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　　近幾個月來，如果你留神，就會發現，阿里在“賣”，先是賣了銀泰，然后是大潤發，而京東在“買”，在把德邦、跨越速運收入囊中之后，現在又瞄上了達達，要將達達私有化，但是阿里的“賣”與京東的“買”，都圍繞著一個主題，那就是“聚焦主業”。

　　一、賣，阿里甩包袱

　　阿里2021年以來遭遇了一系列困難，在業務上，前有拼多多不斷搶占下沉市場，后又抖快等興趣電商迅速崛起。為此，阿里考慮，無論集團有多少業務，但是主業是零售，而且是線上零售，其他的所有業務都是依附于主業之上的，聚焦主業，才是明智之舉。

　　在經歷了裁員和投資收縮之后，阿里決定采取第三步行動——出售非核心資產。收縮成為近年阿里的關鍵詞，說的通俗一點，就是“賣”，賣非核心資產，進行戰略瘦身，這是阿里巴巴為了應對日益復雜多變的市場環境、優化資源配置而做出的戰略決策。

　　2023年4月至7月，阿里多次減持商湯科技并最終清倉，累計套現約30億港元；11月出售快狗打車股份，持股比例降至5.74%；12月，清倉圓通速遞、美凱龍、麗人麗妝、美年健康、分眾傳媒、千方科技和居然之家七家上市公司股份。

　　2024年，“賣賣賣”模式并沒有停止，出售3085萬份嗶哩嗶哩的美國存托憑證（ADR），籌集資金3.578億美元；減持網易云音樂股份，套現8.72億港元；減持部分小鵬汽車的股票，套現約3.14億美元；還陸續出售B站、摯文集團等股份。

　　阿里董事會主席蔡崇信表示，在2024財年的前9個月，阿里已完成了17億美元的非核心資產出售，并重申：“我們資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，這些也不是我們核心聚焦的，如果能夠完成退出的話，也是非常合理的“，為此，阿里已成立專門的團隊，研究如何進行相關上市公司的股票出售。

　　根據目前阿里透露出來的出售“清單”，可以看出，當年為發展“新零售”而置下的產業會成為出售的重點，那意味著馬云高調推動的“新零售”戰略最終折戟沉沙。

　　銀泰商業、盒馬鮮生、高鑫零售，是曾經被市場觀察家視為阿里布局“新零售”落下的三顆關鍵的棋子，年末歲初，阿里的”賣“進入了大手筆，銀泰與高鑫成為出售重點。

　　2024年末，阿里將所持有的銀泰100%的股權以74億元出售給了由雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方；2025年初，阿里巴巴與德弘資本達成交易，以131.38億港元出售旗下的高鑫零售全部股權。兩筆出售將讓阿里拿到近197.5億元現金流，也使阿里卸下兩個大包袱。

　　如今的阿里面臨著更加嚴峻的競爭環境，整體電商市場也處于新的消費周期，同時也正在經歷一輪新的技術周期。

　　回歸的馬云指出，阿里過去那些賴以成功的方法論可能已經不適用，淘天集團未來應該回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網。三個“回歸”，可以歸納為一句話，那就是回歸主業。用阿里自己的說法，就是專注釋放價值，提高股東回報，將非核心資產的價值貨幣化。

　　基于此，自吳泳銘出任CEO以來，阿里定下未來十年重要優先級為三個方向：技術驅動的互聯網平臺業務，AI驅動的科技業務，以及全球化的商業網絡。

　　其實，早在張勇時代，就明確對核心業務保持長期專注和高強度投入；吳泳銘時代，為讓電商和云計算兩大核心業務重燃增長動力，出售非核心業務成為必選項。

　　吳泳銘表示，阿里將根據市場規模、商業模式和產品競爭力對現有業務進行優先級排序，明確區分核心業務與非核心業務。對于非核心業務，阿里計劃通過盈利或其他資本化方式盡快實現資產價值。

