京東七鮮意外提速！

　　京東“染指”生鮮市場的野心不僅沒有停下來，反而更加“變本加厲”了。

　　9月16日，七鮮超市亦莊龍湖天街店開業，和此前人們印象中的京東七鮮超市不同的是，這是七鮮品牌全新升級后的全國首家門店。

　　對整個生鮮行業而言，這一次，升級版的七鮮新店明顯就是以“領路人”的姿態出現的。

　　首先，七鮮的野心有多大？把整條購物街搬進超市里！

　　七鮮新店的規模很大，光是室內面積就有6000平米。穿行在長長的七鮮新店，感覺就是行走在一條怎么走不完的購物街上，那種久違而熟悉的線下購物體驗是其他的普通超市給不了的。

　　其次，突破生鮮概念，打造“一站式概念生活場”。

　　七鮮新店與其說是生鮮店，不如說是一個生活大賣場。它包括了生鮮、熟食、飲料、美食、圖書、母嬰、家居等不同的品類，打造出全新的“一站式概念生活場”。

　　還有，特色服務優勢形成，具備了標桿意義。

　　除了引進莫夫甜品、賈國龍功夫菜、小罐茶等知名品牌，七鮮超市已經有了自己的“網紅”產品。比如說，云朵牛乳老蛋糕、秘制黑椒烤雞、藤椒小龍蝦等在七鮮超市一直擁有超高的人氣，不夸張地說，很多人到七鮮超市消費時，就是沖著這幾樣東西去的。

　　不難看出，在借鑒“前人”經驗的同時，七鮮已經在打造差異化上體現出了自己的優勢，這一點非常重要。而這，也可能是七鮮想趁著生鮮的熱度下來時 “抄底”生鮮市場的主要原因。

　　未來5到7年躋身

　　全國連鎖零售行業第一陣營

　　所謂換將如換刀，自2021年初，曾任沃爾瑪華東區運營副總裁的鄭鋒加入京東七鮮超市后，一度進行過戰略收縮的七鮮超市明顯提速。

　　2018年5月，京東剛進入生鮮市場不久，當時七鮮業務負責人還是王笑松。對于未來，當時的王笑松非常樂觀，他曾宣稱，到2018年年底七鮮將開出50家門店，到2023年將在全國開出1000家門店。

　　一年后，王笑松不再是七鮮負責人，代替他的是王敬。王敬此前擔任過物美超市的高級副總裁、華潤萬家首席運營官，在超市運營上積累了多年的經驗，也是行業公認的一名悍將。

　　王敬入主七鮮后，主推OFC模式，就是將零售、餐飲、酒吧融為一體的經營模式。創意很nice，也具備可行性。但是人算不如天算，2020年初開始，外部環境突然變化，依托于線下生意的七鮮超市經營困難，開店的步伐基本停滯，到2020年底只是在全國還保留著20幾家門店。

　　而在鄭鋒成為七鮮新負責人后，馬上給京東七鮮帶來了新的變化。

鄭鋒

　　組織結構上，為了提升運營效率，七鮮的組織結構變得更扁平。用鄭鋒自己的話說，身為七鮮總負責人的他和七鮮店長中間只隔一層匯報關系，可以隨時了解超市的最新動態。

　　戰略打法上，根據不同的地域確定南方的大灣區和北方的京津冀為核心發展區，優先保證這兩個大區的發展，其他的區域能精簡就精精簡，該砍掉的砍掉，務必發揮出最佳的戰斗力。

　　創新模式上，根據不同的店鋪規模制定不同的打法。比如說，4000平方米以上的門店采用 “七鮮plus”模式，和其它品牌合作開店上采用“七鮮inside”模式，而在被鄭鋒寄予厚望的“七鮮3.0”模式中，除購物外，還將增加家政、汽車、照看父母等附加服務——從“七鮮3.0”模式的設計上，我們不難看出美國超市巨頭costco的身影。

Costco中國店推出的換輪胎服務

　　“低調”一年后，在新掌門人鄭鋒的率領下，經過一系列調整和擴張，到2021年底，七鮮超市在全國10省13城開出了42家門店，其中北方區18家，南方區11家。

　　也就是說，僅僅在2021年這一年，七鮮超市就新開了20多家門店，這一數量是過去三年的總開店數量，照這個發展速度，到2022年底，七鮮超市的總門店數將超過70家。

　　當然更重要的是，2021年以來，七鮮超市的營收和利潤表現出乎意料的好！

　　營收方面，去年下半年，七鮮超市曾經有過完美的六個月的持續增長，去年9月的同比增長甚至高達48%。到去年年底，七鮮的GMV近30億，比去年同期的10幾億高出了幾乎一半。

　　利潤方面，七鮮連續營業滿三年的門店都實現了盈利，放眼整個生鮮行業，能做到這一點的也沒有幾個人。

　　從整體的業務增長和盈利模式上看，在整個生鮮市場，七鮮超市最接近成功。這也給了鄭鋒更多的信心：未來5到7年，七鮮超市將躋身全國連鎖零售行業第一陣營，與華潤萬家、沃爾瑪、永輝等比肩。

　　這也意味著，保守估計的話，到2028左右，七鮮超市在全國的門店總量將達到300家以上。

　　生鮮市場風云再起

　　當然，這是一個三百六十行，行業都在競爭的時代，生鮮市場的競爭，尤其慘烈。

　　相對而言，七鮮超市入局生鮮市場的時間并不早。2018年初，七鮮超市開出線下首家超市時，阿里巴巴、永輝、蘇寧已經在生鮮行業已經形成了規模效應了。當時，作為阿里新零售標桿的盒馬已經在全國開出了近30家門店；緊跟其后的是永輝，在全國布局了20家超級物種。

　　相對而言，較晚入局的七鮮當時并沒有找到成熟的商業模式，規模化操作根本無法展開。

　　與此同時，早先入局的對手，特別是盒馬，給七鮮帶來了前所未有的壓力。

　　這些年，開創新零售業態的盒馬并沒有躺在功勞簿上睡大覺，而是一直通過新業態的嘗試尋找更多可能。這些年以來，盒馬鮮生之外，盒馬X會員店、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬mini等10多種業態相繼出現：在盒馬的戰略規劃里，任何一種或幾種業態殺出一個黎明，都會給阿里巴巴帶來整個的艷陽天。

　　在盒馬的“倒逼”下，七鮮這些年也嘗試了衛星店、七鮮生活、和其他品牌合作開店、七鮮plus等不同的模式。

七鮮MUJI無印良品合作店

　　當然對七鮮而言，從戰略上看，京東對生鮮市場的投入將會是持續的。因為生鮮本來就是劉強東欽點的項目，劉強東曾這樣表示過對生鮮的重視：“生死存亡，在此一戰”。所以，七鮮重點聚焦生鮮超市領域，并利用京東本身的供應鏈、物流等優勢，是完全有可能走出一條差異化的發展路線的。