（圖片來源：壹圖網）

　　最近兩個月，電商界的三大巨頭不約而同地開始對一種商業模式——C2M展開了大力的推廣。

　　3月26日，阿里巴巴推出了淘寶特價版APP，并同時公布了“超級工廠計劃”和“百億產區計劃”。這三者一起構成淘寶“C2M戰略三大支柱”。根據阿里巴巴的構想，這三大支柱將“幫助1000個產業帶工廠升級為產值過億的‘超級工廠’，為產業帶企業創造100億新訂單，在全國范圍內重點打造10個產值過百億的數字化產業帶集群”。

　　4月20日，京東旗下的“京喜”高調宣布將面向下沉市場、采取C2M模式推出產業帶廠直優品計劃。根據京東方面的宣傳，京喜將聚焦中國1000個產業帶和源產地的100萬家優質工廠型及農場型商家，賦能10萬個工廠型商家具備C2M能力。

　　在阿里、京東紛紛押注C2M之時，接觸這一模式較早的電商新貴拼多多當然沒有閑著。與兩大電商巨頭相比，拼多多更多地將合作重點放在了地方政府身上，先后與寧波、青島、東莞等城市簽訂了戰略合作協議，希望在地方政府的牽頭之下，與這些城市的企業建立深入的C2M合作。

　　◎C2M模式究竟是什么？為什么它會引起電商巨頭的共同關注？對于制造商、消費者、電商平臺來說，這種模式究竟意味著什么？這些都是值得思考的問題。

　　◎  C2M究竟是什么

　　所謂C2M，是“從消費者到生產者”（CustomertoManufacturer）的簡稱，它是平臺與廠商合作組織產銷的一種模式。顧名思義，這種模式的特點是通過互聯網對消費者的信息進行搜集、整合，從中分析出消費者的需求狀況，然后將這些信息發送給制造者，生成訂單。與常見的銷售模式不同，C2M跳過了品牌商、代理商、最終銷售終端等渠道和中間環節，因而可以實現對中間成本的節省。

　　通常來說，在一個商品的最終價格中，有一大部分是要支付中間成本的。如果能將這一大塊成本成功砍掉，那么制造商和消費者就有可能實現“雙贏”——前者可以讓自己的商品更有競爭力，從而獲得更高的利潤；而后者則可以買到價格更低的商品，從而實現更高的消費者剩余。由于砍掉中間環節具有如此顯而易見的好處，因此有很多上游制造商都曾經對此進行過嘗試。前幾年很火的直銷，或者說M2C模式，就是其中的一種體現。

　　不過，總體來看，除了一些知名品牌外，M2C模式的嘗試并不容易成功。道理很簡單：做生產和做銷售是兩回事。從能力上看，一個制造商最需要具備的能力是以低成本、高效率把產品生產出來，而一個銷售者最重要的能力則是摸清楚消費者的偏好，成功地把東西賣出去。對于一些大型的知名品牌來講，或許有機會同時具備這兩種能力，但一般來說，由于它們擁有品牌的優勢，所以在和渠道商、銷售商談判中具有先天的優勢，可以把銷售環節的成本壓到很低，因此砍掉中間環節對它們的吸引力并沒有那么巨大。真正有動力去和中間環節爭奪利潤的是那些規模較小、品牌知名度較低的制造企業。然而，這些制造企業的人力、物力資源相對稀缺，很難有能力組建高效的銷售團隊，因而在營銷上很難有所建樹。此外，對于銷售來說，品牌是十分重要的，它直接影響到消費者的認知和選擇。如果依托渠道進行銷售，那么制造商可以依靠渠道的品牌作為背書。但如果實行M2C，那么這種背書就不存在了，制造商要獲得消費者的信任和認知也就變得更加困難。