　　這不僅是阿里新管理層的共識，也是不得已而為的行為，2024年上半年，阿里收入貢獻占比最高的三塊業務是目前阿里最核心的兩大戰略——境內外電商和智能云，加上菜鳥，而線下商場是虧損重點。

　　看財務報表，僅有淘天、阿里云和菜鳥實現了盈利，而其他業務多數處于虧損狀態，成為“負資產”，會繼續拖累阿里巴巴的主業，必須及時止損。也就是說，銀泰和高鑫零售已經成了阿里的負擔——它們很難再貢獻亮眼的營收增長了，甚至營收在下滑，而且還在虧損。

　　在損益構成方面，高鑫和銀泰的業務都記錄在阿里巴巴的“其他”部分，對集團的利潤貢獻很小，高盛指出，投資者的關注點仍然集中在阿里巴巴的GMV增長差距上。

　　阿里需要把目光聚焦到主業，那里現在是主戰場，非核心線下零售資產剝離符合管理層持續聚焦核心業務以及提升股東回報的戰略，也就是說，阿里的新策略是，聚焦主業，非核心業務，應賣盡賣。

　　但非核心業務退出需要”好“的時間節點，根據當時的市場情況賣出個好價錢，需要慢慢實現。也就是說，賣是肯定的，關鍵是退出非核心資產的方式，選一個好時候，賣出一個好價格，蔡崇信表示，鑒于當前市場狀況，完成退出可能需要一定的時間。

　　近年來大潤發持續承壓，但最新的業績表現交出的數據還算不錯，2025財年上半年，該公司營收347.08億元，稅后溢利1.86億元，并且資本市場上，經過924行情，股價從0.93港元高漲到2.8港元，這為阿里出售提供了良好的契機，阿里抓住了大潤發這個非核心資產變現的機會。

　　然而，就算是“好時候”賣，也是割肉止損。阿里出售銀泰，與相伴十年的銀泰商業分道揚鑣，付出了約93億元虧損。十年的時間，近百億的虧損，對于財大氣粗的阿里來說，也是一筆不小的代價。

　　阿里在高鑫零售身上也投資了7年：2017年，以224億港元入股高鑫零售，獲得了36.16%的股份，成為重要股東；2020年，阿里再次投入280億港元，持有高鑫零售72%股份，使其成為阿里集團的并表子公司。這次出售將導致公司產生132億元人民幣會計損失。兩筆交易阿里合計虧損超過200億。

　　阿里2017年用177億元私有化銀泰時，收盤價溢價約42%，隨后，便對其投入巨資，進行大規模的數字化改造，盡管銀泰商業曾展現出強勁的增長勢頭，但傳統百貨業的轉型難度超出了預期，阿里想要的“新零售”業態終究沒能建成。

　　至于高鑫零售，最重要的資產以及最被消費者所熟悉的品牌是大潤發，阿里在數字化轉型上給予了重要的支持，但在近年來線上低價策略的巨大沖擊之下，大潤發的業績承壓，收入、利潤都不理想，資本市場表現同樣不佳，巔峰時期其市值近1300億港元，如今已經萎縮了85%。

　　隨著消費市場環境變化，阿里急于剝離銀泰、大潤發這些線下商場，聚焦核心業務去應對更激烈的市場競爭，不無道理。兩者在組織架構、商業模式、經營理念等方面展現出不同，重運營、重管理、重投入的百貨業態明顯不符合阿里當下的追求。

　　從財務上來看，阿里從新零售的角度進行的收購是虧了，但有人說，賬不能這么算，銀泰、大潤發之于阿里不只是資產買賣、財務投資，更多的是業務拓展、戰略投資，因此不能簡單地按照買時花了多少錢，賣了收到多少錢來計算盈虧。

　　這些資產幫阿里打通了線上線下流量，豐富了平臺的品牌供給，還為即時零售等業務沉淀數字資產，至少在其打造的零售生態圈里，線上與線下的業務協同，在當時幫助它搶占了更高的GMV。

