應鏈管理方面最終能與世界同步。而運輸物流等方面是惠普供應鏈模式成功應用的關鍵點。同時，惠普在推廣自己的E-SCM模式，通過電子化的供應鏈平臺使供應商和惠普達到協同、高效、可控的供應鏈管理，信息化成為惠普考慮供應商合作的重要籌碼。惠普希望在中國的供應商中輸出惠普的供應鏈管理經驗，最終讓“供應鏈”發展成為“價值鏈”。

　　目前，中國的供應鏈發展還處在一個起步的階段，大部分還停留在制造的部分。但蕭國坤認為，這對惠普來說“無妨”，因為惠普可以從制造切入。惠普成功的經驗是構架一個比較完整的供應鏈的體系，從采購、下單、品質到存貨的處理、送到客戶端，形成一個完整的體系，能夠給惠普提供很多的機會。

　　惠普在中國的供應鏈未來發展目標之一是使其成本結構達到世界一流水平。因此，Joe Dilger認為，如何進一步降低成本是惠普在供應鏈方面面臨的主要挑戰。此外，減少存貨是供應鏈管理的一個重要目標，這是個幾乎所有制造、產業流通企業面臨的問題，進一步加強及時供貨的能力，加強可預測性也是惠普在供應鏈上面臨的主要挑戰。中國是一個發展非常迅速的市場，所以惠普在中國面臨的具體挑戰是如何采購到足夠多的零部件。目前，惠普在中國生產的筆記本電腦，有超過50%的零部件是在中國制造的。

　　蕭國坤非常注重供應商的全球性供應能力，把能夠將惠普的貨物送到全世界各個角落作為惠普選擇供應商的第一要點。另外，工程方面的能力、強大的管理陣容、成本控制能力、財務健全、社會和環境責任(如綠色、環保、勞工權益和工作環境)、對惠普的體系的了解從而實現良好的合作、鏈接也是惠普選擇供應商的重要因素。

　　戴爾策略

　　對于惠普在中國采用直銷模式一事，戴爾中國區總裁符標榜沒有正面回應。但他對本報記者強調，供應鏈指的就是從組織原材料、零件到生產、物流配送、送到用戶手中和售后服務的整個過程。而戴爾提到的這些供應鏈模式與他的理解不一樣。

　　如上文未提及的另一種管理模式，惠普可以幫助客戶將電腦運到維修站維修，再送回去；或者當場設置電腦，所以用戶不需要自己完成，用戶也可以選擇將它們整個一個部門比如信息部門包給惠普做，由惠普來幫他們制定供應鏈解決方案。而符標榜認為這種模式更多地只是一種客戶服務方式。

　　他表示，戴爾一直以來堅持直銷。對戴爾來說，直銷模式要堅持5個原則，這5個原則其實也是DELL對供應鏈的要求。

　　一是要找到最短的到達用戶路徑，也就是說，用戶對DELL直接提出需求。這種最短的途徑最好的辦法就是直銷。直銷可以直接獲得客戶的需求，最“懂”市場。

　　二是標準化，DELL選擇進入的行業一般都是技術標準化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印機等。要想在一個不夠規范的市場里推動一個非標產品，所耗工夫匪淺，因此標準化非常重要。

　　三是零庫存。零庫存的關鍵是按定單生產。這樣就要求對用戶的需求把握要很準，這其實是和直銷──直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本。

　　四是低成本。DELL采用的直接模式、生產方法和對供應鏈的管理有助于降低成本，包括DELL對辦公地點的選擇和對新技術的研發，也是著眼于不降低質量為前提的降低成本。這些削減的成本最后會反映到用戶身上。他們買產品的價格就會趨于更加合理。從這個意義上來說，DELL喜歡進入技術標準化，但是“利潤不合理(很高)”的行業。通過DELL的這種“低成本”運作，實現在這個行業中具備領先優勢迫使競爭對手調整自己的管理和策略，降低價格。

　　五是客戶關系管理，重點關注服務。在DELL建在廈門的客戶服務中心里，有85%左右的問題是一個電話就可以解決的。其他的15%的問題需要現場解決，其中的95%也是可以一次性解決的。DELL在中國的服務是采用由DELL的客戶服務中心進行調度，分包給4個本地服務伙伴的策略，但一些核心的高端服務器的可能直接由DELL自己的工程師做。

　　戴爾的供應鏈的管理原則就是和合作伙伴之間的關系要有長期承諾，要注重培訓。這樣就能夠控制質量和成本。DELL在全球有兩三百個供應商，符標榜認為，這個數量對于一個全球化的公司來說是非常少的。但是和這些伙伴，DELL都有長期的合作關系，DELL很注重對它們的培訓。如，要求他們都要采用六個西格瑪或者類似的管理方法等等。DELL和其中的一些公司之間還有關于研發的合作，這些有助于保持長久的關系，有助于控制供應商的交貨時間和產品品質，其實也是有利于供應商的長期發展的。符津津樂道的是，在DELL和廣州郵政合作的過程中，DELL當時非常嚴格的要求讓廣州郵政一開始有點“吃不消”，但是后來廣州郵政發現，這些要求讓他們的管理和運作都更加規范化了。