　　與M2C相比，C2M是把整個過程倒了過來。在實現M2C的困難中，最重要的一點是缺乏市場運營力量的制造商很難識別出消費者的偏好，因而很難知道真正的需求在哪里。在這種情況下，制造商就必須花力氣去找消費者，而由此產生的成本是巨大的，甚至不會比委托給渠道商和銷售商低。C2M的妙處就在于，它把“找消費者”這個過程給省掉了——借助平臺，制造商可以預判消費者需要什么、需要多少，從而可以量體裁衣，只要發揮自己的比較優勢，根據這些信息組織生產就行了。

　　這里需要說明的是，C2M只是平臺與制造商之間合作組織產銷過程的一種模式。只要我們回顧一下商業發展，就會發現平臺和制造商之間的合作其實還有過兩種重要的模式——ODM和OEM。而它們與C2M的核心區別，就在于品牌的歸屬上。所謂ODM，是“原創設計制造”（OriginalDesignManufacture）的簡稱。在這種模式下，平臺把設計、制造商品的工作全部外包給了制造商，自己則負責提供品牌，進行銷售。我們熟悉的網易嚴選，以及很多手機品牌，在實踐中都應用了ODM模式。而OEM則是“原始設備制造”（O－riginalEquipmentManufacture）的簡稱。在這種模式下，平臺不僅需要負責品牌，還需要提供設計方案，只是把制造環節交給制造商。例如，我們熟悉的蘋果手機在生產過程中就廣泛應用了OEM模式。無論是ODM還是OEM，都大幅縮短了從制造到銷售的環節，減少了由此產生的成本。不過，由于品牌始終是掌握在平臺手中的，制造商幾乎沒有什么議價能力，因而它們能從這個過程中可以獲得的收益通常非常少。正是由于這個原因，這兩種模式往往具有內在的不穩定性。在進行了一段時間的合作后，不少代工的制造商會選擇擺脫控制，成長為獨立的品牌商。但一旦這個轉變完成了，這些原本的代工商就必須重新選擇如何安排自己產品的銷售，從而走上原本的老路。

　　顯然，相比于OEM和ODM，C2M是更加有利于制造商的。一方面，和前兩種模式不同，制造商在和平臺的合作中保留了自己的品牌影響力，在議價過程中就會掌握一定的優勢，因而可以從合作剩余中分得更大的份額。另一方面，通過銷量的積累，它們還可以有效地積累自己的品牌，讓自己的市場知名度不斷成長。在這兩種效應的作用之下，制造商就會更有動力打磨自己的品牌，改善自己的質量。而這些努力，顯然是更有利于改善商業生態、有利于消費者福利提升的。

　　◎  C2M這個老概念為什么現在才火

　　盡管C2M的概念是最近才大火的，但其實無論在思想上還是在實踐中，它都算不上是一個特別新的故事。

　　早在2012年，阿里巴巴的前參謀總長曾鳴教授和阿里巴巴資深專家宋斐就曾一起在《哈佛商業評論》上發表過一篇題為《C2B：互聯網時代的新商業模式》的文章。在這篇文章中，兩位作者十分明確地指出，隨著互聯網的發展，商業社會的中心將從工業時代的以廠商為中心切換到以消費者為中心。在生產端，這種變化的主要體現是，“小品種、大批量”的大規模生產模式將會被“多品種、小批量”的生產模式所取代。在這個過程中，互聯網將會承擔起信息傳遞、統籌協調的作用，把整個生產和銷售過程有效地協調起來。很顯然，雖然在這篇富有前瞻性的文章中，兩位作者并沒有用C2M這個名詞，但表達的意思中已經涵蓋了C2M的理念。

　　2013年前后，曾任百度總裁助理與市場總監的畢勝正式提出了C2M模式。到2014年，他又創辦了必要商城，正式將C2M的構想付諸了實踐。此后，優必上、e企嗨購、有練等一批C2M平臺陸續出現。

　　需要指出的是，盡管從單個企業的角度看，以上C2M平臺都算是比較成功，但在較長的一段時間內，整個C2M的業態的規模仍然是較小的，幾大互聯網巨頭都沒有真正介入。直到2018年，這一切才發生了改變。