　　拿銀泰來說，雖然這筆交易虧損，但對阿里其它業務貢獻多多，比如，許多品牌服飾商家們早期之所以入駐天貓，得益于銀泰百貨進駐帶來的背書；再比如，銀泰助力了商場支付寶收銀體系的建立、促進了阿里云技術應用于零售品牌們等等。

　　但無論如何，今天賣掉銀泰，就證明當年對新零售的認知并非清晰，盲目收購并不理智，虧損百億，是為新零售“買單”，也可以說是為多元化付出的代價。

　　對于正處于變革中的阿里而言，“核心業務”與“非核心業務”的區分可能是一項長期工程，畢竟當前的阿里已經太大、業務太多元并且復雜。總體來看，阿里巴巴有序退出非核心資產，戰略聚焦核心業務的發展信號是更加清晰了。

　　進入2025年，堅定執行主業戰略，聚焦“賣”依然是阿里的主旋律，阿里的賣還將繼續，兩大核心業務之外的其他業務都將成為阿里不斷出售的標的。盒馬很可能是下一個目標，盒馬一度是阿里新零售的“一號工程”，順利完成了人、貨、場的數字化重構，其運營模式更接近阿里巴巴理想中的新零售，但是，盒馬鮮生的財務數據一直很難看。

　　盒馬鮮生前期忙著跑馬圈地和業態創新，存在虧損，阿里是可以理解的，但是運營了六七年，還在不停試錯和迭代，還需要外部輸血，就不合理了，盒馬此前也多次傳出被出售的消息，雖然是阿里一手培育，但不屬于主業，難免出賣的命運。

　　而阿里持股的，實現4年來首次全年盈利的蘇寧易購，也將成為阿里的出售的標目，而其當前的盈利，表明可以賣一個好價錢。

　　對阿里來說，一系列賣的動作不僅有利于增厚現金儲備，提高抗風險能力，還有助于公司從復雜的管理工作中抽身，將更多精力放在電商和AI兩大核心業務上。賣掉非核心業務，聚焦核心主業，甩掉包袱，輕裝上陣，看似斷臂止血，實則優化資產。

　　二、買，京東壯身體

　　劉強東曾說，燒錢一定要燒出核心競爭力。他是這樣說的，也是這樣做的，也就是說，京東的“買”，都是對被并購企業核心競爭力的深度挖掘與整合，也是對京東主業的一次升華。

　　眾所周知，京東的優勢是物流，是快遞履約能力，也是當初與阿里爭鋒的抓手，因此，京東的買，主要是在完善物流，是在增強主業的基礎設施，本質上是壯身體，強主業，彰顯了京東對物流在京東生態內所處地位的重視。

　　近年來，為了提升整體物流能力，京東可沒少砸錢并購其他物流公司，拿下了德邦，補充了京東在快運網絡和大件物流方面的短板，提升了京東物流的供應鏈綜合服務能力以及市場競爭力。

　　2022年7月，京東物流以近90億元完成對德邦股份99.99%股權的收購，創下快遞行業迄今為止最大單筆并購紀錄，此后其創始人崔維星徹底退出，而京東進一步提升了其在國內外市場的物流網絡與能力。

　　德邦的優勢是大件，定位于大件貨物市場，在大件物流領域干線及網點遍布全國，有助于拓展京東物流的大件服務覆蓋范圍。從2023年下半年開始，德邦與京東集團一些不同子公司和業務板塊都有嘗試大件業務的合作，如去年7月，京麥商家中心宣布，德邦快遞、京東快運支持大件商品上門取件，保障用戶退換無憂，縮短商家處理售后的時長。

　　德邦發布新品牌口號：“超過3公斤，大件發德邦”，發布其吉祥物“飛象”，從3公斤到60公斤再到500公斤都是德邦擅長的領域。

　　更為重要的是，德邦物流對京東的出海也起著重要作用，德邦快遞在馬來西亞、泰國、新加坡、越南、印尼等東南亞國家以及臺灣和澳臺地區建有自營倉，為京東布局東南亞提供便利。

