在供應鏈環境下分析采購的重要性、現狀及存在的問題,研究采購的優化模式。探討供應鏈下如何進行企業采購模式的優化,以及在優化過程中應著重解決的問題,如采購模式的優化與企業內外部的協同等,并結合實例加以研究。

　　一、企業采購的重要性及現狀分析

　　作為物流活動的起點,采購涵蓋了從供應商到需求方間的貨物、技術、信息或服務流動的全過程。企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動,合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點,以有限的資金保證經營活動的有效開展,在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。

　　1.采購在企業生產及供應鏈中的重要地位

　　采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分。對于典型的制造型企業來說,采購成本(包括原材料和零部件)要占產品總成本的60%,例如汽車行業的采購成本約占一輛車成本的80%。可見采購成本直接影響著企業最終產品的定價和企業的利潤,良好的采購將直接增加企業的利潤和價值,有利于企業在市場競爭中贏得優勢。

　　同時,合理采購對提高企業競爭能力、降低經營風險也具有極其重要的作用。一方面,科學的采購不僅能降低產品生產成本,而且也是產品質量的保證;另一方面,合理采購能保證經營資金的合理使用和控制,從而以有限的資金有效開展企業的經營活動。

　　隨著經濟全球化和信息網絡技術的高速發展,全球經濟運行方式和流通方式產生了巨大變化,企業采購模式也隨之不斷發展。供應鏈中各制造商通過外購、外包等采購方式從眾多供應商中獲取生產原料和生產信息,采購已經從單個企業的采購發展到了供應鏈上的采購。

　　在供應鏈中,采購使供應鏈各節點間的聯系和依賴性進一步增強,對于降低供應鏈運作成本,提高供應鏈競爭力起著越來越重要的作用。

　　2.企業采購的現狀和存在問題

　　我國企業采購已基本實現市場化運作,現行采購模式主要有三種:傳統的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務采購方式。其中,傳統的粗放式采購模式仍然是企業采用的主要采購模式。在這傳統采購模式下,大部分企業的采購職能被忽視,采購部門只是一個普通的職能部門,承擔事務性的采購工作。企業采購已經暴露出了以下問題:

　　第一,采購成本數據庫沒有形成,無法對采購品種進行分類管理。在采購管理領域,通常企業80%的采購成本集中在20%的采購品類上,因此應當對采購品種進行分類管理。

　　第二,供需雙方信息不對稱,采購活動盲目性強。采購商和供應商之間不能進行有效溝通,互相封鎖供應商信息、生產情況和市場行情。

　　第三,采購部門與其他部門相互獨立、分離,影響作業流程的協調性。傳統的采購部門與其他部門相互獨立,保持著明顯的界限。但在業務流程中,各部門都是重要的組成部分,部門之間的分離導致了業務流程的協調性較差。

　　第四,對供應商關系沒有進行科學管理。當供應商流失或變更時不能主動應變,影響企業生產運作;與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面,未注重深層次合作關系培養;供應商的評估體系、供應商激勵機制和淘汰機制還未形成。

　　二、供應鏈下采購模式的優化

　　企業的采購應該著眼于供應鏈的整體框架,考慮供應的速度、柔性、風險,優化采購模式,從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購等多種模式及其優化組合以增強供應鏈競爭力。

　　1.采購優化模式

　　(1)集中采購模式

　　集中采購是相對于分散采購而言的,即采購組織同時為多個企業實施采購,通過全面掌握多個企業的需求情況,與供應商簽訂統一合同,實現大批量訂購,利用規模優勢,提高議價能力,從而大大降低采購成本。

　　例如,2004年我國武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向,成立合營企業并通過該公司在25年內每年向這幾家鋼鐵企業提供約1200萬噸鐵礦砂。據估計協議采購價格約25美元/噸,到岸價約為59美元/噸,這同當時120美元/噸的澳礦到岸價相比,采購成本降低逾五成以上,極大地降低了企業的生產成本。

　　(2)全球采購模式

　　利用全球的資源,基于電子商務交易平臺,整合互聯網技術與傳統工業資源,在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍,也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率,在全球范圍內采購5000多種零部件。這種全球化采購模式充分發揮了現代物流、信息流的功用,使戴爾的采購成本降到了最低。

　　(3)準時采購模式

　　準時生產的基本思想是只在需要的時候,按需要的量生產所需的產品,是在多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式,其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以,準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上,當需求商對原材料或半成品的需求產生時,有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。

