永樂(lè)擴(kuò)張

　　家電銷(xiāo)售企業(yè)利薄，尤其是像永樂(lè)這樣向來(lái)以低價(jià)取勝的企業(yè)，其利潤(rùn)來(lái)源要靠走量，而走量的最直接手段就是盡量多開(kāi)店，多鋪點(diǎn)，不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

　　一方面，業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要用系統(tǒng)來(lái)支撐前端銷(xiāo)售。另一方面，永樂(lè)如果能實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)集中管理，就能大宗商品集中發(fā)貨，從而降低物流成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。

　　按照永樂(lè)的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，三年內(nèi)，永樂(lè)的門(mén)店數(shù)將從目前的38家猛增到350家，今年要達(dá)到100家。無(wú)論是業(yè)務(wù)擴(kuò)張還是集中采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)集中管理，對(duì)于現(xiàn)在ERP系統(tǒng)都是巨大的挑戰(zhàn)。

　　永樂(lè)家電CIO成杰可以稱(chēng)得上是“一不怕苦、二不怕死”的人。在人人自危恨不得成為“裝在套子里的人”的非典時(shí)期，他卻坐著各種讓人望而生畏的交通工具輾轉(zhuǎn)于杭州、寧波、南京、南通等地，拋頭露面，足見(jiàn)其“戰(zhàn)火下的勇氣”。

　　成杰不是真的不擔(dān)心身家性命，而是被業(yè)務(wù)部門(mén)追著不得不滿世界跑。非典期間，永樂(lè)的銷(xiāo)售與預(yù)期有著較大的落差，但是隨著疫情減弱和夏季的來(lái)臨，永樂(lè)各項(xiàng)促銷(xiāo)活動(dòng)將迅速啟動(dòng)，預(yù)計(jì)6到10月將是永樂(lè)家電銷(xiāo)售高峰，成杰領(lǐng)導(dǎo)的信息部門(mén)必須為各連鎖門(mén)店銷(xiāo)售做好準(zhǔn)備工作。

　　繼上海和江蘇省30家門(mén)店系統(tǒng)正常運(yùn)行后，浙江8家門(mén)店和兩個(gè)配送中心的信息系統(tǒng)建設(shè)就成為當(dāng)務(wù)之急。目前成杰就帶著一幫人馬兵分三路為業(yè)務(wù)部門(mén)即將開(kāi)始的銷(xiāo)售戰(zhàn)役鋪路搭橋。除了江浙兩地ERP系統(tǒng)上馬、上海集團(tuán)總部ERP系統(tǒng)維護(hù)以外，他還得騰出腦子來(lái)想想永樂(lè)信息系統(tǒng)的將來(lái)。

　　ERP 一個(gè)“美麗陷阱”

　　2003年度永樂(lè)全球供應(yīng)商大會(huì)上，董事長(zhǎng)陳曉向300多家中外知名家電企業(yè)的高層人物拋出了高達(dá)100億元的年度集中采購(gòu)定單，并公開(kāi)宣布了永樂(lè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略：從區(qū)域性連鎖轉(zhuǎn)向全國(guó)性連鎖。三年內(nèi)，永樂(lè)的門(mén)店數(shù)將從目前的38家猛增到350家，今年要達(dá)到100 家。

　　與臺(tái)上雄心勃勃的董事長(zhǎng)陳曉相比，永樂(lè)家電集團(tuán)的CIO成杰卻顯得憂心忡忡。成杰心里非常清楚，無(wú)論是業(yè)務(wù)擴(kuò)張還是集中采購(gòu)，對(duì)于現(xiàn)在ERP系統(tǒng)都是巨大的挑戰(zhàn)。更何況，從成杰手里面得以起死回生的ERP，并非堅(jiān)固的城池。

