京東人數的暴漲,給管理上帶來了巨大挑戰,卻也在一段時間內解了京東物流問題上的燃眉之急:依靠大量人工處理日益增加的訂單數,保證了用戶良好的購物體驗。但僅僅靠增加人手和倉儲面積就能保證物流速度的原始方法,僅能維持到京東年銷售額達到200億的規模之前。

　　“過200億的時候,我們發現在一個城市的一個物流中心是根本支撐不了訂單量的。”劉強東坦言:“所以當達到一定規模的時候,會突然發現有了一個質的變化。從前有多少訂單增加人手、增加(倉庫)面積就可以,現在都不行了。”
　
　　“整個北京市找不到任何一個建筑物能夠把京東庫房放在一個地方,除了北京首都機場T3航站樓,但是它還不租給我們。”劉強東自我調侃道。

　　因此,同一訂單上不同商品如果來自分布在北京各個方向的五個物流倉庫,該用戶的訂單就可能被拆分發貨。“這樣一來就有很可怕的現象”:一方面對拆單發貨比較排斥的客戶,就會產生不好體驗,投訴比例增加,導致部分客戶流失;另一方面,京東的物流成本也大幅提升。

　　為改善這種狀況,京東一直在投入大量資金自建物流體系。而且在京東訂單數量持續翻倍增長的狀況下,在年銷售額越來越逼近200億的時刻,通過技術層面的改進和完善,用智能化的物流處理系統來改變物流瓶頸,就顯得迫在眉睫。

　　學技術出身的劉強東也深刻明白技術的重要性:“京東除了物流之外,第二大塊投入就是研發,今年(2011年)光研發這一塊就投入三個多億,超過我們的廣告費,除了物流之外,超過我們任何一方面的投入。”

　　在1000多名研發人員的努力下,京東的研發取得了一定成效。比如在京東物流中心,有京東自主研發的物流中心的命脈——“信息實時處理系統”。通過系統終端,可以看到每一筆剛下的訂單,每一個剛注冊的新用戶,每一筆訂單的處理情況。

　　另外,京東近期還上線了GIS包裹跟蹤系統。快遞員手持PDA終端,派送路徑可以做到最優化配置,例如根據派送距離遠近、訂單體積重量大小等因素來為快遞指出先送哪一家后送哪一家的優化路徑,提高派送效率;對快遞員工作過程的監管,可以極大地提升京東的物流管理水平;快遞員與用戶現場接口這個環節的用戶體驗亦可以為京東加分不少。

　　供應鏈整合桎梏

　　物流瓶頸是劉強東心中深深的痛,供應鏈問題也一直是他的心結。

　　三年前記者在第一次采訪劉強東時,聊到供應鏈體系,他當時抱怨,很多3C廠家不給京東開放接口。三年后再次談到這個問題,劉強東的抱怨情緒已經淡了許多,但仍難掩話語間的無奈和失落。

　　物流的確是目前阻礙京東發展的一大塊頑石,但在京東不計血本的大量投入資金建設倉儲和研發處理技術的情況下,經過幾年痛苦努力至少可以改變如今的局面,甚至可以收獲像Amazon那樣的喜人成果,但供應鏈帶給京東的挑戰,卻絕不是靠京東一己之力便可解決的。

　　劉強東初衷不改:“我希望大的供應鏈、廠商承擔著前半段,而京東承擔著后半段。兩者合在一塊就是一個完整的供應鏈鏈條,能夠給前半段的供應鏈鏈條提供充分的末端消費信息。”

　　供應鏈整合這個老生常談的話題,劉強東談了三四年。直至2010年年底,劉強東宣布與眾多廠商簽訂了約200億元的采購協議,并同時宣布所有3C產品實現廠家直供。這才艱難邁出了打通供應鏈的第一步。

　　此前嫌棄京東銷售量小而不愿意供貨的廠商代表,或曾經聯合起來對廠商施壓要求封殺京東的渠道和代理商,如今才開始成為京東的合作伙伴。
　
　　但即便已經成為合作伙伴,在數據的對接上,上游廠商卻依舊不買賬。國內企業在商業行為上無法做到如同國外企業,開放自己數據與下游對接。一方面國情和本土人情如此,造成國內廠商主觀意愿上的抗拒;另一方面,數據對接有可能泄露商業機密,這也大大增加了他們的顧慮。