　　JIT采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、提高生產率等方面作用明顯。例如生產復印機的美國施樂(Xerox)公司通過實施JIT采購,使該公司采購物資的價格下降了40%~50%,庫存降低了40%,勞動生產率提高了2%。

　　2.采購模式優化過程中應注意的問題及相關優化案例

　　通過采購模式的優化,可以提高采購效率、降低采購成本,使采購的過程公開化,促進采購管理定量化、科學化,實現生產企業從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變,實現采購管理從內部資源管理向外部資源管理的轉變。在采購模式的優化過程中應注意與企業內外部的協同、與供應商關系管理、健全采購績效評估體系以及采購流程合理管理等問題。

　　(1)注重與企業內外部的協同

　　企業的采購要實現高效就需要企業各業務部門的協同配合,包括設計開發部門、生產部門、財務部門等。采購模式的優化過程中要注重采購部門與其他相關部門(尤其是生產部門)的流程重組,逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移,加強采購流程在企業內部的溝通和協調,充分發揮采購職能。

　　采購作業不僅需要與企業內部協同,而且更重要的是與外部供應商企業協同。這種協同不僅包括與供應商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調整采購計劃及執行過程,更為重要的是與供應商的全程協同,即在產品研發過程當中和供應商進行同步開發。此外,注重對采購價格的協同以保持最佳的價格競爭優勢。

　　(2)加強與供應商合作關系的管理

　　集中采購、全球采購等現代采購模式,一方面促使供應商向專業化的方向發展;另一方面使生產商在更廣的范圍內挑選更為合適的供應商成為可能和必需。在全球供應鏈的環境下,采購方和供應方協同合作的難度不斷增加,任何一方的失誤都會造成供應鏈效率和利潤的低下。可見,切實加強與供應商合作關系的管理在采購模式的優化過程中尤為重要。要加強對供應商的選擇與評估,建立并協調與供應商戰略合作關系,擬定產品共同開發計劃,將采購作業與供應商的工作流程銜接,直接處理跨越雙方的綜合業務等。

　　(3)實行合理的采購流程管理

　　在流程管理方面,應注重企業采購流程管理,加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作(如圖2)。加強核心采購流程的設計,降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例,如果沒有明確的采購計劃,缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養,就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購,使生產成本大幅上升。

　　(4)健全采購績效評估體系

　　企業通過健全采購績效評估體系并持續進行評估,可以及時有效地發現采購作業中的問題,制訂改善措施和解決方案,確保采購目標的實現和績效的提升。對于績效評估體系的健全,可建立包括采購(計劃完成及時率)、物料質量(來料合格率)、采購成本(價格差額比率)、采購周期、供應(供應準確率)、庫存(庫存周轉率)、服務滿意度等指標體系來評估。

　　(5)采購模式優化的成功實例

　　聯想集團基于供應鏈的采購管理優化是企業采購模式優化的成功案例。作為IT行業的龍頭企業,該集團每年的采購金額大約在110億美元左右。聯想集團在采購流程中面臨的主要問題是原材料價格波動性較大、客戶需求個性化日益強烈、供應商寡頭壟斷等。

　　針對這些主要問題,聯想在供應鏈和采購方面采取了一體化的運作體系以加強企業內部的協同。首先,在協同作業上,將采購、生產、分銷以及物流整合成統一的系統,整個集團形成統一的采購策略。其次,科學地推進與供應商的協同管理。集團有約300家供應商,物料的采購面向國際和國內,擁有非常復雜的供應鏈體系,聯想采取了全程緊跟的策略,在供應商端設立了相應的采購平臺,加強日常管理。

　　在與供應商合作關系管理上,確定供應商的總體策略,例如價格成本以及采購比例的控制等;引入淘汰機制,簽署框架協議;對于重要零部件的上游供應商進行管控,定期對供應商工廠生產線進行審核;對供應商財務狀況進行分析等。

　　在采購績效評價方面,堅持對采購管理和績效進行定期評估。評估主要是從質量、服務、成本等方面來進行,然后根據評估的結果對日常采購進行管理。

　　通過采購模式的優化,聯想逐漸由傳統的采購管理轉變為供應鏈采購管理,降低了供應鏈運作成本。

　　三、結束語

　　供應鏈環境下,企業間由單一的競爭關系轉變為共同利益下的協同合作關系。這也意味著企業的采購模式也必須從供應鏈整體利益的角度對傳統的單一競爭模式進行優化,才能降低企業采購成本、降低庫存,從而協調整個供應鏈的流程運作,取得供應鏈整體效益的最大化。