　　家電銷(xiāo)售企業(yè)利薄，尤其是像永樂(lè)這樣向來(lái)以低價(jià)取勝的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其利潤(rùn)來(lái)源要靠走量，而走量的最直接手段就是盡量多開(kāi)店，多鋪點(diǎn)，不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。但是快速擴(kuò)張就會(huì)帶來(lái)諸如管理混亂、效率低下、服務(wù)跟不上等問(wèn)題。2001年，空調(diào)等家電熱銷(xiāo)的時(shí)候，永樂(lè)出了非常多的亂子，貨送不到的，貨裝不到的，貨送重復(fù)的，送遺漏的，等等。顧客投訴隨之而來(lái)。成杰說(shuō)：“商家現(xiàn)在口口聲聲說(shuō)提高服務(wù)，提高服務(wù)首先是消除不滿意，其次才是讓顧客感到滿意。要讓顧客滿意，就要靠IT來(lái)提高服務(wù)的質(zhì)量，提高永樂(lè)的效率。”

　　永樂(lè)集團(tuán)董事長(zhǎng)陳曉有一段名言：“5%的人主動(dòng)思考，5%的人認(rèn)為在思考，5%的人被迫思考，其余85%的人討厭思考。”陳曉要求自己做那5%主動(dòng)思考的人，面對(duì)永樂(lè)迅速擴(kuò)張中的問(wèn)題，他覺(jué)得最需要解決的問(wèn)題一是前端銷(xiāo)售，二是包括配送和庫(kù)存的物流管理。他知道，在永樂(lè)家電銷(xiāo)售中，物流費(fèi)用大概占10%-20%左右，如果能實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)集中管理，就能實(shí)現(xiàn)大宗商品集中發(fā)貨，從而就能降低物流成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。

　　2001年年初，永樂(lè)和北京英克公司簽訂了正式協(xié)議，實(shí)施ERP系統(tǒng)。英克是較早涉足連鎖行業(yè)的軟件公司，它的產(chǎn)品主要應(yīng)用在醫(yī)藥連鎖店。永樂(lè)家電看中的是其在軟件開(kāi)發(fā)方面的實(shí)力和連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

　　但開(kāi)發(fā)進(jìn)展并不順利。雙方在很多方面都存在分歧，導(dǎo)致項(xiàng)目一再拖延，系統(tǒng)運(yùn)行狀況也不好。當(dāng)時(shí)雙方幾乎都失去了信心。

　　成杰說(shuō)：“永樂(lè)當(dāng)時(shí)在項(xiàng)目控制上有很多漏洞，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目究竟要控制到哪個(gè)程度不清楚，自己失去主導(dǎo)，對(duì)項(xiàng)目缺乏判斷。”而英克也承認(rèn)由于對(duì)家電行業(yè)業(yè)務(wù)相對(duì)陌生，給軟件開(kāi)發(fā)帶來(lái)了相當(dāng)大的難度。特別是到項(xiàng)目后期，永樂(lè)需求不斷提高，使得英克的處境非常艱難。陶旭進(jìn)說(shuō)：“用戶(hù)的需求好比上臺(tái)階，等站在更高的臺(tái)階上，很自然就會(huì)有更高的要求，需求總是在變化的。”

　　這樣的事情其實(shí)在江蘇某電器集團(tuán)也曾發(fā)生過(guò)。1999年底，該集團(tuán)曾在一家IT供應(yīng)商的游說(shuō)下，出于對(duì)某種管理優(yōu)化前景的向往，上馬了一個(gè)項(xiàng)目。但數(shù)月努力下來(lái)，結(jié)果與當(dāng)初設(shè)想的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。盡管在財(cái)務(wù)上損失無(wú)多，但該集團(tuán)業(yè)務(wù)為此耽誤了幾個(gè)月，游說(shuō)的 IT開(kāi)發(fā)商也差點(diǎn)被拖垮。 因此，也有人說(shuō)：“信息化有時(shí)是一個(gè)‘美麗的陷阱’”。

　　2001年年底，永樂(lè)也眼看要困在ERP的陷阱中。這樣的結(jié)果是陳曉始料未及的，他非常氣憤地對(duì)當(dāng)時(shí)剛上任CIO的成杰說(shuō)：“這個(gè)東西簡(jiǎn)直勞民傷財(cái)，你干脆把它停掉。”成杰對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)查分析后覺(jué)得，把系統(tǒng)完全停掉非常可惜，會(huì)給營(yíng)業(yè)造成很大的損失。最后，在成杰的堅(jiān)持下，一個(gè)本來(lái)要被“叫停”的ERP項(xiàng)目被重新啟動(dòng)了。

