華為創始人任正非判斷，對于全球經濟而言，未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期，全球經濟會持續衰退。這將給華為帶來市場壓力。

　　華為內部論壇22日下午上線了一篇關于《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章。任正非在文內提到，全球消費能力下降的情況，華為應改變思路和經營方針，從追求規模轉向追求利潤和現金流，保證渡過未來三年的危機。

　　“把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”文章提到，華為云計算要踏踏實實以支撐華為業務發展為主，走支持產業互聯網的道路。??數字能源在戰略機會窗上加大投入，加強作戰隊伍。智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線，要減少科研預算，??加強商業閉環。

　　任正非提到，華為會徹底放棄一部分國家的市場，“我們也有肥肉市場，把原來啃骨頭的人員調去啃肥肉。?”

　　以下是第一財經記者整理的任正非主要觀點：

　　一、未來三年有質量的活下去

　　我們??要看到公司面臨的困難以及未來的困難，未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期，全球經濟會持續衰退。現在由于戰爭的影響以及美國繼續封鎖打壓的原因，全世界的經濟在未來3到5年內都不可能轉好，??加上疫情影響，全球應該沒有一個地區是亮點。那么消費能力會有很大幅度下降，??對我們產生不僅是供應的壓力，而且還有市場的壓力。?

　　在這樣的情況下，華為對未來過于樂觀的預期情緒要降下來，??2023年甚至到2025年，一定要把活下來作為最主要的綱領??活下來，有質量的活下來，這個口號很好，每個業務都要去認真執行。?

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　　如果按計劃在2025年我們會有一點點希望，那么我們要先想辦法度過這三年艱難時期，??生存基點要調整到以現金流和真實利潤為中心，不能再僅以銷售收入為目標。??我們的生命喘息期就是2023年和2024年，這兩年我們能不能突圍，現在還不敢肯定，??所以每個口都不要再講故事，一定要講實現，??尤其在進行業務預判時，不要再抱幻想，講故事騙公司，損失要從你們的糧食包中扣除，??首先要活下來，活下來就有未來。?

　　二、盲目投資的業務要收縮

　　2023年預算要保持合理節奏，盲目擴張，盲目投資的業務要收縮或關閉。

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　　全公司都要有效的使用預算，不能盲目一切將項目關閉，節約出來的人力壓到前線去，??繼續優化機關業務，合理編制人員ICT基礎設施，還是我們的黑土地糧倉，??一定要收縮到一個有競爭力的復雜硬件平臺與復雜軟件平臺，??掛在上面搭車的項目都要摘出來。軍團是建基礎信息平臺，??更好的賣ICT，基礎設施賣底座不是做生態，終端是未來我們崛起突破的基礎，但不能盲目。??現在要縮小戰線，集中兵力打殲滅戰，提升盈利。?

　　華為云計算要踏踏實實以支撐華為業務發展為主，走支持產業互聯網的道路。??數字能源在戰略機會窗上加大投入，創造更大價值，收縮機關，加強作戰隊伍。智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線，要減少科研預算，??加強商業閉環，研發要走模塊化的道路，??聚焦在幾個關鍵部件作出競爭力，剩余部分可以與別人連接。

　　除了為生存下來的連續性投資以及能夠盈利的主要目標，??未來幾年內不能產生價值和利潤的業務應該縮減或關閉，把人力物力集中到主航道來，??我們要面對現實，不要有太遙遠太偉大的理想，快刀斬亂麻，富余人員調整到戰略預備隊，??再把它們組合到合理崗位上去搶糧食。?

　　一定要把邊緣業務從戰略核心里抽出來。邊緣業務抽出來以后，我們先評價一下能不能做好，??還需要多少資源才能做好，做不好資源消耗巨大的業務不如關閉以后開放讓別人去做，我們不要包打天下，??如果確實是在戰略管道里的，我們必須做，又做得不夠好的就改組作戰隊伍換干部。??如果出現了一些機會窗，我們擴大了戰略預備隊和干部專家戰略資源池，??組成突擊隊去機會窗突擊。

　　堅持實事求是，在市場上的收縮要堅決。我們以前懷抱全球化理想，立志為全人類服務，??現在我們的理想是什么？活下來，哪里有錢就在哪里賺一點。從這個角度出發，我們要在市場結構上調整，??研究一下哪些地方可以做，哪些地方應該放棄。?

　　三、放棄部分市場

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　　第一聚焦價值市場價值客戶，??把主要力量用于正態分布曲線中間的一段，一部分國家??我們在市場上就徹底放棄了。我們也有肥肉市場，把原來啃骨頭的人員調去啃肥肉。?

　　第二，對于艱苦國家和地區，作為將來要提拔的新生干部的考核鍛煉基地，??有些國家產量少，我們雖然還要做，但是否不再派士兵守在雪山頂，因為下來后他還是士兵，??雪山頂是考驗人的，有潛力的新生干部下來就有機會升軍長，因為小國容易綜合化，??他從概算預算、合同、投標交付、工時定額計算，解決方案一起干都做完了。??回來在干部履歷表上一天升將軍11道門檻就過了5道6道。當然有些員工守邊疆已經很長時間，??回國收入減少，還涉及孩子上學問題，他自愿留在這些國家繼續干，也不要強行調回國。?

