本文詳細介紹了南車長江車輛有限公司通過實施北京工業機械自動化研究所的ERP系統，著力提升了物流及貨修管理水平等。
　　
　　一、項目實施背景

　　南車長江車輛有限公司（以下簡稱“長江公司”）由中國南方機車車輛工業集團公司（以下簡稱“南車集團”）下屬的原武昌車輛廠、武漢江岸車輛廠、株洲車輛廠、銅陵車輛廠以及戚墅堰機車車輛廠的貨車部分整合而成，2008年開始正式運營。為利于整體資源的優化配置和高效運營，長江公司采用“總分型”管理結構，公司總部為總公司，系獨立法人，承擔公司（含各分公司和武漢分部）的全部法律和民事責任,是長江公司的營銷中心、研發中心和運營中心，集中五廠資源統一戰略規劃、投資和資產管理、市場營銷、產品研發、生產計劃、質量管理、物資采購、物流配送、資金管理和人力資源管理。分公司（分部）是產品制造中心和成本中心，主要職能是完成公司總部下達的生產計劃、控制制造成本、保證產品質量、確保安全生產。

　　長江公司作為地跨四省、產品類別繁多、剛剛整合的大型制造企業，各分公司的管理觀念、工作方式、行為習慣差異很大，要實現 “操作管控型”的總分管理模式，必須借助高效的信息管理平臺，對公司的產、供、銷、人、財、物進行系統的有機統一，實現物流、資金流、信息流的一體化管理。在此背景下，公司決定在原株洲車輛廠成功實施ERP（企業資源計劃）系統的基礎上，在全公司范圍內實施ERP系統，特別是在集團物流、貨修生產等方面進行創新設計，滿足公司“總分型”管理模式的需要。為此，公司與之前為株洲車輛廠實施ERP系統的北京工業機械自動化研究所（以下簡稱“利瑪公司”，）合作，共同開發和實施長江公司ERP系統。

　　二、ERP系統的內涵

　　ERP的英文全稱為Enterprise Resource Planning，中文翻譯為企業資源計劃，是指建立在信息技術基礎上、以系統化的管理思想、為企業各個層面（決策層及執行層）提供決策和業務支持的管理平臺，是從MRP(物料需求計劃)發展而來、在全公司范圍內應用的、高度集成的系統，系統數據在各業務系統之間高度共享和一致。簡單的說，ERP是將企業所有資源進行整合集成管理，將企業的物流、資金流、信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。

　　ERP系統的核心思想是供應鏈管理，從供應鏈范圍去優化企業的資源，把客戶、供應商、協作單位納入企業的生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈，保證產品制造的各種流（銷售、供應、加工）的暢通，優化企業業務流程，杜絕浪費、合理利用企業資源，最大限度地消除一切無增值的勞動，達到資源的最佳組合，及時應對市場經營環境變化，提高企業核心競爭力。

　　長江公司ERP系統是根據公司管理模式、產品結構以及所處行業特點而量身定做的企業生產經營整體解決方案，其核心是生產管理和物流管理，具體包括：全面預算管理體系、營銷管理體系、生產管理體系、物流管理體系、財務管理體系、質量管理體系、人力資源管理體系、實物資產管理體系、綜合統計查詢體系。

　　三、具體做法

　　1、總體規劃，分步實施

　　公司處于整合初期，各分公司機構設置、產品類別不同，因此確定ERP系統實施原則為“總體規劃、分步實施、效益驅動、重點突破、持續改進”，實施目標為“降低產品成本、提高產品質量、規范企業管理，全面提高公司核心競爭力?！备鶕髽I管理模式、管理基礎、企業文化等方面的實際情況實施ERP系統，重點以提高經濟效益為突破口，有計劃、分階段地滾動實施和持續改進，在保證ERP系統實施質量的前提下，減少投資規模，縮短實施周期，提高實施效率和成功率，盡快取得投資效益。

　　2、建立項目實施組織體系

　　長江公司ERP系統的實施工作以項目管理方式組織，公司總部成立ERP工作組負責項目的開展，分公司（分部）成立ERP工作小組，協助總部ERP工作組開展分公司的ERP實施工作。公司董事長曹陽任項目負責人，公司顧問林希勇任項目顧問，副總工程師孫泳任工作組組長，并抽調信息、生產、財務、工藝等部門的中層領導和業務骨干若干人擔任項目組成員。ERP工作組在項目負責人領導下工作，主要職責：制定、組織實施項目的各項計劃和方案；協調和解決項目實施中存在的問題和障礙；指導總部各部門和各分公司的項目實施工作等。