　　從目前來看，德邦與京東物流的深度融合在多個層面展現出顯著成效，通過整合供應鏈資源、提升網絡運營效率、降低綜合運營成本等方式，共同為客戶創造更大價值。

　　早在2020年8月，京東物流集團與跨越速運集團達成戰略合作，投資金額為30億元人民幣；2022年，通過在港股上市的京東物流，進一步收購跨越速運股本權益，權益比例增至63.57%。

　　時隔4年，劉強東終于全部拿下跨越速運，2024年12月6日，京東擬透過子公司購買跨越速運剩余的共約36.43%的股本權益，總對價不超過約64.84億元，收購完成后京東將實現對跨越速運100%控股。

　　跨越速運是一家專注于企業客戶的大型科技化速運企業，以“限時速運”服務為核心，開創了國內限時速運的先河。隨著電商的持續發展，消費者對于快遞時效要求越來越高，很多高價值商品、生鮮冷鏈等對配送時間有精準要求的貨物運輸都需要定制化限時速運服務，而且企業端對于生產資料等物資的準時配送需求也在增長。

　　定制化限時服務本質上是對履約能力的一種效率驗證，京動全資控股跨越速運，使得京東完善限時履約能力，進一步打造時效服務標桿，在細分市場快速補充資源，拓寬服務場景，更好地滿足不同客戶對于時效性等方面的高要求，在京東的電商生態體系內挖掘更多業務機遇，優勢互補、資源整合，不斷打破服務和時效邊界。

　　跨越速運核心業務圍繞航空貨運展開，通過與各大航空公司緊密合作，擁有充足的航空腹艙資源，全貨機20架，收購跨越速運股份后，京東物流由此獲取了620條航空貨運航線，有效提升了京東物流的貨運能力，通過整合航空運輸等資源提升時效產品服務品質。

　　目前，跨越速運主要深耕B端企業客戶，其所擁有的航空資源、干線網絡等，是京東物流擴大B端市場的戰略補充，拓展其在B端市場的布局。

　　1 月 27 日，京東對旗下的子公司提出的一份非約束性溢價收購要約，收購達達剩余股份，擬私有化旗下的上市公司達達集團。

　　如果說京東收購德邦，跨越是完善物流版圖，那么，溢價收購達達，則是即時零售賽道的關鍵落子，是京東致力于打造全方位的電商生態體系的重要一環，也反映出京東對同城即時配送業務的高度重視。

　　即時零售是劉強東定下2024年三大必贏之戰之一，通過不斷并購達達的股份，京東不斷補足在同城零售中末端配送的短板，增強用戶體驗和黏性，從而提升自己的市場競爭力。

　　其實，京東布局即時零售產業已有近10年的時間，2016年4月，京東到家與達達合并，形成了“商流+物流”的閉環模式，為雙方后續的協同發展奠定了基礎，京東到家的商流資源與達達的物流配送能力相結合，不僅提升了配送效率，還為消費者提供了更便捷的購物體驗。

　　2024年5月，達達全面融入京東生態，其旗下的即時零售品牌“京東小時達”和“京東到家”被整合為統一的“京東秒送”品牌，為消費者提供“好物立享”、最快9分鐘送達的購物體驗，提升了履約效率，完善了用戶體驗并優化了資源配置。

　　京東通過收購達達，滿足生鮮、醫藥等商品配送的時效要求，比如在北京地區推出買藥“貴必退”、“慢必賠”服務等，這些措施不僅彰顯了京東對高效配送的追求，也為消費者提供了更加便捷的服務。

　　在此之前，京東已多次增持達達集團，2021年3月，京東宣布以8億美元認購達達新發行的普通股，持有達達約51％股份；2022年2月，達達向京東發行一定數量的達達普通股，換取京東5.4億美元現金和部分戰略資源，當年第一季度，達達業績并入京東財報。