　　ERP減法 以銷(xiāo)售和庫(kù)存為核心

　　2002年3月，雙方簽訂補(bǔ)充協(xié)議，重新界定需求，制定了新的項(xiàng)目計(jì)劃和目標(biāo)。成杰提出首先要將數(shù)據(jù)搞準(zhǔn)。

　　將數(shù)據(jù)搞準(zhǔn)，就是將進(jìn)貨、銷(xiāo)售、庫(kù)存、配送、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)鏈條上的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)記錄清楚，然后將業(yè)務(wù)流程規(guī)范，最后才是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)互聯(lián)和優(yōu)化。基于這樣的戰(zhàn)略，面對(duì)系統(tǒng)的現(xiàn)狀，成杰開(kāi)始在原來(lái)的ERP系統(tǒng)上做“減法”，把非核心的應(yīng)用都砍掉，把力量集中到核心應(yīng)用上來(lái)。

　　成杰首先將他認(rèn)為“華而不實(shí)”諸如智能分析、智能決策系統(tǒng)都砍掉。他說(shuō)：“那些都是非常高級(jí)的玩意，立意也很高遠(yuǎn)，但是現(xiàn)在的情況是數(shù)據(jù)都沒(méi)搞準(zhǔn)，決策就是形同虛設(shè)。” 系統(tǒng)中的返點(diǎn)策略、價(jià)格保護(hù)策略、運(yùn)輸路線規(guī)劃等都一項(xiàng)一項(xiàng)地“減”掉了，雙方把軟件開(kāi)發(fā)的主要精力放到前端銷(xiāo)售和倉(cāng)儲(chǔ)。

　　首先是解決前端銷(xiāo)售的問(wèn)題。由于家電銷(xiāo)售和醫(yī)藥銷(xiāo)售是完全不同的，家電行業(yè)毛利低，周轉(zhuǎn)快，所以大型家電不在商店發(fā)貨，也就是說(shuō)，交易與發(fā)貨不是同時(shí)發(fā)生的，這與藥店不一樣，所以永樂(lè)要求英克將以前套用的醫(yī)藥連鎖的銷(xiāo)售流程改變過(guò)來(lái)。

　　其次是解決銷(xiāo)售數(shù)據(jù)準(zhǔn)確問(wèn)題。成杰說(shuō)：“我們要求把商品銷(xiāo)售的數(shù)據(jù)管細(xì)、管準(zhǔn)。”家電的銷(xiāo)售類(lèi)型很多，軟件銷(xiāo)售模塊重新對(duì)商品、材料配件實(shí)行編碼、條碼管理，包括對(duì)名稱(chēng)、規(guī)格、單位、顏色等商品屬性進(jìn)行管理；同時(shí)對(duì)商品、材料配件進(jìn)行“品種、補(bǔ)差、以銷(xiāo)定進(jìn)、銷(xiāo)售返利”分類(lèi)；對(duì)經(jīng)銷(xiāo)、代銷(xiāo)、聯(lián)營(yíng)的商品進(jìn)行多種成本核算方法，其中包括先進(jìn)先出、后進(jìn)先出、高價(jià)先出，以及售價(jià)核算等方式。現(xiàn)在，永樂(lè)任何一種商品的銷(xiāo)售狀況都一目了然。

