虎年春晚，京東吉祥物Joy出現(xiàn)在全國(guó)觀眾面前。

　　至此，京東成為第二家參與春晚紅包盛宴的電商平臺(tái)。在搖一搖的音效中，15億紅包無門檻派發(fā)，老牌電商的豪氣盡顯，卻也暴露了它和騰訊蜜月期結(jié)束后，對(duì)春晚流量池的迫切渴求。這一點(diǎn)小心思，是京東不愿正面提及的。

　　比起流量見頂?shù)南M(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在的京東更樂于把自己定義為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，強(qiáng)調(diào)重資產(chǎn)的屬性。此次擔(dān)任春晚的新媒體互動(dòng)承接商，即便扮演了流量入口的角色，京東依然堅(jiān)持線上+線下的聯(lián)動(dòng)特色，以此暗喻對(duì)實(shí)體產(chǎn)業(yè)的影響，同時(shí)，京東物流板塊也打卡第10個(gè)“春節(jié)不打烊”，向外界進(jìn)一步證明了它的硬實(shí)力。

　　然而，現(xiàn)實(shí)與自我定義之間，橫亙著京東式的“擰巴”：一面在春晚拋頭露面買流量，靠紅包拉攏用戶；另一面又標(biāo)榜自己是新型實(shí)體產(chǎn)業(yè)，從不存在流量焦慮。

　　自2019年京東新高管團(tuán)集體亮相達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇后，外界習(xí)慣于將京東物流、零售、數(shù)科三大業(yè)務(wù)定義為三輛馬車，三架馬車能跑多快、能跑多遠(yuǎn)，也成了業(yè)界津津樂道的話題。在繁榮景象的遮掩下，人們仿佛忘記了京東前幾年的沉寂，眼看著拼多多高樓漸起、短視頻下場(chǎng)搶位，但自家業(yè)務(wù)卻不溫不火，單電商業(yè)務(wù)層面，市值也差了阿里好幾個(gè)身位。

　　與其討論無解的動(dòng)力問題，倒不如把目光投向這架馬車本身：車夫是誰，誰又在車上。關(guān)于京東的發(fā)展，答案要從人中尋找。

　　不避世的隱士

　　如果說誰能駕馭京東這輛馬車的走向，答案一定是劉強(qiáng)東。

　　在田忌賽馬的故事里，田忌的用下等馬對(duì)戰(zhàn)高等馬，用中等馬對(duì)戰(zhàn)下等馬，最終用高等馬擊敗對(duì)方的中等馬，收獲了三局兩勝的成功，深諳“賽馬之道”的劉強(qiáng)東，京東的故事就此拉開。

　　劉強(qiáng)東第一次賽馬要追溯到1998年，中關(guān)村4平方的店鋪，是他的第一次創(chuàng)業(yè)，主要代理銷售光磁產(chǎn)品。2001年，劉強(qiáng)東的第一家零售店在中關(guān)村開張，取名 “京東多媒體”，主要出售聲卡、鍵盤、鼠標(biāo)等電腦產(chǎn)品，以此為標(biāo)志，劉強(qiáng)東開始了從代理商向零售商身份的轉(zhuǎn)變，與此同時(shí)，它一定程度上復(fù)制了國(guó)美的商業(yè)模式，擁有了屬于自己的12家連鎖店。

　　直至非典，劉強(qiáng)東才意識(shí)到線下零售的局限，他開始在網(wǎng)站上發(fā)帖出售物品，這也讓他看到了新的希望，京東自營(yíng)店由此建立。第二次賽馬，劉強(qiáng)東從自營(yíng)模式出發(fā)，站在3C領(lǐng)域中自買自賣，收獲了高品質(zhì)的標(biāo)簽，又從3C拓展至全品類，開始向當(dāng)當(dāng)和亞馬遜發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　在《創(chuàng)京東》中，他把京東轉(zhuǎn)移到線上的故事歸結(jié)于“簡(jiǎn)單”二字，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重構(gòu)仍難逃零售的本質(zhì)：降成本、提效率以及滿足消費(fèi)者需求，也把京東的多次戰(zhàn)略改革歸結(jié)于對(duì)用戶需求的察覺，而關(guān)于京東的生存需求卻閉口不談。

　　這和過去講創(chuàng)業(yè)故事的他判若兩人，至于個(gè)中原因，或許是曾經(jīng)非典中為了保住京東多媒體蹬車的劉強(qiáng)東，已經(jīng)是穿著西裝回報(bào)老鄉(xiāng)雞蛋的互聯(lián)網(wǎng)大佬。

　　可能是親自送貨上門的記憶太過深刻，2007年，當(dāng)京東自營(yíng)模式受到來自阿里系的重壓時(shí)，他當(dāng)即提出自建倉(cāng)配一體的物流，決定了京東重資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式，自此，快遞小哥也成了京東兄弟文化的重要組成。

