兩年前的10月份，老鬼和潘水苗有過一次深聊，主題是圓通的新變化，主角卻是數字化。老鬼還記得，在談及數字化為圓通帶來的變化時，他語速加快，如數家珍。彼時，潘水苗便已篤定：

　　“數字化轉型已經不是有沒有的問題，而是好不好的問題。”

　　“未來影響行業格局的一定是企業的競爭能力，數字化水平的高低將成為快遞企業市場排位的重要因素。”

　　坦率講，那個時候老鬼是蠻認同的，但再回想，似乎也沒有完全相信。又或者說，雖然相信數字化很重要，但仍是很遠的未來。

　　可是現在，信不信已經不重要了。事實已經擺在面前，數字化給圓通帶來的顯著變化自不必說，其他快遞巨頭在數字化轉型的不遺余力，也能讓我們明顯感知到：數字化真的會徹底改變我們這個行業。

　　形勢逼人。在我們快遞行業里的很多人，包括老鬼自己，緊迫感和危機感還是不夠，“數字化”絕不是掛在嘴邊的“炫酷”手段，而是所有快遞企業轉型升級的必破之局，亦是一場不得不打的爭奪戰。

　　這一戰，既分高下，也決生死。毫不夸張。

　　01圓通數字化“命門”：底子好，對的人

　　放眼整個通達系快遞的進化史，圓通的“闖勁”應該是最強的。

　　比如，最早實行快遞服務全年無休，最早和阿里建立戰略合作開啟上下游融合，最早和世界巨頭合作建獨立信息系統，最早在三通一達中率先成立航空公司，最早上市并摘得中國“快遞一股”。前段時間，圓通再為“天下先”，誕生快遞行業首份全網集體合同…

　　說到“數字化”，我們不敢說圓通是最早嘗試的的快遞企業，但其決心之大，力度之深絕對是其中的佼佼者。我們也不敢說潘水苗是最懂快遞的上市企業總裁，但其對數字化的重視程度應該是最強的。

　　2019年4月，上任圓通總裁之初，潘水苗便已定下基調：“快遞行業是最有條件實現全程的可視化、數字化的行業。”在這之后，他的首要工作就是推動圓通信息化建設，并為此提出了四個方向：

　　數字化、移動化、實時化、可視化。

　　2022年，“分公司數字化標準化”被列為圓通的“一號工程”，總部通過自主研發的財務、人資、客服等數字化系統，以及各項業務的標準化管理規范，多維度、全方位為分公司賦能，真正實現“全網一體、降本增效”，打造“非直營的直營體系”，全面提升市場客戶體驗。

　　這么多年過去，具體到數字化轉型給圓通帶來的新變化，也許只有圓通人自己才能有深刻體會，但數據不會說謊：比如，2022年圓通凈利潤39億，暴增了86%。再比如，進入2023年后，圓通業務量繼1月份反超韻達后，2月份再次大幅領先，可以說完全掌握了戰爭的主動權。

　　上述可喜的成績背后，很多人都把這份功勞歸功于“數字化”，但企業的數字化轉型絕非易事。

　　一方面需要耐力。快遞企業都崇尚“唯快不破”，無論是上線新產品，還是開發出新技術，都希望能實現立竿見影的業績增長，但數字化轉型事關長遠，如同一場考驗耐力的“馬拉松”，需要根據自身情況循序漸進，才能走久、走長、走遠，如果將數字化轉型的成績與短期業績掛鉤，很難長久。

　　另一方面也要頂住壓力。做數字化轉型，最難的不是技術攻關，而是解決利益沖突。大家都知道，一旦數字化轉型就意味著高效和透明，是很得罪人的活，懂的都懂。不僅要頂住內部壓力，避免部分人的利益分配受損引發動蕩，也要大破大立，改變傳統的運營模式和組織結構。這個時候，就很考驗企業高層的智慧，只有上下一心，堅定不移才能落到實處。

　　圓通在這方面之所以能夠實現質的突破和提升，有兩點至為關鍵——

　　一是底子好，二是對的人。

　　前者的“奠基人”是喻渭蛟。早在2010年，圓通就斥巨資打造了自有的全網型信息化底盤——金剛系統。正是這個舉措，使得圓通在基礎數據采集、分類、存儲方面建立了一套完整的體系，從而沉淀和積累了海量的數據。