　　2024年9月，京東完成購買沃爾瑪子公司所持達達集團8748.13萬股普通股和187.5萬股美國存托股票，持股比例增加至63.2%，同年，京東高管接管達達，全面融入京東生態。

　　除上述收購，2023年京東斥資2.5億英鎊（約合21.43億人民幣），收購高盛位于英國的大型物流資產包，并計劃收購英國快遞公司Evri，布局電商出海。

　　京東的買，其中的一個重點是打造低價供應鏈。零售的本質是讓供需更好的對接，山姆打遍中國無敵手，主要依托于特色化供給帶來的低價供應鏈，京東通過100%控股跨越速運，聚焦技術合作，提升物流供應鏈物流全環節的運營效率，并降低綜合成本，為更多客戶提供一體化供應鏈物流服務，持續沉淀多行業解決方案。

　　除了增強物流基礎設施，京東也在完善電商生態，2024年12月京東旗下公司入股捷信消金，持有65%股權，成為第一大股東，獲得電商需要的消費金融牌照。

　　總之，京東通過一系列收并購活動，完善在行業戰略布局，鞏固了其行業的地位，實現規模經濟和協同效應，達到了業務規模和盈利能力的提升。

　　三、目的，聚焦主業

　　作為中國傳統電商兩家民營企業掌門人，馬云、劉強東對中國消費市場的潛力充滿信心，回歸以來，在不遺余力的重塑企業。

　　從表面上看，京東與阿里走的是不同的道路，前者強勢擴張，后者大面積收縮，然而，實質上是殊途同歸，聚焦主業，主導的改革大方向并非大相徑庭。

　　不論是阿里的賣，還是京東的買，都圍繞著一個主題，那就是聚焦主業，這是在當前形勢下的正確選擇，（關于這方面的內容，可參考本公眾號2024年12月27日所發表的原創文章《阿里出售銀泰的啟示》）

　　此一時，彼一時，目前，企業的增長已從過去的機遇型增長向以內生能力為核心的戰略性成長轉型，需要企業心無旁鶩，沉下心來做好主業，利用基于長遠目標基礎上的一系列中長期投資疊加所形成的系統優勢，做好主業。其實，當前我國國企改革的一個重點也是聚焦主業，要求國有企業不斷提高核心業務的競爭能力。

　　阿里以93億元的虧損放棄了銀泰，標志著新零售戰場的轉移，更標志著集團多元化的收縮，而擴展開來說，包括收購銀泰的雅戈爾，都在詮釋一個核心的目的——回歸主業，這其實提出了集團公司戰略選擇上的多元化與主業化問題。

　　多元化，優點是多業務協同可以分散行業帶來的風險，構建業務協同優勢；缺點是有限的資源需要分散到多個領域，容易導致各個領域專業性水平參差不齊，顧此失彼，找不到重點和關鍵。

　　承認經濟周期的存在，業務高峰與低峰的區別。多元化，可在不同業務之間形成組合力，對沖其負面影響，但要考慮：試錯成本大不大？退出是不是順暢。網絡化時代，企業面臨的機遇太多、選擇太多，有時會因為做出錯誤的選擇而衰敗。

　　選擇新業務是企業的一件難事，也是一件關鍵的事。企業戰略選擇上的多元化與主業化，其實是一個魚與熊掌不可兼得的事情，除了個別的企業，一般來說，都要在這二者之間做出取舍，畢竟，一個企業可供調配的資源是有限的。

　　2016年，馬云提出新零售概念，此后，馬云傲然宣稱：阿里是一個航空母艦引領的艦隊群，在掌門人的推動下，阿里舉起了收購大旗，頻頻出手，把銀泰、大潤發等這類線下重資產納入門下。

　　在電商行業漸漸步入存量時代，電商巨頭能夠玩轉線上線下的好時機已經越來越遠，于是阿里的這些業務連年持續的虧損加重了集團的盈利負擔，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等在內的所有“其他業務”拖了集團整體的后腿，這些非主業業務，投入巨大，但最終對業績的改善并不多。