　　3、領導重視，全員參與，加強培訓

　　從2007年下半年起，在全公司范圍內宣傳實施ERP系統，從公司高層領導、中層管理人員及各業務管理人員進行ERP系統的理論學習。公司高層領導在很多會議上對ERP系統實施的必要性進行了闡述，讓各級管理人員達成共識：整合后的長江公司必須通過實施先進的ERP管理系統，通過系統管理和創新管理提高公司的整體管理水平，才能在市場競爭中生存，才能實現長江公司“創建三個一流”的企業目標。總部各部門正職、各分公司黨政負責人為本單位ERP實施的第一責任人，高度重視、支持并組織此項工作，深刻理解和掌握ERP的管理思想和管理方法，以創新的思維研究和解決系統實施中的各種矛盾和問題。針對不同層次的管理人員和不同子系統實施要求， ERP工作組會同項目合作伙伴的實施顧問制訂相應的培訓計劃，有針對性的組織培訓，為ERP項目的順利實施起到了積極的推動作用。

　　4、強化項目管理，嚴格項目計劃的考核

　　長江公司ERP系統實施覆蓋范圍廣、實施周期長，是一項龐大的紛繁復雜的系統工程。為確保系統的實施質量與實施進度，公司ERP工作組和各部門發揚團隊精神，打破部門隔閡，加強信息溝通，認真履行職責。ERP工作組制定切實可行的實施方案和實施計劃，細化到月度計劃和周計劃，提出明確的質量要求，及時協調、解決各單位提出的問題，加強實施階段里程碑控制點的質量控制，監控整個項目的質量和進度。公司總部各部門、各分公司嚴格按照ERP工作組制定的項目實施計劃、實施質量要求，組織本單位承擔的項目實施工作，計劃執行情況按員工行為管理辦法嚴格考核。

　　5、突出發揮管理咨詢核心作用

　　ERP項目的實施不僅僅是為了建設企業管理信息化平臺，不是“為了信息化而信息化”，更重要的是通過管理咨詢和ERP系統的實施，推動企業完成管理革命。所以，公司ERP項目是管理咨詢和ERP軟件實施齊頭并進的復合項目，以管理咨詢為龍頭，通過診斷、分析和論證，形成相應的解決方案，為系統實施提供設計與二次開發的需要，所涉及的內容全面而深入。其中：管理咨詢從戰略分析開始，全面梳理和優化企業的管理模式和業務流程，包括供應鏈管理、銷售管理、生產管理、質量管理、技術管理、績效管理、人力資源管理、企業制度和文化體系建設等。

　　6、確保數據的完整性、準確性和實時性

　　ERP系統中各項數據的完整性、準確性和實時性是系統實施和運行的最重要基礎。ERP工作組通過制定詳盡的數據準備工作計劃和質量要求，做好培訓和指導工作。各單位高度重視數據的整理與錄入工作，認真負責地提前做好各項準備工作，確保了數據的完整性、準確性和實時性，為系統的順利實施提供基礎保證。

　　四、實施效果

　　長江公司ERP系統是在原株洲車輛廠ERP系統基礎上，根據現行管控模式、業務類別等量身定做。經過前段時期的ERP系統實施，各分公司的管理觀念、工作方式、行為習慣得到了較大程度的統一，逐漸由過去的粗放式管理轉變為精細化管理，各項管理工作趨于規范化與合理化，員工的執行力得到有效加強，對企業經濟效益的提高起到了積極的推動作用。

　　在前階段的ERP系統實施中，集團物流系統和貨修生產系統是原株洲車輛廠ERP系統所沒有的，也是公司ERP系統實施的重要關注點，在工作流程和功能設計方面進行了很多創新，取得了很好的實施效果。

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　　2008年初，在全公司范圍內（含武漢兩廠）實施了集團物流系統，主要包括采購管理、銷售管理、庫存管理等模塊，并與財務系統的應收、應付及總賬系統有機統一。集團物流系統上線后，公司的物流管理水平得到了有效提升，主要體現在以下幾個方面：

　　1、統一銷售和售后服務，提高了售后管理水平

　　市場營銷部根據營銷信息，在系統內統一輸入銷售訂單，生產運營部根據公司產品結構規劃、各分公司生產資質、生產能力等方面在各個分公司之間進行訂單分配，并下達生產計劃。各分公司完成生產后，在ERP系統內銷售給總部，由總部在系統內統一辦理銷售手續，實物產品則由分公司直接發送給客戶，并報總部備案。市場營銷部對售后服務進行統一管理，“三包”配件在ERP系統內進行生產組織和對外發運，便于實時掌握和分析易出質量問題的部件，及時制訂質量改進和售后服務完善措施，售后管理水平有較大提高。

