過去，當(dāng)計劃和執(zhí)行部門的意見相左導(dǎo)致局面混亂時，相關(guān)人就會很容易忘掉大的原則和目標(biāo)，為擺脫當(dāng)時的困境急得團團轉(zhuǎn)，不惜代價地去補救。而事后，人們大多會想到要重新制定生產(chǎn)計劃，而很少會重新審視這個系統(tǒng)，去修正事故產(chǎn)品從訂貨到交貨時間之間每一步運作的精確性。其結(jié)果就是這個系統(tǒng)的仿真精確度降低，系統(tǒng)的作用也大打折扣，系統(tǒng)因為并非自身的原因變得越來越不可靠，而人們開始重新依賴人和個人的判斷。Tenaglia說：“這是一個怪圈，很容易陷進去卻很難出來。”解決這個問題的辦法是事前作為，不要等到陷入之后再去就系統(tǒng)的可行性展開辯論。首先，將計劃和執(zhí)行兩個部門區(qū)分開，兩個部門對如何才能使系統(tǒng)最精確地預(yù)測結(jié)果負(fù)相應(yīng)的責(zé)任。

　　除了人為因素，另外一個影響市場需求預(yù)測結(jié)果精準(zhǔn)程度的是形形色色的促銷活動，促銷會對某個時間段某個地區(qū)的市場需求帶來沖擊。基本上，市場對潤滑油的需求是比較平穩(wěn)的，但嘉實多在歐洲所有國家和地區(qū)的銷售部門經(jīng)常通過促銷活動以提高銷售額，這樣的促銷活動每年都有數(shù)十次之多，使得對貨量需求的預(yù)測變得極其復(fù)雜和困難。“預(yù)測促銷行為帶來的影響并不是嘉實多在和ToolsGroup談合同時提出的條件，但ToolsGroup在為嘉實多設(shè)計系統(tǒng)時，還是把這個情況考慮進去了。”Tenaglia說，“DPM系統(tǒng)中就有為某種產(chǎn)品在每年某時段、某種類型促銷中的銷售情況的建模功能。”DPM類似的功能可以實現(xiàn)通過對造成市場需求波動較大的因素進行分析，從而改善預(yù)測能力，提高計劃的成功率。

　　“我們的系統(tǒng)不僅僅是給出一個預(yù)測數(shù)據(jù)，”ToolsGroup的營銷副總裁Jeff Bodenstab說，“它實際上能根據(jù)一系列結(jié)果，測算出某種機會可能出現(xiàn)的幾率。”比如說對訂單頻率的預(yù)測。

　　對訂單頻率的準(zhǔn)確預(yù)測有助于減輕和消除銷售旺季的忙亂情況，Bodenstab舉了1個汽車輪胎的簡單例子：“假設(shè)某個銷售點每4個月就會接到一個定購4個輪胎的訂單。一般而言，這個需求預(yù)測的結(jié)果會被視為每個月一個輪胎。但我們的系統(tǒng)預(yù)測的結(jié)果更側(cè)重于訂單的頻率，根據(jù)它分析的結(jié)果，該銷售點在某個時間段存儲的輪胎就會是多于4個而不會是1個，不會發(fā)生缺貨的情況。”這種情況對于那些碰巧了解這個訂單情況的銷售人員來說很好理解，但在現(xiàn)實世界里，需要管理的是成千上萬的具有不同特點的SKU，某些貨種是小訂單，某些是大批訂貨——靠人力去跟蹤所有訂單的情況是不可能的。但如果了解某個貨種的訂單頻率，就能調(diào)整庫存目標(biāo)以更好地適應(yīng)訂單，也就是說，并不一定需要增加庫存就能實現(xiàn)更高級的服務(wù)水平。

　　計劃是嘉實多重整供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，而預(yù)測的能力則是計劃成功的前提，Tenaglia說對嘉實多預(yù)測能力影響最大的是引進了DPM：“它能以SKU為單位作出今后18個月銷售預(yù)測，使嘉實多的計劃真正告別了手工作業(yè)。解放出來的人力可以去完成更多有價值的事情。”

　　DPM前期項目啟動后，嘉實多的庫存利用率得到了極大的提高。Tenaglia說：“頭一年庫存減少了20%，第二年又節(jié)省了20%。大部分節(jié)省的庫存是在原材料部分：原油、添加劑、標(biāo)簽和包裝物。生產(chǎn)計劃一旦能平穩(wěn)運行起來，往日原材料堆積如山的場面就再也見不到了。”