　　在永樂(lè)手工管理的時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)里如果有100件貨物是分10批進(jìn)來(lái)的，那么，到底哪件貨是哪批的，哪批貨還剩多少，倉(cāng)庫(kù)管理員根本不清楚。由于倉(cāng)庫(kù)歷史數(shù)據(jù)不清楚，在ERP 上線的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就說(shuō)，“我們就別分這么細(xì)致了，全部都搞平均價(jià)吧。”但這樣做將導(dǎo)致公司資產(chǎn)不準(zhǔn)確。比如昨天永樂(lè)進(jìn)了一個(gè)手機(jī)1000元，今天進(jìn)了一個(gè)800元，如果今天賣(mài)掉一個(gè)，按平均成本操作的話，出900元，剩900元，造成庫(kù)存成本價(jià)格高于市場(chǎng)成本價(jià)高，利潤(rùn)虛增了。而且，如果這樣一錯(cuò)再錯(cuò)，將使這個(gè)問(wèn)題成為永樂(lè)的一個(gè)痼疾，而解決這一的問(wèn)題的關(guān)鍵是把倉(cāng)庫(kù)的各類(lèi)數(shù)據(jù)搞準(zhǔn)確。

　　現(xiàn)在，永樂(lè)倉(cāng)庫(kù)管理員可以在任意條件、任意時(shí)間進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)，并迅速出具盤(pán)點(diǎn)差異表。這個(gè)倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)還對(duì)售后服務(wù)體系全過(guò)程進(jìn)行基礎(chǔ)的管理，包括送貨、安裝、維修、回訪、結(jié)算等。系統(tǒng)可以根據(jù)客戶(hù)的聯(lián)絡(luò)地址、聯(lián)系電話、送貨日期時(shí)間和服務(wù)要求等諸多信息制定服務(wù)計(jì)劃。

　　目前永樂(lè)有一個(gè)政策，如果說(shuō)財(cái)務(wù)結(jié)算的時(shí)候發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，損失由跟該帳相關(guān)的人來(lái)分?jǐn)偂Ｌ招襁M(jìn)說(shuō)：“在ERP系統(tǒng)中，永樂(lè)的每一筆銷(xiāo)售都有清楚的記錄，包括出貨時(shí)間、配送時(shí)間、銷(xiāo)售的人、開(kāi)票的人、倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨的人等等都一目了然，過(guò)錯(cuò)責(zé)任非常清楚。如果沒(méi)有ERP 系統(tǒng)，永樂(lè)是不敢制定這種政策的。”

　　“減”出高效 保證業(yè)務(wù)和提高服務(wù)

　　前兩天，永樂(lè)總部突然停電，系統(tǒng)沒(méi)辦法運(yùn)轉(zhuǎn)，公司只得給各門(mén)店發(fā)緊急通知，所有集中送貨的商品全部取消。成杰說(shuō)：“去年的時(shí)候，老板還罵其他部門(mén)，電腦不會(huì)做，你人就不會(huì)做嗎？現(xiàn)在他已經(jīng)不罵了。因?yàn)橐袁F(xiàn)在的規(guī)模，沒(méi)有信息系統(tǒng)真的是沒(méi)有辦法管了。”

　　“去年4月，我們?cè)谇嗥珠_(kāi)了一家店，開(kāi)業(yè)慶典那天，總部一批又一批地派很多人到現(xiàn)場(chǎng)支援。而現(xiàn)在開(kāi)新店已經(jīng)很容易了，有系統(tǒng)幫忙工作起來(lái)簡(jiǎn)單多了。”成杰不無(wú)自豪地說(shuō)。

　　新店開(kāi)張，電腦先行。永樂(lè)ERP系統(tǒng)把運(yùn)作原則、業(yè)務(wù)流程等定下來(lái)，新的員工經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)就可以上崗，一套ERP系統(tǒng)搬過(guò)去就把整套的運(yùn)作模式搬過(guò)去了。對(duì)于永樂(lè)這樣的家電連笠道此擔(dān)喔鲆滴襝低持淶男畔⒋藎式鵒鰲⑽锪鰲⑿畔⒘韉某┩ǘ擠淺Ｖ匾鳨RP系統(tǒng)為信息暢通提供了保障，也為永樂(lè)的快速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