　　2、采購計劃根據物料需求計劃產生，避免物料積壓和短缺

　　根據公司管控模式，物料采購分為集采和自采兩種方式，其中集采物料包括產品制造BOM上的所有物料，由總部生產運營部集中采購，分公司負責到貨接收及后續處理，利于發揮規模采購優勢和供應鏈管理；自采物料是指集采物料以外的物料，由分公司負責采購及相關處理。在生產計劃管理子系統中，公司總部根據生產計劃、產品制造BOM、庫存狀況、采購在途和車間在制量生成物料需求計劃（MRP），然后在采購管理子系統中生成各分公司采購計劃，采購物料直接發送到各分公司。通過集團物流系統，準確判斷物料需求并實施采購，避免采購環節的盲目性，可以防止物料短缺，有效控制庫存，節約采購資金，提高存貨周轉率。

集采物料采購示意圖

　　3、內部物流實現了限額配料和條碼交接，車間在制減少，有效降低資金占用

　　按MRP方式管理的車間根據車間MRP任務自動生成領料計劃，按JIT方式管理的車間根據生產線日生產計劃自動生成生產線領料計劃，倉儲部門嚴格按計劃配送物料，并通過物料上粘貼的條形碼進行實物交接，全程控制物料在倉庫、車間的流動，提高了物流準確性，降低了車間在制和資金占用，有利于車間的現場管理。

內部物流配送示意圖

　　4、通過日清日結，帳實相符率穩步提升

　　通過集團物流系統，所有物料的采購、接收入庫、領用出庫均及時準確地記錄在系統中，做到了日清日結，帳實相符率穩步提升。為保證系統的有效執行，總部生產運營部對各分公司的庫存情況進行抽查，及時發現和解決問題。從抽查情況來看，自2008年初物流系統上線以來，各分公司的庫存帳實相符率保持了較高的水平，特別是武漢兩廠相比系統實施之前有了很大的提高，抽查情況見下表：

各分公司帳實相符率抽查情況表

　　5、供應鏈管理水平逐步提高

　　通過集團物流系統，所有供應商的供貨價格、質量、數量、批次、份額、是否準時等信息均有準確記錄，可以及時掌握供應商的資信情況，對供應商進行分級管理，并確定不　同的供應商管理策略，確保公司的物料保障能力，逐步降低采購成本。

　?。ǘ┴浶奚a系統

　　2008年7月，在常州分公司實施了貨修生產系統，主要包括主需求計劃、主生產計劃、車間任務管理、車間作業、生產領料等模塊。貨修生產系統是一個全新的系統，經過幾個月的現場實施，系統逐步得到完善，現已穩定運行，貨修管理水平有實質性提高，主要體現在以下幾個方面：

　　1、生產全過程納入系統管理，更加有序可控

　　從車源入廠鑒定、單機修理任務生成、細錄單維護確認、細錄單生成領料計劃、生產領料、工序完工匯報到修理完工入庫，全過程納入系統管理。根據單車號下達生產計劃，并下達車間生產任務，通過檢修車分布查詢及時了解檢修車在各車間的狀態，根據輕重車信息和生產計劃調整功能及時調整單車的生產完成時間，隨時把握總體修理動態。常州分公司貨修生產流程示意圖如下：

常州分公司貨修生產流程示意圖

　　2、分解細錄及時準確，更換率得到有效控制

　　工藝部門根據修理車型制作不同的細錄單模板，對于通用零部件則盡量進行模塊化，通過分解細錄一次判定、二次判定、細錄單審核、PDA數據采集、分解交接等降低了拆車的拆廢率，提高了細錄單錄入的準確性和快捷性。對于修理用的新件與舊件（改制件）用不同的物料編碼分別表示，分不同場地、不同容器進行識別，按照“有舊不用新”的原則，在細錄單錄入時讓系統自動優先選用能夠利用的舊件，盡量降低換新率和修車成本。

　　3、對換新率進行實時統計，提高了采購計劃準確性

　　系統能夠對換新率進行實時統計。根據修理BOM、換新率、新舊件編碼對照關系，考慮庫存、車間在制數量，可以編制修理車的預投和預買計劃，提高采購計劃的準確性。同時，通過換新率的實時統計，工藝部門可以進行對比分析，逐步優化工藝設計，并判斷分解細錄是否存在異?，F象，逐步提高分解檢查水平，進而降低更換率。

　　4、根據細錄單限額領料，減少車間在制量

　　生產領料根據分解細錄單生成限額領料計劃，按生產時間需求進行配送。通過設定各物料的車間保有量及缺料檢查分析功能，有效避免了車間的在制數量過大及停工待料，提高了現場管理水平和生產效率。生產系統上線之前，車間在制數量無法準確抽查，ERP系統上線后，各車間在制數量在系統里能夠實時查詢，通過不定期在制抽查，可以查出各車間的管理漏洞，帳實相符率逐步提高。

　　5、貨修成本有較大幅度降低

　　常州分公司貨修生產系統上線后，修理成本得到了有效控制，邊際貢獻率穩步提高。2007年邊際貢獻率為7.8%，2008年上半年為8.43%，貨修生產系統上線以后，下半年的邊際貢獻率上升到14.15%。按2億元的銷售收入測算，降低成本約1100萬元。