永樂這一次拿出了真金白銀。

　　20億元的自有資金，說(shuō)給就給了，用以支持上游供應(yīng)商采購(gòu)零部件。

　　永樂有自己的道理。拿出來(lái)的錢，全給了生產(chǎn)商采購(gòu)平板電視核心零部件。因?yàn)閲?guó)內(nèi)平板電視核心零部件無(wú)法自足，使得平板電視價(jià)格難以真正下降。

　　家電賣場(chǎng)斗的就是誰(shuí)便宜。永樂拿錢給了生產(chǎn)商，其實(shí)是想讓自己有更低價(jià)格的平板電視，以此提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　私心肯定是有的，但反映的卻是一種商業(yè)規(guī)則：除了競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)還有合作。在整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)鏈條中，上游是原材料生產(chǎn)商，中間是專利擁有者和生產(chǎn)商，下游則是現(xiàn)在大大小小的家電賣場(chǎng)。

　　渠道為王的狀況更多的表現(xiàn)在已經(jīng)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。家電業(yè)便是如此，經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的激烈競(jìng)爭(zhēng)，家電業(yè)格局已經(jīng)涇渭分明。更多的強(qiáng)勢(shì)掌握在家電賣場(chǎng)們手中，國(guó)美封殺格力的事件已不在少數(shù)。

　　但是，競(jìng)爭(zhēng)的背后顯示，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部。競(jìng)爭(zhēng)更多的表現(xiàn)為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，它包括供應(yīng)商，制造商，分銷商以至最終客戶整體之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)從上游到下游的鏈條成本最小化，客戶服務(wù)最優(yōu)化。鏈條之中“窩里橫”的現(xiàn)象需要退出歷史的舞臺(tái)。

　　《企業(yè)再造》的作者邁克爾·哈默就曾指出，“在你自己的四壁之內(nèi)能取得的效益是有限的。下一波巨大的機(jī)遇就在于拆除你和你的用戶之間、以及你和你的供應(yīng)商之間的圍墻。”

　　事實(shí)上，對(duì)于成熟的產(chǎn)業(yè)鏈條而言，上下游之間的互相合作已經(jīng)變得司空見慣。從通用分拆出來(lái)的汽車零部件供應(yīng)商德爾福，很早便開始啟動(dòng)其全球采購(gòu)計(jì)劃，他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)尋找價(jià)格更低廉，質(zhì)量更好的供應(yīng)商，為此，他們不惜排除自己最好的技術(shù)人員常期駐扎在自己的供應(yīng)商工廠，以指導(dǎo)自己的供應(yīng)商生產(chǎn)出更好的商品。

　　而1992年NBC美國(guó)國(guó)家廣播公司在節(jié)目中對(duì)沃爾瑪?shù)囊粍t負(fù)面報(bào)道，則更讓世界第一的企業(yè)明白了加強(qiáng)自己供應(yīng)鏈管理的重要。

　　這則報(bào)道展現(xiàn)了為沃爾瑪制造衣服的童工，調(diào)查的記者更是宣稱沃爾瑪廉價(jià)的背后是基于“亞洲的血汗工廠”。報(bào)道對(duì)沃爾瑪?shù)挠绊懖豢芍^不大。而現(xiàn)在，在中國(guó)紡織業(yè)最發(fā)達(dá)的紹興地區(qū)，活躍著不少沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，他們對(duì)沃爾瑪?shù)膽B(tài)度既愛又恨，因?yàn)槲譅柆斠呀?jīng)不止采購(gòu)商品，還會(huì)定期檢查供貨商的生產(chǎn)情況。諸如雇傭童工的事情，已經(jīng)不可能發(fā)生在沃爾瑪供應(yīng)商的身上。

　　事實(shí)證明，中國(guó)的本土企業(yè)更應(yīng)該看到的是整個(gè)供應(yīng)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)，幫助自己上下游的企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也是提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。單打獨(dú)斗的日子已經(jīng)一去不返了。

　　資料鏈接

　　企業(yè)建立與供應(yīng)商良好關(guān)系的策略

　　近日永樂家電宣布，9月10日起，永樂將在全國(guó)率先通過(guò)向廠家預(yù)先支付貨款、支持其采購(gòu)面板的方式，最終大幅降低平板電視價(jià)格。永樂將一共預(yù)付人民幣20億元。其中TCL、長(zhǎng)虹、創(chuàng)維、索尼為兩億元、飛利浦、康佳為1．5億元；海爾、海信1．2億元；東芝1億元。而夏普、廈華、LG、三星、夏新等其他廠商，則從9000萬(wàn)元到2000萬(wàn)元不等。由于核心零部件無(wú)法自足，使得平板電視價(jià)格難以真正下降。這一現(xiàn)狀就造成了眾多廠家在采購(gòu)面板時(shí)非常慎重，往往采購(gòu)數(shù)量難上規(guī)模，而這反過(guò)來(lái)又使其無(wú)法獲得更優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)。

　　作為全球最大的汽車零部件公司。德爾福認(rèn)為，要保證提供給整車企業(yè)的產(chǎn)品中沒有一個(gè)是次品，那就需要有一個(gè)很強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈支持。首先必須要求德爾福供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量保證100％是成品。所以德爾福很重視和供應(yīng)商的關(guān)系，重視供應(yīng)商供應(yīng)鏈的精益管理。每年，美國(guó)德爾福（Delphi）都頒發(fā)年度供應(yīng)商獎(jiǎng)。

　　沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于其完善的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。有效的商品配送、存貨周轉(zhuǎn)是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的核心。沃爾瑪有一套完善的采購(gòu)系統(tǒng)，利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本，從而做到“天天低價(jià)”。供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過(guò)程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。與家樂福向供貨商收取名目繁多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)不同，沃爾瑪不僅不收取供貨商任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，幾乎不拖欠貨款，而且還帶動(dòng)供貨商改進(jìn)產(chǎn)品工藝，降低勞動(dòng)力成本，甚至是分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等。