　　ERP系統(tǒng)對(duì)于門(mén)店銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)能提高效率，但是對(duì)于配送來(lái)說(shuō)，就不止于此。成杰介紹說(shuō)，永樂(lè)這樣的企業(yè)只有在系統(tǒng)支持下，才能做集中配送系統(tǒng)。而集中配送系統(tǒng)要比非集中配送資金周轉(zhuǎn)率提高三倍。他說(shuō)：“1億元資金周轉(zhuǎn)一次能夠掙來(lái)400萬(wàn)，永樂(lè)去年?duì)I業(yè)額 50億，可以算一算這一筆帳。”

　　永樂(lè)家電上海22家門(mén)店沒(méi)有通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)的時(shí)候，通常的做法是事先按照經(jīng)驗(yàn)和估計(jì)把家電送到各分店倉(cāng)庫(kù)，由于市場(chǎng)變化多端，就往往出現(xiàn)諸如徐家匯門(mén)店缺貨但是浦東八佰伴卻為庫(kù)存積壓而苦惱的情況。但是現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)集中配送以后，這樣的情況就基本可以避免了。

　　服務(wù)水平的提高也是顯而易見(jiàn)的。沒(méi)有上系統(tǒng)的時(shí)候，一個(gè)前臺(tái)銷(xiāo)售每天要寫(xiě)掉幾本發(fā)票，如果某個(gè)顧客拿著提單聯(lián)走了，可能永樂(lè)過(guò)一個(gè)月都沒(méi)人會(huì)知道。現(xiàn)在永樂(lè)商店里面和配送中心就掛著幾百?gòu)堖@樣購(gòu)?fù)曦浀菦](méi)有提貨的單子。成杰說(shuō)：“幾百件大型家電，堆很大一堆，占用倉(cāng)庫(kù)不說(shuō)，等顧客要求送貨的時(shí)候，到哪里去找根本就不知道。萬(wàn)一一不小心把已經(jīng)預(yù)定的一件賣(mài)出去了，顧客肯定會(huì)投訴的。”

　　上系統(tǒng)之后的情況是，銷(xiāo)售發(fā)生后，一組數(shù)據(jù)去財(cái)務(wù)部進(jìn)入銷(xiāo)售收入，一組數(shù)據(jù)就直接流轉(zhuǎn)到配送中心，配送中心進(jìn)行車(chē)輛調(diào)度，并給負(fù)責(zé)配送的員工打出提貨單到倉(cāng)庫(kù)提貨，然后送貨，將顧客的單子拿回來(lái)，交回客戶(hù)服務(wù)中心，銷(xiāo)售、配送、客戶(hù)服務(wù)等信息的流轉(zhuǎn)非常順暢。如果只拿提單沒(méi)有提貨的話，財(cái)務(wù)和庫(kù)存等地方的帳就掛著，顧客可以查詢(xún)自己的貨物情況。

　　陶旭進(jìn)說(shuō)：“英克的這個(gè)系統(tǒng)好比是給永樂(lè)信息化墊了一塊磚。以后所有的系統(tǒng)都是以此為基礎(chǔ)構(gòu)建的。”

　　ERP加法 向物流管理延伸

　　物流的巨大黑洞正吞噬著連鎖企業(yè)越來(lái)越微薄的利潤(rùn)，上海及華東地區(qū)的連鎖企業(yè)在最近都紛紛計(jì)劃投入資金進(jìn)行物流系統(tǒng)的建設(shè)。但是各家都有不同的做法，蘇寧電器相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，他們的ERP系統(tǒng)是與軟件公司合作開(kāi)發(fā)，而物流管理系統(tǒng)則是自己組織人馬開(kāi)發(fā)的。同樣是連鎖企業(yè)，上海農(nóng)工商也是自己開(kāi)發(fā)的物流管理系統(tǒng)。

　　成杰認(rèn)為永樂(lè)自行開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)太大，而且憑借目前永樂(lè)信息部門(mén)的架構(gòu)和實(shí)力，要構(gòu)建非常完備的物流系統(tǒng)非常困難，所以成杰的基本做法是在現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上做加法，就是向前端伸展，向后端擴(kuò)張。首先將供應(yīng)商管理系統(tǒng)做起來(lái)，然后實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理一體化。

