謝杏芳從上海外灘大力發球，鮑春來飛奔上富士山的幾個臺階奮力接球，而張寧則在美國自由女神高舉的火炬射出的一束光芒上側空翻后將球擊出，在紫禁城人群中的林丹望見空中來球后卻為手中沒有球拍而焦急萬分。正在此時，聯邦快遞送來包裹，林丹喜出望外，急忙打開盒子抄起球拍向前跑去，一個漂亮的后空翻把球擊出，飄飛的羽毛球最后被李永波輕巧地接住。

　　這是，美國聯邦快遞公司為進一步擴大在中國的業務，再度聯手中國羽毛球隊而全新演繹的“使命必達”。這意味著聯邦快遞正在闊步開拓中國市場。

　　“不可能”是這樣創造的

　　提到“聯邦快遞公司”，很多人都會說：我知道它的來歷，是和創始人弗雷德·史密斯大學時的論文有關。實際上，這只是整個故事的一小部分，甚至可能是最沒有創意的一部分。可是為什么只有弗雷德·史密斯將論文發展成為全球首屈一指的快速交付網絡呢？

　　今天的聯邦快遞，在全球擁有雇用21.5萬名員工，業務范圍覆蓋達211個國家、50000個投遞點、671架飛機和41000輛車輛，向各個國家及地區提供快速、可靠、及時的快遞運輸服務，每個工作日運送的包裹超過320萬個。在《財富》雜志全球500強中排名第246位，而且還有更多奇跡正在發生。

　　想稱霸市場，首先要讓客戶的心跟著你走，然后讓客戶的腰包跟著你走。這是弗雷德·史密斯的名言。

　　“我父親是一個企業家，在一戰后沒多久，他開了一家全國性的快餐連鎖店拖托之家，美國最早的快餐連鎖店之一，比麥當勞的歷史還要久。但是我父親在我四歲那年就去世了，所以，我創建聯邦快遞的時候，已再不能向他討教經驗了。1965年我在耶魯大學念書時，已經看到計算機將對整個商業社會產生巨大影響和變化。我當時得出的結論是傳統的物流運輸將無法勝任計算機化的商業社會。比如對于IBM來說，如果得克薩斯的一家銀行想要購買IBM的機器，銀行不在乎機器是在紐約還是別的什么地方制造的，他們只關心機器何時到達，以及為了保證機器每日都正常工作，在零件壞了、需要更新時是否能馬上收到新零件。因此，IBM需要一個專業的物流運輸隊伍，無論機器被賣到什么地方，他們都能及時、馬上將所需的零件和配置送達到客戶手上。而為了能夠直接運輸這種非常重要、時間緊迫貨物，也許應該有自己的飛機。”鑒于當時生活條件的限制，在耶魯大學導師看來，認為“買飛機專門用來送貨”的想法是荒謬，而且絕對沒有經濟實用價值的。但是一個成功的創業者首先必須有一個引人注目的、偉大的商業創意，這個創意必須偉大獨特得足以將你和其他普通眾生區分開，因為除非你的產品和服務是前所未有的，否則你個人以及你公司的利潤都將很難出類拔萃。

　　“我用自己和家人積攢的錢建立了一個覆蓋25個城市的運輸網絡，我們租賃了一些飛機，然后開始測試這個系統。在最初的兩個星期里，我們的飛機運著空空如也的箱子在全美飛來飛去，1973年4月17日，我們的飛機終于運上了貨物——施樂公司成為了我們第一個顧客。開始時，我們提供三種服務：保證當夜傳遞，第二天運到的降價傳遞和專項傳遞。專項傳遞是指公司傳遞能夠裝入用馬尼拉大頁紙特制信封內的任何物品，并一律收費5美元。度過了創業之初的那段艱難日子后，我們終于看到成效了。1975年年末，情況開始出現了好轉的趨勢。公司在1976年營業額為1.09億美元，純收入為810萬美元。”

　　“我們為了樹立一個突出的形象，使用了大量資金。公司的卡車和飛機都鮮明地用橙、紫和白色油漆，在各大報刊登整頁廣告，電視上安排30秒鐘的廣告，強調公司絕對地、確定地負責當夜傳遞包裹并宣揚競爭對手提供服務的不足之處，這樣做不僅是為了吸引客戶，也是為了在可能的投資家心中建立一個良好的形象，因為公司一直需要有人不斷投資。我是在購買為吸引資本所需要的信用。”