　　2018年9月，馬云在云棲大會上拋出了“新制造”的概念。這個概念的內涵很豐富，但其究其內核，其實就是C2M的理念。“新制造”概念提出后不久，阿里巴巴首先在淘寶內部啟動了C2M舉措。2018年11月，淘寶升級了天天特賣，天天工廠項目也隨之啟動。2019年3月，阿里巴巴重啟了聚劃算，并將其與天天特賣整合，構建了C2M的整體布局。2019年底，阿里巴巴又在淘寶事業群下面專門成立了C2M事業群，正式地將C2M上升到了公司戰略的層面。

　　幾乎與阿里巴巴同時，新興的電商巨頭拼多多也開啟了C2M的全面布局。2018年12月，拼多多啟動了“新品牌計劃”，采用C2M模式與制造商共同打造爆款產品。一年之后，拼多多將“新品牌計劃”升級為了“新品牌聯盟”。應該說，加注C2M的舉措對于拼多多改變人們心中“質次價低”的印象，實現其信譽的重塑是起到了極為關鍵的作用的。

　　在阿里巴巴和拼多多之后，京東、蘇寧等大型電商平臺也陸續涌入了C2M。2019年8月，京東開始在其旗下的“京東京造”啟動C2M個性定制服務。2019年9月，京東將原有的京東拼購升級為了“京喜”，在這一平臺內部，就內置了具有C2M模式的工廠直供專屬頻道。2019年10月，蘇寧正式發布蘇寧C2M生態，并在2020年1月和首批20家企業簽訂C2M招商合作協議。

　　可以說，最近一段時間的C2M概念火爆，就是從2018年開始的這一輪巨頭布局的發酵。

　　這里就有一個問題：為什么C2M的理念在2012年已經出現，但卻要到2018年才開始被真正被大規模推廣。甚至C2M理念的提出者阿里巴巴本身也要到2018年之后才真正開始了C2M的實踐呢？

　　曾鳴和宋斐在他們2012年的文章中曾經指出，生產組織要真正從廠商為中心轉向以消費者為中心，是需要若干個條件的：

　　一是消費者需求的轉變。傳統的“小品種、大批量”的生產模式是與收入水平較低、以滿足生活必須為目的的消費需求結合在一起的。由于消費者的必須消費大致上是類似的，對于個性的要求不是那么高，因而制造商進行競爭的關鍵就是要壓成本、提效率，只要把最終的價格壓下來，就能在市場上勝出。但是當消費者的收入進一步提升之后，他們的需求就會升級，從滿足必須轉向到對個性化的追求。在這個階段，他們的需求就會多樣化、長尾化，C2M等以消費者為中心的商業模式才會有真正的市場。

　　二是互聯網技術的發展。即使消費者的需求發生了改變，開始對個性化有了訴求，如果不能及時捕捉這些需求，并將它們轉給制造商，整個C2M的過程就無法完成。而要實現這一切，技術，尤其是互聯網技術的發展顯然是不可或缺的。

　　三是柔性化生產技術的普及。一旦制造商獲取了消費者的需求，下面的任務就是要根據這些需求組織生產。但是，這一切的實現并不簡單。如果消費者的需求過于多樣化，商品品類過于繁多，制造商對于產品質量的把控就會變得十分困難。一旦在某個參數上出錯，產品就可能難以滿足消費者的需求。

　　四是社會化協作的實現。要實現商品從制造到銷售的整個流程，單單依靠制造商顯然是不行的，它還依靠采購、物流、分銷等各個環節的支撐。一旦客戶有了一個個性化的需求，制造商就要先根據需求實現采購，在進行生產后，還需要按照要求將產品交付物流，送到消費者手中。如果這些環節中的某一個不能實現，那么整個流程就可能無法運轉。