　　后者“對的人”是潘水苗。大學學的是自動化設計，畢業后當過程序員，進入管理層后主掌過兩家上市公司，之后在云鋒基金從事7年投資工作并與圓通結緣……潘水苗的到來，不但堅定了圓通進行數字化轉型的決心，其過往的經歷、能力和專業積累也契合了圓通數字化轉型的規劃與需求。

　　潘水苗曾告訴老鬼，履新圓通速遞總裁后，喻渭蛟充分授權，第一時間就明確：由他“直管IT部”。

　　就是這個決定，這份信任，正式開啟了潘水苗在圓通的“數據挖礦”之路。尤為難得的是，在“數據挖礦”這件事上，基于前幾年的有效積累和業務沉淀，圓通上下如魚得水、樂此不疲：“隨便一鋤頭下挖下去，全是金礦。”

　　可以預見，未來在“挖數礦”這條路上，不論是潘水苗本人，還是已經業有所成的圓通，接下來還有很多事情要做。

　　02快遞“數字化之戰”：既分高下，也決生死

　　有人的地方，就有江湖；有江湖的地方，就有座次之爭。這一點在通達系快遞企業的業務量排名中表現的尤為明顯——

　　2015年之前，“老大哥”申通長期霸榜，2015年至2016年，圓通曾短暫拔得頭籌，2016年之后，便是中通穩坐“頭把交椅”，而原本不聲不響的韻達悄悄反超申通、圓通，位居“榜二”。

　　雖然“排位”并非衡量一家快遞企業實力的唯一判斷依據，但我們從中也能發現一個非常有意思的規律：差不多每隔五年，快遞行業都會有一次周期性的變化——

　　一是：大約在2005年。得益于電商的逐漸普及和日益成熟，我國快遞業務量隨之爆增，誰率先擁抱，誰率先受益。圓通無疑是通達系中擁抱電商最成功的，作為第一家與淘寶網合作的快遞企業，業務量最高峰時曾一度占淘寶電商件量的40%以上，一時風頭無兩。

　　二是：出現在2010年。經歷了首個雙11（2009年）“大爆倉”，直接倒逼各大快遞總部瘋狂補課，其中最為關鍵的“課程”就是轉運中心直營化。誰轉得徹底，誰多受益。事實證明，圓通搶先一步，最早把轉運中心收歸直營，中通、韻達緊隨其后，轉得最徹底，受益也最大；“老大哥”申通直到上市以后才把各地的轉運中心陸續收回直營，影響與差距也顯而易見。

　　三是：興起于2015年。在這期間，快遞自動化分揀技術成了“香餑餑”，不僅提升了轉運效率，也讓成本優勢得到大幅體現，誰做得早，誰就受益。中通和韻達從2015年開始就大規模的力推轉運中心自動化，而圓通則滯后了兩年，直到2018年才開始奮力直追。

　　四是：2020年的數字化時代。我們可以看到在2020年之后，整個快遞行業逐漸掀起一場以數字化為主導的轉型升級戰。除了圓通，包括順豐、中通、申通、韻達以及極兔等都在不遺余力地推進數字化轉型和升級。在這種趨勢下，數字化已經算不上什么優勢，轉變成了殘酷的爭奪戰，誰落后，誰淘汰。

　　縱觀前三次機遇期，誰抓住周期性變化，誰就能贏得先機。比如，圓通能夠在2015年反超“霸榜”十余年的申通，摘得頭名的核心原因就是抓住了電商與轉運中心直營化這兩大機遇，而在2016年之后圓通又被中通和韻達相繼反超的關鍵因素之一，便是未能搶占轉運中心自動化的先機。

　　第四次機遇期則簡單、直接且更加殘酷。如果說增量競爭的時候，大家你來我往，以價格為籌碼還可以在一較高下，各自都有未來，但現在存量競爭的空間逐步壓縮，誰能掌握數字化能力的主動權，高下既分，生死判定。

　　在潘水苗看來，數字化應用的積累，不是能抄來的，也不是能學來和買來的，而是從實踐和實戰中積累出來的：

　　“數字化與自動化不一樣，自動化你還能夠去第三方買，數字化的能力一旦拉開差距，就很難追得上，它的差距會越來越大。”

　　如此看來，接下來的5年，圍繞數字化之戰，極有可能是快遞行業“既分高下，也決生死”的5年。