　　在阿里2024財年中，包含高鑫零售、盒馬、銀泰等業務在內“所有其他”項目1923億元，同比下滑2%，虧損為28.45億元。“新零售”代表了阿里在零售業的野心，當時馬云預測， 傳統電商也會被新零售所取代，提出“新零售”戰略，押注消費升級，基于對消費升級的信心，張勇主導下的阿里繼續加注“新零售”。

　　從2014年至２０１８年，非食品ＣＰＩ同比增幅從０.５％一路攀升至２.５％左右，消費市場正在經歷一輪明顯的上升周期。然而，２０１８年之后，形勢急轉直下，非食品ＣＰＩ同比增幅開始下行，表明消費市場開始萎縮，進入一個新的周期。

　　事情并不是馬云預測的方向發展，阿里拿準了技術迭代的脈搏，卻沒有看清消費市場周期的轉換，新零售的發展非但沒有完全兌現阿里當初的預期，反而逐漸成為了阿里沉重的經濟包袱。

　　阿里需要在新的消費周期和技術周期下做取舍，消費降級趨勢明顯，阿里需要重新審視其新零售戰略，突破新零售困境。“斷臂新零售”或許正是阿里在新的戰略周期下邁出的關鍵一步，阿里不得不放棄幾年前高調提出的“新零售”戰略，新零售作為阿里曾經的戰略重點，需要重新規劃。

　　并且，阿里押注新零售，戰略上錯失了另一大機會——短視頻戰爭，如果當時阿里全力進軍短視頻，那么，今天的阿里可能力壓抖音，最起碼也是勢均力敵，不會錯失內容電商為主的短視頻時代。

　　也許零售不分新舊，能為用戶提供價廉物美的商品、能讓公司保持盈利，就是好零售，無論是電商也罷，商場也罷。

　　電商是一個永無止境的戰場，把內卷做到極致，因此，不調動所有資源，回歸主業，肯定會在競爭中出現有心無力的狀況，強大如阿里，在后起之秀拼多多，內容電商抖音的緊逼下，無奈也聚焦主業。阿里為了營收和市場規模的增長，回歸電商（國內+海外）業務。

　　從國內渠道趨勢看，線下渠道在過去多年受到線上渠道的擠壓呈現負增長，但今年起非常堅挺地回到1.8%的正增長。

　　阿里已經下定決心，將發展重心重新收攏至電商，京東壯大筋骨，也在壯大主業，他們認清了零售業的根本——是對供需匹配的訴求，無論是新物種盒馬，還是傳統零售巨頭的數字化改造，本質上并沒能突破傳統零售的商業邏輯。

　　對于京東來說，每一資的“買”，都是圍繞主業，對京東版圖的一次次擴張，都不是簡單的資源疊加，而是基于對未來發展方向的精準把握。

　　目前我國經濟進入了高質量發展的新時代，存量市場遠大于增量市場，需要集中公司所有的資源和能力不斷地深耕主業，不斷提高公司在該領域的競爭力和影響力。時代不同，趨勢也在變化，如今不再是無限拓寬邊界的好時代，保住主業、順勢而為才是當下最好的商業解法。

　　當前聚焦主業成主旋律，對于行業巨頭來說，各個企業有各自的發展策略與節奏，不要去學別人，不能被表面現象所誘導，要走自己的路，術有專攻，業有所長，這就是戰略定力。

　　一家優秀的企業，既要對自身主業做大做強，同時也需要明確清晰知道什么該做，什么不該做，無論經濟好時，還是結構性調整之際。

　　結語：記得有位管理學者說過：一家企業，想深入了解其所經營的業務、產品、技術，沒有10年是不行的；要想做到徹底掌握，需要20年；要做到極致，則需要30年，這可以說是對聚焦主業的完美詮釋。