　　眼下的京東物流主要聚焦快消品、家電家具、3C電子產(chǎn)品、服裝、汽車、生鮮等6個(gè)板塊，要知道，直到2020年，快消品、家電家具、3C就已經(jīng)是京東物流服務(wù)的前三大行業(yè)，貢獻(xiàn)了京東物流總收入的70%以上，這些動(dòng)作時(shí)刻驗(yàn)證著過去劉強(qiáng)東的預(yù)判，京東物流也成了京東在電商行業(yè)的核心壁壘。

　　曾經(jīng)放言“如果不能控制京東，寧愿把它賣掉”的劉強(qiáng)東，在根本上引導(dǎo)了京東歷史上的三次變革，在三次賽馬后，京東的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也從國(guó)美到亞馬遜，再到人們熟知的貓狗大戰(zhàn)，與此同時(shí)，劉強(qiáng)東也為京東帶來了奮斗文化（比如每天清晨的早8高管會(huì)議）和末位淘汰。

　　有趣的是，這位駕車十余年的馬夫，在2015年后，宣布只領(lǐng)取一元工資，并在2020年開始了自己的卸任工作，據(jù)新眸不完全統(tǒng)計(jì)，劉強(qiáng)東密集卸任了近50家公司。

　　其中，最為特別的是去年卸任京東的法人代表、執(zhí)行董事和總經(jīng)理職務(wù)，由徐雷擔(dān)任京東集團(tuán)總裁一職，不過根據(jù)京東在港交所提交的文件顯示：劉強(qiáng)東仍然持有京東集團(tuán)13.9%的股權(quán)，是第二大股東，投票權(quán)高達(dá)76.9%，并擁有一票否決權(quán)。

　　退位不放權(quán)，劉強(qiáng)東退居幕后和他的一元年薪一樣，爭(zhēng)議紛紛。不過至少，他的鬧鐘和京東的兄弟們已經(jīng)不用再像創(chuàng)業(yè)剛開始時(shí)，兩個(gè)小時(shí)醒一次了。

　　守規(guī)矩的CEO

　　在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，京東一直是劉強(qiáng)東一個(gè)人的京東。直到臨危受命的徐雷，成了京東的“諸葛亮”，京東才開始有了二把手的影子。

　　與重視物流和供應(yīng)鏈的劉強(qiáng)東不同，徐雷是營(yíng)銷出身，深諳流量的重要性，值得一提的是，他和京東還是“復(fù)婚”的關(guān)系。

　　徐雷第一次加入京東是在2009年，擔(dān)任京東商城營(yíng)銷副總裁，但不足兩年就離開了，選擇去B2C網(wǎng)站優(yōu)購(gòu)網(wǎng)擔(dān)任CMO，因?yàn)樗胍獙ふ掖碳ぁ３龊跻饬系氖牵?013年，他又選擇重返京東，期間負(fù)責(zé)營(yíng)銷相關(guān)工作，操刀京東零售部分，至于原因，被歸結(jié)在了劉強(qiáng)東的酒里。

　　徐雷最知名的戰(zhàn)績(jī)，應(yīng)該就是能和雙11媲美的京東618狂歡節(jié)，如今已經(jīng)成了各大電商平臺(tái)共同的年中大促。除此之外，2015年，徐雷帶領(lǐng)的無線事業(yè)部，京東商城APP曾經(jīng)打卡了國(guó)內(nèi)電商APP下載排行榜第二位，為京東帶來超過7成的網(wǎng)絡(luò)流量，徐雷成了京東最有戰(zhàn)斗力的人。

　　劉強(qiáng)東談到徐雷，總是把規(guī)矩掛在嘴邊，盡管他看起來并不像是墨守成規(guī)的人：紋身、耳釘、玩搖滾，西裝也遮不住的“老炮”氣息。但無論外表給人的感覺如何，都不影響徐雷的另一個(gè)身份賦予他的印象，一個(gè)在部隊(duì)大院里成長(zhǎng)起來的人，規(guī)矩是被刻在骨子里的。在他接管京東后，奮斗之外，立規(guī)矩自然成了工作的核心。

　　徐雷是京東經(jīng)歷2018年股價(jià)跳水、拼多多突襲后，少數(shù)能留下來的高管之一，后來，京東經(jīng)歷了有史以來規(guī)模最大的組織架構(gòu)變革：京東商城被劃分為前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)三部分，徐雷被推到臺(tái)前任輪值CEO，京東內(nèi)部三大事業(yè)群從向劉強(qiáng)東匯報(bào)，改為向徐雷匯報(bào)，而劉強(qiáng)東也說出了那句：“誰不服徐雷，就是不服我。”

　　以此為標(biāo)志，京東開始逐漸走向徐雷時(shí)代，后來的故事大家也都知道，2019年10月，徐雷轉(zhuǎn)正成京東零售CEO，2021年任京東總裁，接手了劉強(qiáng)東卸任下的京東。在這期間，京東的定位也從最初的“零售和零售基礎(chǔ)設(shè)施提供商”轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕耙怨?yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)”，B2B和下沉市場(chǎng)一起，成為了京東的新關(guān)鍵詞。