　　由于ERP系統(tǒng)本身的局限，上海永樂(lè)目前還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的集中管理。比如浦東八佰伴現(xiàn)在庫(kù)里有10 臺(tái)微波爐，而徐家匯沒(méi)有貨了，如果通過(guò)中央倉(cāng)庫(kù)在分店之間進(jìn)行調(diào)配是最理想的狀態(tài)。永樂(lè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程還是要從八佰伴回到總部，再?gòu)目偛康叫旒覅R門(mén)店。也就是說(shuō)門(mén)點(diǎn)之間的貨物調(diào)配不能實(shí)現(xiàn)，永樂(lè)目前的狀況是從那個(gè)商店賣(mài)就從哪個(gè)商店送。比如一個(gè)住在康橋的顧客，在徐家匯店里買(mǎi)東西，那么就一定要在從徐家匯送貨，這其實(shí)是非常大的資源浪費(fèi)。

　　另外，由于不能實(shí)現(xiàn)靈活的調(diào)配，那么永樂(lè)22家門(mén)店都必須要有相當(dāng)數(shù)量的備貨，這對(duì)于永樂(lè)來(lái)說(shuō)是相當(dāng)?shù)牟焕１热缭让總€(gè)門(mén)店每樣商品備5個(gè)貨，因?yàn)閹?kù)存量有限，永樂(lè)只能做10個(gè)品種；而如果只備一個(gè)，就可以做50個(gè)品種。貨物積壓越少，物流成本相應(yīng)就會(huì)大大降低。

　　另外，永樂(lè)基本上都是由廠商來(lái)鋪貨，對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)，如果備貨就要好幾千臺(tái)產(chǎn)品的話，對(duì)供應(yīng)商是很痛苦的事情，因?yàn)檫@些錢(qián)是永遠(yuǎn)結(jié)不了的。如果永樂(lè)將庫(kù)存減少一半，永樂(lè)和廠商談判時(shí)候要求價(jià)格降低一個(gè)點(diǎn)兩個(gè)點(diǎn)，是完全有可能的，這樣的話永樂(lè)將非常具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。“如果永樂(lè)能將門(mén)店庫(kù)存集中管理，建設(shè)完備的物流管理系統(tǒng)的話，對(duì)于企業(yè)將是很大的提升。”陶旭進(jìn)說(shuō)。

　　現(xiàn)在物流領(lǐng)域有一個(gè)非常新的概念，就是“供貨商管理庫(kù)存”。比如汽車(chē)制造企業(yè)自己造一個(gè)房子作為原料倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)里面的東西都不是買(mǎi)來(lái)的而是零件供應(yīng)商放在這里的，數(shù)量是他們控制的，這樣是物流成本最低，物流供應(yīng)鏈最暢通的方式。但是在零售企業(yè)中，能做到這一點(diǎn)的還很少，但是,如果永樂(lè)能實(shí)現(xiàn)與廠商的庫(kù)存整合，永樂(lè)就能清楚了解到所有供應(yīng)商已經(jīng)發(fā)給永樂(lè)的貨物量、在途的貨物量等信息。目前，還沒(méi)有一家家電企業(yè)能做到這一點(diǎn)。永樂(lè)希望自己的系統(tǒng)能與廠商系統(tǒng)互聯(lián)，提高信息流。這樣，永樂(lè)與供應(yīng)商之間的電子采購(gòu)、電子對(duì)帳會(huì)變得比以前快。

　　成杰還說(shuō)：“我們有更遠(yuǎn)的想法，就是類(lèi)似于區(qū)域聯(lián)盟的想法，其實(shí)在永樂(lè)和供應(yīng)商之間的信息互補(bǔ)性是很強(qiáng)的，永樂(lè)比其他商場(chǎng)更清楚其他廠商產(chǎn)品銷(xiāo)售的情況，而供應(yīng)商更清楚自己產(chǎn)品在其他地方的銷(xiāo)售趨勢(shì)，我們是想做一個(gè)協(xié)同運(yùn)作機(jī)制，一方面指導(dǎo)我們銷(xiāo)售，另一方面也指導(dǎo)廠商的生產(chǎn)。”