　　強勢如家電傳統零售業老大國美電器,有挾天子以令諸侯的能力,在2006年初就開始同海爾、索尼等大型供應商探討實現ERP系統的對接,但也是無果而歸。當年的國美年銷售額已達247億元。

　　或許京東無法打動供應商的根本原因還是在于他目前的塊頭太小。畢竟,相較于國美當時247億銷售額,2010年銷售額102億的京東,還依舊是一個羨慕著姚明的剛剛開始發育的小孩。

　　上游廠商的不配合,使得京東商城供應鏈整合進度一再拖延,京東也因此面臨重重挑戰。“之所以要打通產業鏈,是為了避免現在這種現象:京東缺貨,一部分主要原因就在于供應鏈前端的廠商沒有供應鏈末端的客戶信息。上游廠商生產的產品,是人們基于各種數據模型或者根據所謂的市場調研數據分析出來的,并不是市場真實的需求。”劉強東告訴我們。

　　在京東,iPhone4手機16G版,由于貨源緊張,每天只能開放兩分鐘供顧客購買,每次開放都引得大批用戶瘋搶,但眼看如此受追捧,卻只能望而嘆之。
　　
　　而造成京東類似iPhone4手機一樣缺貨或者脫銷的產品并非偶然,這令劉強東十分頭疼。他也愈發意識到完成上下游數據對接的重要性。此前曾嘗試過與合作的供應商或代理商實現數據對接,但供應商規模小,信息化程度不高,所以對接后發現實際價值不大,很多數據不夠準。而且即使對供應商接成功,廠商和供應商的數據如果還未打通,京東還是得不到全程的庫存信息。因此,京東十分清楚與生產廠家直接溝通的重要性,打通數據接口就將得到最準確的庫存信息。

　　而對于京東來講,與上游廠商的數據對接有著同樣重要的意義。“我們現在實際上第一階段的目標就是實現3C產品全部廠家直供這一塊,幾乎都實現了,這是最大的進展,就是說已經有(實現與上游廠商數據對接的)基礎了。”

　　而在技術方面,劉強東透露,京東的EDM接口已經全部做完,目前正在跟各個廠商進行談判,計劃在今年年底之前完成數據對接工作。未來,京東希望能夠實現跟供應商在聯合包銷、定制產品方面的合作,并且供應商能夠依據京東一家機構的數據得出一個吻合市場需求的生產數字。

　　“每個京東人都是仙人掌帶著刺,這樣才能活下來。”也許管理失衡、物流瓶頸、供應鏈桎梏,這些干涸、烈日、風沙會使得仙人掌般的京東越發青翠茁壯,但前提必須是京東能夠正視自己所面臨的一切,調整好行進的節奏。穿上一雙好鞋,會在路上走得更遠。

　　未來一旦京東邁過物流這道坎,打通供應鏈,擴容自主品牌,是否會成為電子商務領域里的“沃爾瑪”?

　　盡管很多人對劉強東的解讀是曹操、梟雄,但他自己始終強調“不能成為掠奪者,建立健康的行業生態圈……”這背后的商業邏輯是,同業一起成長,自己才能獲得更多利益和機會。這位睿智70后行事風格不像IT大佬,更像精明的江浙商人。或許血統里的基因成就了他先天的商業資質,他總能比別人看得更遠些,更全面些,行事更果敢。而未來的京東,對手是它自己,這種形勢似乎有點獨孤求敗的意味:“四十歲前恃之橫行天下;四十歲后,不滯于物,草木竹石均可為劍。”

　　劉強東告訴記者,再過兩年,公司財報就可以公開給媒體。這樣的自信來自每年超過200%的增長和供應鏈與上下游貫通全面布局后的優越感。無論未來京東是中國的亞馬遜還是線上沃爾瑪,可以確定的是,它將成為越來越具有社會價值,一個提供更多就業機會和社會影響力的中國企業。京東未來到底能做到多大?或許比劉強東現在所想像的還要大。