　　　就這樣，“買飛機專門用來送貨”的夢想實現了。

　　對此，弗雷德·史密斯卻說：“其實，我的人生轉折不在于創建了FEDEX公司，而在于越戰。因為在海軍陸戰隊三年的連隊指揮官戰爭生涯，讓我更多地明白了社會中的勞動階層，他們是怎么思考、怎么對待生活的？我的領導哲學就是來自有200年歷史的海軍陸戰隊軍規，當士兵走進你的辦公室，他們想知道：長官你將要下達什么任務給我？完成任務后我能得到什么？執行任務時我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我應該去找哪個部門投訴？這是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你能每次都將這些問題回答清楚，那么你就會精于和人溝通，生意上的問題也都會迎刃而解。”

　　快樂工作源于特殊“法庭”

　　一般而言，員工每天呆在公司的時間會比在家的時間長，如果員工在公司不快樂，就意味著員工一天中大部分的時間都不快樂，這樣的狀態下如何能夠做好工作？

　　在聯邦快遞，這種不愉快的情形并不多見。因為它有一套“以人為本”嚴格的制度來保障，其中最具特色的一項是員工特殊“法庭”。

　　如果員工有什么不滿意，可以向聯邦快遞總裁上訴。原來，在聯邦快遞，員工如果認為自己權益受到直接領導的侵犯，可越級向上級領導提起“訴訟”，上級領導必須在7日內開一個“法庭”，公開“審判”，并作出“判決”，以幫助員工維權。如果該員工仍然不服，可以向更高一級領導繼續上訴，該領導同樣必須在7日內調查此事并作出處理。

　　同時，員工還手握一項重權，即每年都要給部門經理打分，分數將作為經理們能否獲得晉升的重要參考依據。評分結束后，公司會召開專門會議，討論員工對部門經理提出的建議，得到可行方案后立即加以執行，而且公司每過一個季度都會對這些方案的執行效果進行考核。這一做法在聯邦快遞被稱為SFA(Survey調查、Feedback反饋、Action執行)，它有效地保證了員工與管理層之間的順暢溝通、緊密合作。通過調查，聯邦快遞的管理者可以了解公司目前的環境良好程度；通過反饋，員工、管理層直接見面，按照每一條的分數來確定公司內部哪個地方可以做得更好；反饋后，可以制定一些實際的行動來改善公司的操作環境。這個自我完善系統每一年都執行，每一年都落實改善了很多地方。

　　除了在制度上對員工權益加以保障外，聯邦快遞還會定期拿出一定數量的領導崗位內部公開招聘，凡具有競爭力的員工都可通過招聘上崗。每個人都可以比較崗位得失，參照自己的能力和價值取向作決定。公司規定，每位員工每年都可獲得2500美元獎學金，這并不包括公司組織的專業技術培訓，2500美元只是用于員工自發學習。

　　市場在變，客戶的需求也在變，如果員工跟不上變化，顧客需求就得不到滿足，公司將失去客戶、失去利潤、甚至失去生存機會，所以聯邦快遞非常鼓勵員工再學習。比如，目前的亞太區總裁初入聯邦快遞時，從事的是分檢包裹工作，他的上司早先也曾是一名遞送員。而聯邦快遞正在中國開展一項經理人培訓計劃，從一線尋找人才，并對他們進行一年半的培訓，再送到國外學習，讓他們到不同崗位輪崗，幫助其快速成長，并為公司儲備人才。

　　聯邦快遞常自豪于它的“紫色血液”，因為它的管理者91%都是內部提升，配合“內部提升”實施的是公司在員工成長上的不斷投入，這些做法都源自公司PSP經營理念(即員工People、服務Service、利潤Profit)。

　　簡單解讀PSP經營理念，就是我們關心我們的員工，為員工創造良好的工作環境，在工作中給予員工最大的支持與幫助，激發他們工作的積極性讓他們在工作中取得成績；這樣員工就能為客戶提供高品質的服務，而滿意度高的客戶就能帶給我們更多的業務，從而給公司帶來效益。這份效益又惠及員工，形成一個良性的循環。