　　如果我們將這四個條件逐一放到2012年前后進行對比，就會現它們在當時并不具備。而在2018年前后，這些條件則開始變得陸續齊備：

　　一是隨著收入的上升，人們的需求觀念已經發生了重大的改變。2012年，城鎮居民的人均可支配收入是24565元，農村居民可支配收入是7524.94元；而在2018年，這兩個數字已分別上升到了39251元和14617元，比2012年分別上升了59.8%和94.2%。即使扣除物價上漲因素，這一增幅依然是十分可觀的。隨著錢包鼓起來，人們的需求開始變得更加追求個性化、品質化，消費升級由此成為了一個重要的話題。

　　這里尤其需要指出的是，在這段時期內，所謂的“下沉市場”需求發展更是迅速。原來，由于三四線城市和農村市場的收入低下，消費能力不足，因而不是電商平臺們爭奪的要點。但這些年來，這些地區實現了收入的相對快速增長，而且在住房等生活成本方面的增速遠遠不及一二線城市。在這些因素的作用之下，“下沉市場”的需求被大規模激發了出來。身處“下沉市場”的消費者在滿足了生活必須消費之后，也開始有了更多的個性和品質追求。雖然從單個消費者來看，這些需求并不算大，但由于“下沉市場”的人口基數龐大，這些需求加總在一起卻是相當可觀的。很顯然，對于C2M模式來說，這部分的市場需求將會成為其強大的推動力量——事實上，在拼多多等公司的C2M戰略中，這部分的市場需求正是其主要的面向對象。

　　二是移動互聯網的興起。在2012年之前，PC是人們接觸互聯網的最重要途徑。由于PC的購置成本相對較高、操作相對復雜，因而人們上網的門檻是相對較高的。而在2012年之后，智能手機迅速普及，移動互聯網也隨之發展。人們接觸網絡的成本大幅降低，上網人數迅速攀升。據中國互聯網絡信息中心（CNNIC）發布的統計數據，2012年底，我國的上網總人口是5.64億，而在2018年底，這一數字已經上升到了8.29億。

　　當越來越多的人們可以以更低的成本、更為便捷的方式接入互聯網，他們的需求就更容易被表達、顯現出來。而作為交易中介的電商平臺則更容易捕捉、識別這些信息，并將它們沉淀為豐富的大數據。通過從電商平臺獲取這些數據，制造商就能夠有效地把握那些過去難以琢磨的消費者偏好。

　　三是柔性化生產技術的成熟。在從2012年到2018年的這段時間內，包括工業互聯網、云計算、3D打印在內的多種技術都逐步邁向了成熟。這使得制造商可以更為柔性化地組織自己的生產，而這就為C2M的實現奠定了最為關鍵的技術基礎。

　　四是社會協作效率的大幅度提升。這一點，很大程度上還是應該歸功于移動互聯網的普及。在移動互聯網普及后，人們的消費意愿得以有了更為便捷的表達，整個消費互聯網的活力被煥發了出來。隨著消費互聯網的蓬勃發展，為其服務的物流、金融等各個行業也開啟了加速發展。盡管這些行業的發展初衷是為消費互聯網服務的，但作為基礎設施，它們也同樣適用于產業互聯網，而整個C2M發展的社會基礎就由此奠定了。

　　綜合以上幾點，我們就不難知道，C2M這個老觀念為什么要過去這么多年才能真正變得火熱了。

　　◎  哪些行業應該C2M

　　既然C2M模式有如此多的優勢，那是否是所有的商品制造者都因該加入到這一行列呢？或者說，作為一種模式，C2M的局限性究竟在哪里？它到底適合哪些行業、不適合哪些行業？要回答這一點，我們還需要先回到C2M模式的本質上。

　　正如我們前面已經指出的，作為一種組織生產和銷售的模式，C2M具有兩個重要的特點：一是根據消費者的需求來組織生產；二是要盡可能砍掉從生產到最終消費的中間環節。參照以上兩個特點，適合于采用C2M模式的行業應該具有以下兩個特征：