　　在徐雷管轄下的京東馬車，能明顯看到對(duì)于新增流量的追逐：京東一舉邁進(jìn)了下沉市場(chǎng)，從“賣全天下的貨”到“去全天下賣貨”，上線社交電商“京喜”，京東物流也進(jìn)行了村縣級(jí)的鋪設(shè)；除此之外，聯(lián)合抖音等短視頻平臺(tái)，京東一度劍指視頻流量，用戶活躍度成了徐雷成績(jī)單上的亮眼數(shù)字。

　　和下基層送快遞的劉強(qiáng)東不同，脫下西裝后的徐雷，會(huì)站在臺(tái)前，活躍在非商業(yè)場(chǎng)合上，甚至參與脫口秀節(jié)目，以加速京東在年輕人中的破圈，而那只登上春晚的小白狗，其實(shí)也出自徐雷之手。

　　不穩(wěn)定的新車夫

　　徐雷與京東數(shù)科前CEO陳生強(qiáng)、京東物流前CEO王振輝，曾組成了京東三大業(yè)務(wù)掌門人，是三架馬車的持韁人。

　　但變動(dòng)來的很快，2020年底，京東物流IPO前夜，王振輝離職；2021年初，京東數(shù)科折戟科創(chuàng)板后，陳生強(qiáng)卸任CEO，出任京東數(shù)科副董事長(zhǎng)和集團(tuán)幕僚長(zhǎng)。

　　王振輝和陳生強(qiáng)都是京東的老人，京東數(shù)科正面監(jiān)管，所以陳生強(qiáng)的卸任被看作是合規(guī)之舉，對(duì)比之下，王振輝的離職顯得更加徹底一些，接替他的是劉強(qiáng)東管培生計(jì)劃下的得意門生余睿。

　　離開京東時(shí)，剛好是他在京東的第十年，2017年京東物流集團(tuán)成立時(shí)，王振輝成為了首任CEO，同樣也是這一年，京東物流的位置正在由“成本中心”轉(zhuǎn)向“利潤(rùn)中心”，在京東內(nèi)部形成的目標(biāo)是：五年后，也就是2022年，京東物流要成為年收入規(guī)模超過1000億的物流科技服務(wù)商。

　　京東物流的核心，是通過自建物流體系在全國(guó)幾大城市建立區(qū)域倉(cāng)運(yùn)營(yíng)。

　　然后，根據(jù)購(gòu)買數(shù)據(jù)、規(guī)模的大小，完成庫(kù)存及時(shí)補(bǔ)貨，再?gòu)膫}(cāng)儲(chǔ)送到消費(fèi)者家里，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)和點(diǎn)之間的配送。京東物流倉(cāng)配一體化的模式，就是通過建設(shè)越來越多的倉(cāng)庫(kù)，使貨物離消費(fèi)者越來越近，導(dǎo)致貨物移動(dòng)的距離越來越短，所以速度越來越快的同時(shí)，成本也就越來越低，至于提高消費(fèi)者的滿意度，也就是水到渠成的事情。

　　和零售向下策略不同，京東物流一直在用技術(shù)做向上突破。“青流計(jì)劃”、“京準(zhǔn)達(dá)”、“京尊達(dá)”、“無人倉(cāng)”都被視為王振輝的得意作品，在他看來，平臺(tái)化、開放化和智能化，是京東物流的未來方向。

　　2018年，京東物流開放個(gè)人業(yè)務(wù)，不再僅僅依靠京東自身業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，開始和四通一達(dá)站在一個(gè)舞臺(tái)上。在下沉市場(chǎng)鋪路所形成的規(guī)模效益也終于讓京東看到了回頭錢，結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)十二年的虧損，2019年京東物流實(shí)現(xiàn)了季度性盈利后，迎來了外部收入的節(jié)節(jié)攀高。

　　京東物流上市前夕，在高光時(shí)刻前離去的他，留下的更多是外界關(guān)于京東內(nèi)部的猜測(cè)聲，人們甚至一度把目光放在了他的上億年薪上。而那個(gè)還沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，順理成章地被交到了一個(gè)年輕人手上，同時(shí)也是京東第一位80后高管。

　　變革并沒有因?yàn)樵蟼兊碾x開而停止。2021年，京東零售CEO徐雷升任京東集團(tuán)總裁后，京東的其他馬車也完成了換帥，京東健康CEO辛利軍出任京東零售CEO，京東健康醫(yī)藥部負(fù)責(zé)人金恩林出任京東健康CEO。

　　他們一起成了京東的新車夫，為劉強(qiáng)東提出的下一個(gè)京東而奔波。

　　其實(shí)，我們已經(jīng)很難定義京東究竟駛?cè)肓藥c(diǎn)零時(shí)代，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司都高喊科技推動(dòng)的年代，流量已經(jīng)不再是最好的判斷方式。車上的人來來往往，總有一些數(shù)字也許仍然在催促著后來人：還有更遠(yuǎn)的路在等著馬車追趕。

　　不過首先，需要能握緊韁繩。