　　在重整供應(yīng)鏈這個過程中，借助外力固然重要，但要達到理想的狀態(tài)還是要倚重自己的專家隊伍，這是嘉實多總結(jié)出來的經(jīng)驗。打造一個核心專業(yè)團隊是一項長期的工作，而且成本很高，但效果是值得擁有的。Tenaglia說：“熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)特點的技術(shù)力量，可以更深入、更靈活地運用整個系統(tǒng)，使之更好的服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)。建立一支由自己人組成的技術(shù)團隊是成功的關(guān)鍵。當(dāng)然，對這個團隊的管理，是要求有專業(yè)技巧的，否則，一旦出現(xiàn)人才流失的狀況，公司會很被動，金錢上損失，業(yè)務(wù)也會收到影響。”

　　第二輪挑戰(zhàn)

　　其實，人員的變動并不是DPM項目執(zhí)行的惟一難題，在項目實施的過程中，嘉實多碰到的一個最大難題出現(xiàn)在2000年7月份，它被BP收購了。由于是被收購的一方，所以不可能將自身的運作原則強加給對方。在被收購的頭幾年，嘉實多的DPM計劃實際上是被擱置了，直到BP方面開始理解嘉實多為什么一再強調(diào)銷售和生產(chǎn)的計劃性。

　　隨著和BP達成共識，DPM項目的投入和實施進入了第二次高潮，系統(tǒng)的使用范圍進一步擴大，嘉實多在歐洲和南美25個國家29個安裝系統(tǒng)上使用ToolsGroup的解決方案。在這個階段，嘉實多對供應(yīng)鏈改造的要求提高了，如果前期階段強調(diào)的是要有計劃的意識，那么在第二階段則是強調(diào)計劃的能力。這是一項挑戰(zhàn)，尤其是當(dāng)檢驗的范圍被擴大到全球時。

　　當(dāng)各分部關(guān)于訂單的履行報告送達總部時，Tenaglia總能看到99%的訂單處理是被高質(zhì)量且按時完成的。Tenaglia說：“但這是不可能的，我相信任何一個分部的斷貨紀(jì)錄要比日歷還厚。”嘉實多在歐洲20個國家有業(yè)務(wù)分支，使用的ERP系統(tǒng)多達10個版本。“當(dāng)我向這些部門征詢一個KPI時，即使我的要求被描述得非常嚴(yán)謹(jǐn)精確，但還是很難得到相同的結(jié)果。在系統(tǒng)語言相互溝通方面，我們還有很多工作要做。”

　　在一次測試中，Tenaglia要求嘉實多在8個不同國家分部的經(jīng)理根據(jù)同一個原始數(shù)據(jù)用全球通用的公式計算出預(yù)測數(shù)據(jù)，他得到了8種答案。雖然這個公式很簡單，但由于每個人做事的方式和習(xí)慣有所不同，有的人不喜歡小數(shù)點后面跟著一連串?dāng)?shù)字干脆就化零為整，有的人認(rèn)為測試的貨種是需要特殊處理，有的人則認(rèn)為不同的業(yè)務(wù)需要區(qū)別對待，等等。Tenaglia說：“系統(tǒng)的功能往往取決于使用者是否嚴(yán)格執(zhí)行工作流程。”

　　目前，嘉實多公司正在開發(fā)一套新的KPI，它將能更好的反映流程過程。Tenaglia認(rèn)為，預(yù)測的精確性取決于三個因素：需求的可變性，這是企業(yè)不能控制的；市場人員在深入了解促銷、價格變化和競爭性活動對市場的影響之后，所具備的預(yù)測能力；產(chǎn)品本身的復(fù)雜性。“我們嘗試在每一種上述變化的情況下計算出KPI。但是，我們在衡量相關(guān)員工的能力時，并不以預(yù)測的準(zhǔn)確度為標(biāo)準(zhǔn)，而是以提高統(tǒng)計預(yù)測的能力為標(biāo)準(zhǔn)。”當(dāng)企業(yè)用KPI作為衡量員工業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)之一時，它有可能會產(chǎn)生負(fù)面作用。“因為，相對于公司的業(yè)績而言，人們更關(guān)心自己的業(yè)績情況。”

　　文／ 陸岸