　　首先，它應該對個性化有較高的要求。只有對那些消費者更重視其個性和品質的商品，例如服裝、家具，C2M的優勢才能很好地被發揮出來。反之，如果標品已經可以很好地滿足大部分消費者的要求，那么制造商再推行定制化將會是無利可圖的，C2M模式也就不會再有競爭力。

　　其次，它在從制造到最終消費過程中應該會產生比較大的成本。從根本上講，制造商是否選擇C2M，其實是一個成本收益的權衡過程。通過C2M模式，制造商固然可以砍掉從產品出廠后到最終實現消費的巨大成本，但在這個過程中，它也會同時產生很多額外的成本。例如，為平臺提供的服務付費、根據消費者要求重新規劃生產，這些都會產生不小的費用。因此，要讓整個C2M模式在整體上是有利可圖的，就必須要求通過C2M模式可以砍掉的成本足夠高。舉例來說，在傳統的產銷模式下，家具在生產出來之后將會產生巨大的倉儲成本，而在C2M模式下，這筆巨大的成本就可以被有效地節約，C2M模式也就因此有了很強的競爭力。反之，如果一個產品從制造到銷售環節并不需要太多的環節，產生的成本也不算高，那么企業選擇C2M就可能是得不償失的。

　　再次，C2M的個性化必須是可行的。換言之，就是在根據消費者要求實施了定制后，不會影響產品的質量、安全、使用體驗等屬性。舉例來說，現在有一些企業在倡導汽車行業的C2M，我個人對此是有一些疑慮的。一般來說，車企每推出一個車型，都需要對這個車型進行大量的測試，以保證其質量過關。如果其中的某一因素發生了變化，整個車的性能就可能完全變了，車輛的安全性甚至都可能出現問題。從這個意義上講，車輛可以實現的定制化其實是相當有限的。如果要說定制，那么最多也只能在外觀等一些不重要的屬性上實現這一點，要達到性能等根本屬性的定制，恐怕還有很長的一段路要走。

　　綜合以上幾點，我們可以看到，C2M模式雖好，但對于制造企業來說，還應該根據自身的特點來理性地加以選擇。為模式而模式，盲目上馬，很可能是對企業不利的。

　　◎  C2M發展的潛在問題

　　最后來簡單說一下C2M發展過程中可能遇到的問題。C2M似乎是一種不錯的商業模式，它可以在廠商、消費者和平臺之間找到一個比較好的利益平衡點，從而促進整個生產效率和消費者福利的提升。但是，要做好這種模式其實并不容易。具體來講，它可能面臨兩個考驗：

　　一是技術上的。正如我們在前面分析的，C2M模式的興起需要仰賴于互聯網技術和柔性生產技術的普及。然而，對于廣大中小型制造企業來講，柔性化生產的條件其實是并不具備的。理論上，它們當然可以花費資金來實行技術革新，然而技術革新就意味著不小的成本投入。如果在進行了革新后，需求跟不上，這些成本就會成為沉沒成本。因此，如何盡可能減少中小企業的技術革新成本，就成了C2M能否真正實現的關鍵。從現在看，阿里巴巴、京東、拼多多等大型電商平臺都有益于幫扶這些企業，但即使是巨頭的力量，在數量巨大的中小企業面前依然是不夠的。從這個角度看，政府應該在這個過程中有所作為。在“新基建”的建設過程中，應該盡可能地為廣大中小企業提供一些通用性的基礎技術支撐，從而盡可能降低它們自身需要付出的成本。

　　二是利益上的。在整個C2M過程中，平臺扮演了關鍵的角色。消費者的信息是在平臺手里的，給制造企業多少信息，對它們收取多少費用，平臺顯然有決定權。在這種情況下，C2M模式依然面臨著和OEM、ODM等模式一樣的利益之爭。究竟如何在這個過程中有效地保護制造企業，尤其是中小型制造企業的利益，讓它們可以更好地成長，這會是一個十分關鍵的問題。要充分解決這個問題，可能需要平臺、制造商、政府等眾多主體的通力合作。