站在當下，無論從哪個角度來看，戴爾都與整個IT發展的大潮流相去甚遠。一方面，它只進入已經標準化的通用市場，比如PC、服務器以及打印機，而且它從不將制造環節外包到遠東市場——戴爾最新投產的工廠位于美國本土。另一方面，財務數據顯示它是10多年來投資回報最好的IT公司，超過IBM、微軟、思科等明星公司。

　　一個值得關注的數字是，戴爾每年的研發投入不到5億美元，這只是業界領先水平的1/10，但是戴爾卻擁有500多項管理和流程方面的專利。對于生產和流程的精益追求，是戴爾決勝千里的唯一秘訣，而非秘密，因為這個秘訣早已經外化到整個物流供應鏈的各個環節。

　　戴爾的成功、沃爾瑪的成功模式在2008年被博科資訊這家慣然低調的本土企業管理軟件廠商高調宣揚，從“物流供應鏈改變中國”口號、“贏在物流”計劃到“2009加速度”戰略的發布，博科資訊經過十多年的沉淀，憑借中國石油、中國石化等重量級客戶的標桿作用，在短時間內憑借物流供應鏈管理系統的成就吸引了業界眾多眼球。

　　博科資訊董事長兼總裁沈國康指出，市場環境的變化帶動了企業經營方式的變化，更多的企業由關注企業能夠為市場提供什么轉向到市場要求企業提供什么，這種由內至外的變化帶來多種新型的企業組合方式。市場需要低價格的產品，企業就可以將業務分拆交給能夠采取成本競爭優勢的企業進行運作；市場需要快速的反應能力而對價格相對不敏感，企業就可以采取融合本地競爭優勢的企業納入整體的營銷思路；市場需要高級別服務而對價格十分不敏感，企業就可以采取多線條、多層次的服務體系來滿足各種個性化需求；等等諸如此類的方法正處于變化的序列之中。

　　在企業運作中，物流管理被看成是企業與其供應商和客戶相聯系的能力。一個企業的物流，其目的在于按最低的總成本創造客戶價值。物流作業可分成三個領域：配送、制造和采購。這三個領域的結合使在特定位置和地點、供應源和客戶之間進行材料、半成品和成品等運輸的綜合管理成為可能，而企業通過存貨的移動則使物流過程實現增值。

　　具體而言，物流管理的目標主要包括：快速反應、最小變異、最低庫存、整合運輸、產品質量以及生命周期支持等。

　　快速反應關系到企業能否及時滿足客戶的服務需求的能力。快速反應的能力把物流作業的重點從根據預測和對存貨儲備的預期，轉移到從裝運到裝運方式對客戶需求做出迅速反應上來。而信息技術提高了企業在盡可能的最短時間內完成物流作業，并盡快交付所需存貨的能力。

　　最小變異就是盡可能控制任何會破壞物流系統表現的、意想不到的事件。這些事件包括客戶收到訂貨的時間被延遲、制造中發生意想不到的損壞、貨物交付到不正確的地點等。傳統解決變異的方法是建立安全儲備存貨或使用高成本的溢價運輸，現在，在計算機技術的支持下，管理信息技術的使用使得積極的物流控制成為可能。

　　最低庫存的目標是減少資產負擔和提高相關的周轉速度。存貨可用性的高周轉率意味著分布在存貨上的資金得到了有效的利用，保持最低庫存就是要把存貨減少到與客戶服務目標相一致的最低水平。

　　對于企業而言，最重要的物流成本之一是運輸費用。一般來說，運輸規模越大及需要運輸的距離越長，每單位的運輸成本就越低。這就需要有創新的規劃，把小批量的裝運聚集成集中的、具有較大批量的整合運輸。

　　由于物流作業必須在任何時間、跨越廣闊的地域來進行，絕大多數物流作業在監督者的視野之外進行，對產品質量的要求被強化。由于不正確的裝運或運輸中的損壞導致重做客戶訂貨所花的費用，遠比第一次就正確地履行所花費的費用多。因此，物流是發展和維持全面質量管理不斷改善的主要組成部分。

　　沈國康認為，企業物流供應鏈活動的核心是要向內外顧客提供及時且精確的產品遞送，因此，客戶服務質量是發展物流管理和供應鏈管理戰略的關鍵要素。

　　決定客戶服務質量的一個最重要的企業業務領域，是被稱為“配送或營銷的渠道”的結構。渠道是企業的競技場，其間是一個自由市場體系，承擔著產品和服務的所有權的交換。優越的渠道結構能夠帶來競爭優勢，這就是為什么大量企業把各種能力綜合起來進行渠道安排的原因。企業只有通過渠道范圍內和其業務伙伴的合作，整合建設物流供應鏈管理，市場營銷和物流的成功配送才能得到充分滿足。

　　換句話說，物流供應鏈管理的基本概念是建立在這樣一個合作信念之上的，即它能夠通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，使渠道安排從一個松散地聯結著的獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。