　　超越對手的力量

　　古羅馬有一句諺語：永遠不要去做已經有人做過的事情。尤其是在現代商業社會，更是如此，你必須是第一個發明者，或者必須是最快的發展者，或者是最高附加值的提供者。

　　每天晚上10點50分，位于美國孟菲斯國際機場的“聯邦快遞”超級轉運中心緊張的工作之夜開始了。來自世界各地大約有150架聯邦快遞的貨機，以每小時85架次的頻率在這里降落，數千名工人通過機場144個登機門將貨物卸下，每架飛機的貨物將在17分鐘內被卸空，貨物將由傳送帶分別送往信函和包裹處理系統，托運至超級轉運中心的傳送帶上，借助于先進的激光掃描和矩陣式管理，該中心每小時將分揀15萬件包裹。經過一系列的掃描與分揀，再將貨物按所要去的地區裝上飛機，到次日凌晨5點，所有到站的貨物將全部裝機飛走。就是這樣按分秒必爭的現代物流程序，聯邦快遞每年運送包裹總價值達到600多億美元。

　　必須用如此速度才能應對眾多強敵的競爭，無論在世界的那個角落都是如此，因此，如果你一旦放慢腳步，將很難超越對手，也就是說“打鐵還需自身硬”。

　　在中國加入WTO之后，由于中美間的貿易量大幅度的增加，很多人開始頭疼“貨多機少”。顯然，誰能獲得更多中美間的直航權是在競爭中制勝的重要秘訣。聯邦快遞自從誕生以來就堅持以快為主，擁有最龐大的機隊，他們遞送的產品也主要是生命周期短暫的高科技電子產品。

　　聯邦快遞在中國獨資后，“攻占”中國的華南區便是其戰略的重中之重。而華南區恰是對手——DHL的最薄弱之處，DHL強在長三角，而在珠三角DHL并沒投入重軍防守。聯邦快遞的計劃是，率先占領華南市場，并借助華南市場的模范效應，轉而北上。在圍棋中，這是一步率先占領“金角”的好棋，業內人士表示，布局華南是聯邦快遞占領中國市場的重要棋子。

　　鑒于中國經濟的快速發展，聯邦快遞最早購得飛往中國的航權。隨著中美航權談判的深入，聯邦快遞越來越得到強大的美國政府所帶給他的便利。2006年6月，中美航權談判結束以后，聯邦快遞已經申請到了每周23班班機，遠遠超過母公司在德國的DHL。

　　同時，DHL目前的客戶主要集中在電子醫藥行業，他們需要越來越快的遞送速度來供應貨物。在傳統上，DHL一直以來在歐亞航線上占有優勢，例如上海的ABB公司，他們主要的出口地區是德國、法國和亞洲，聯邦快遞在這條線上少有作為。

　　而德中的貿易遠遠沒有中美之間多，德國政府也沒更多砝碼和中國政府談判。而DHL作為全球性快遞公司，雖同樣擁有強大的機隊，卻無法在貨物量最大的航線中美航線上發揮作用。一直以來，DHL運送到美國的貨物都需要從香港口岸轉口，而在上海到東京、從北京到香港一日達的飛機，DHL通常租用客貨兩用機，由于僅使用腹艙，運輸能力有限。在目前貨物量越來越大的時候，這些都影響了DHL的利潤，難怪行業內流傳著這樣一個說法，DHL的利潤是這幾個公司里最低的一個。

　　歐亞航線固然是DHL的生命之本，但看到越來越熱鬧的中美航線，DHL怎不妒忌，特別當看到原有老客戶不斷流失的狀況下。于是在中美航權談判之后，DHL決定租用西北航空公司的剛剛獲得的一條航線，間接進入中美直航航線。雙方協議中規定，在新專機航線中DHL可利用美國西北航空的貨機按照公司需要的時刻與指定目的地運送快遞貨物，并且根據雙方簽署的泛太平洋航線協議有關規定，當DHL發現目前的運量不足時，也有權要求美國西北航空增加提供運輸量。

　　但僅租用了一條航線的DHL還是對自己在這條航線上的優勢沒有信心，與擁有23條直航航班的聯邦快遞相比，DHL的劣勢很明顯。同時，在中國和美國的貿易中，有大量的客戶是采用的“到付”方式，聯邦快遞在美國擁有大量的客戶，而DHL則只占有不到10%的市場，如果對方使用這種記帳方法，DHL可能有無能為力的感覺。

　　憑什么復制品牌

　　在2006年“中國十大商務品牌”的評選結果中，聯邦快遞無疑是頗為引人注意的一個品牌。它在被調查的經理人群體中，品牌崇尚度高達44%，遙遙領先于第二名的中國郵政EMS，后者的這一指標僅為19%。