　　第三，海外回國的員工要優先獲得技能培訓和上崗機會。從海外歸來的員工要有一個保護期，保護他在上崗，??保證他獲得一定的培訓，艱苦國家的人員技能可能比國內差，因為他沒有現實作戰環境，怎么進步呢？??就如高原上的士兵，雖然他站得很高，但并沒有吸收什么宇宙能量，他們付出了代價，??不能一回國就考試，然后就淘汰了，這樣艱苦地區就沒人愿意去，??所以我們要保證回國員工有崗位安排，有寬松的學習時間，至于這段時間他的能力沒有追趕上來就另當別論。?

　　財務要做好現金流的規劃，危難時期主要是要造血，??我們雖說2025年會好轉，但萬一到時沒有炮彈怎么辦？所以那是美好的計劃，我們要有安全的糧食措施。?

　　公司有兩大支出給員工分紅，包括工資穩定，這是增強內部的信心和凝聚力，??給銀行還貸，這是增強社會對我們的信任度。????已經存在較為明顯的潛在風險的項目，不要再抱有幻想，要盡快浮出來，讓審計做結論，將風險量化。與此同時依然可以繼續管理這些已經被消除的資產，??通過管理讓風險變為適當的收益，我們心里不要帶有一種泡沫幻想，一看報表挺好，決心就挺大，??但到時實際賺不到錢。?

　　四、讓寒氣傳遞到每個人

　　夯實責任，??獎金升職升級與經營結果掛鉤，將讓寒氣傳遞到每個人。??

　　第一，在今年和明年的考核中要提升現金流和利潤的權重，寧可銷售收入下滑一些，但利潤和現金流要增長，??經營性利潤增長的獎金要多一點，激勵大家去爭搶利潤。?

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　　第二，各責任中心簽署考核責任書，??公司要針對基于KPI的對等獎賞機制，明年正常升職升級不變，??但要加強與責任對等的掛鉤，一年一年讓人感覺到天冷，但我們的轉換要有耐心熱情，??我曾給常務董事會講過，基本工資框架不要變，這是一個剛性指標，??但員工優秀了，可以升職升級，獎金可以有很大彈性。為什么有彈性？鼓勵大家上戰場搶糧食去，??前線和機關不一樣。?

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　　第三，今年各個業務的獎金一定要拉開差距，??絕不允許平均逼迫大家實現搶糧食的短期目標。過去公司的政策是基本擺平，??大家沒有感覺到冬天的寒冷，每個人都蓋被子，只是厚一點薄一點而已。??今年年底利潤和現金流多的業務，??獎金就多發一些，不能創造價值的業務就是很低的獎金，甚至沒有逼這個業務自殺，把寒氣傳遞下去。??

　　目前我們要活下來，不是為了理想而奮斗，??軍團比賽就是年底比獎金，因為獎金不是公司給的，是軍團自己掙來的利潤，而且還交給公司一部分，??如果掙不到糧食，我們要敢于不發獎金，因為員工的基本收入可以開支生活必需品。??當然有些戰略業務短期內創造不出價值，我們可以通過評定的方式來確定，??但很多業績差的邊緣業務一定要砍掉，這就是調整鞏固充實提高。

　　五、生存危機點上不惜代價投入

　　質量是第一生產力，我們要堅持這樣的路線，研發要對產品的質量和性能負責，并承諾??服務專家要具有綜合性能力，質量不好的產品是研發人員的恥辱，這句話應該貼到??研發辦公室的研發辦公區的墻上，現在全世界??網絡故障率越來越高，一個事故就可能摧毀整個市場的信任體系。?

　　100-1=0，對我們研發來說，??單板的研發，單個器件的研發，系統的研發，一定要把質量放在首要，??質量是研發制造人員對市場服務人員的最優支持保障。??如果產品質量不好，就相當于讓弟兄們冒著槍林彈雨，冰天雪地，炎熱酷暑，新冠病毒在前線沖鋒。??所以我們要建立反向考核機制，一線反向考核不僅要考核機關服務組織，??也要延伸到產品線，坐在辦公室還做不好質量，那就要收縮戰線，提高競爭力。?

　　我們要提高服務體系的地位，服務專家對事故對網絡體驗要有綜合判斷能力。??過去我們重研發輕服務，現在我們也要重視服務體系，要重視我們的網絡不出問題，體驗要好。?

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　　合理科學合理的控制庫存，我們要從過去恐慌性的自救改為有質量的自救，要注意合理的壓庫存，不要因為過大庫存而造成公司的利潤不足和現金流緊張，??從而構成我們新的危機。在戰略關鍵機會點上，生存危機點上，我們可以不惜代價投入，??但在非戰略機會點上不能亂花錢。?