　　這一結果既在意料之外，也在意料之中。意料之外，是因為聯邦快遞的這一成績，是在一個并非完全開放的市場中取得的。2005年的12月11日，中國的國內快遞市場才正式解禁，向外資企業開放。此前，聯邦快遞只有資格在國際快遞業務中與EMS展開競爭，在這種情況下，眾多的本土中小企業還沒有機會成為它的客戶。意料之中，則是因為以聯邦快遞為代表的跨國巨頭們，自進入中國市場以來，就在物流網絡、運力運能、服務水平等各方面持續表現出強大的沖擊力，使得曾經是EMS一枝獨秀的國際快遞市場被不斷地蠶食和瓜分。

　　毋庸置疑，聯邦快遞為人所熟知的品牌口號是“使命必達”。在多年的經營中，為客戶提供更為方便、快捷、可靠的服務，是其品牌承諾的核心要素。它帶入中國市場的所有服務項目，幾乎都曾令國人耳目一新。比如：精確的運送時間表、多種付費方式(預付、到付、第三方付款)、即時的跟蹤查詢等等。最具代表性的差異是，在聯邦快遞推出門到門服務之后的幾年間，中國郵政EMS還依然固守著“必須在規定時間到郵局辦理業務”的老大作風。此外，在運能方面，運往美國、歐洲的快遞，EMS大多使用航空公司飛機的腹艙帶貨，而以聯邦快遞為代表的幾家國際快遞巨頭都是使用自己的全貨機，因此在快捷性上，EMS也很難與之抗衡。

　　通過媒體報道或業務伙伴之間的口耳相傳等途徑，“非客戶”可以了解到聯邦快遞相對于其他品牌在服務和實力上的這些優勢。

　　在與現有客戶的溝通中，聯邦快遞往往更青睞于采用直接的、一對一的溝通渠道。先了解每一位客戶在哪里，可以用電郵、電話、以及定期刊物的形式直接接觸到每一個人。而對于非客戶而言，直接針對每個人的溝通幾乎是不可行的，而且溝通內容也需要有不同的側重點。于是，在受眾面更廣的大眾媒體上進行企業品牌文化傳播，成為了重中之重。

　　2006年1月，聯邦快遞正式宣布斥資4億美元全面收購天津大田集團在大田——聯邦快遞合資公司中所占的50%股權，并收購大田集團用于開展國際快遞業務的資產，以及其位于國內89個地區的經營國內快遞業務的資產。這樣，在中國快遞市場剛剛解禁之時，聯邦快遞便具備了足夠的網絡實力進入這一新市場。

　　其實，當初選擇大田集團作為合資伙伴時，聯邦快遞便已為日后進軍國內業務埋下了伏筆。進入中國以后，因為國際業務的需要，聯邦快遞主要的網點和口岸都建在業務量最密集的地區，即外商集中的沿海和中心城市。因此，規模不大、業務模式靈活，并在內陸地區的二三級城市中具備良好網絡基礎的大田集團，無疑是能與之互補的最佳選擇。此外，聯邦快遞也在嘗試通過設立商店投遞點的形式進入中國零售業市場。

　　種種舉措，都表明：聯邦快遞的經營戰略正在悄悄地進行著改變。而這種改變在品牌傳播的形式上也體現出了相應的調整。與大型跨國客戶相比，本土中小企業客戶對快遞服務的期望值往往有一些細微的不同之處。比如，大客戶多數比較看重快遞公司的規模和運能，以及持續穩定的遞送質量；而中小客戶則對價格表現得更加敏感，同時期待更為人性化的服務方式。因此，在新一輪的品牌傳播中，物有所值的服務、親切熱情的員工，以及團隊互助的工作方式等等都成為了被重點突出的訴求點。

　　有數據顯示，未來10-20年，全球快遞業將增長12%-14%，而中國則會在此基礎上再翻一番，成為全球增長最快的市場。中國快遞業全面開放，隨之而來的是更加激烈的競爭。現在，不僅DHL、UPS、TNT等國際級競爭對手紛紛加大對品牌推廣的投入，本土品牌EMS也在奮起直追。

　　對于品牌已經走上健康發展軌道的聯邦快遞而言，真正的挑戰并非來自外界，而是來自自身。隨著全球運營網點的不斷增加，業務覆蓋面越來越廣，這帶來的不僅是服務上的挑戰，更是品牌管理上的難題。只有將品牌的形象和文化在那些發展差異較大的區域之間，成功地加以復制和傳承，聯邦快遞才能繼續保持甚至是擴大對競爭對手的領先優勢，并對未來的業務發展提供良性的品牌支持。