物流賽道最近似乎降溫了。

　　2018年整個物流賽道的投資事件218起，融資總額851億；2019年至今投資事件80起，融資總額258億。到年底估計也不會超過18年的一半。

　　的確冷了不少。

　　“冷”背后的兩個因素

　　一個是機構變得更謹慎了，看得多投的少。

　　而更深層次的原因是，現在市場上沒有像網絡快遞快運起網般的市場可見、模式清晰可復制的賽道，而新賽道的發展模式也還有待驗證，需要一段觀察期。

　　退一步來看

　　物流行業風口誕生的邏輯是什么？

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　　簡單來說兩個方面：需求升級和供給改造。

　　——先看供給側

　　供給改造的驅動力大致有三：科技創新、模式創新和組織管理創新。其中科技創新是直接改變生產資料和生產方式，而模式創新和組織創新更多是在現有的生產力曲線上對人和資源的合理再分配以更高效的服務某一類客戶需求。貫穿這三個驅動力的是邊際成本。說白了，科技創新考慮的就是怎么用固定成本代替變動成本（系統替人or機器替人），用系統提升資源分配效率，或者用量攤薄機器固定成本或者研發成本，。而模式創新和組織創新考慮的是如何結合現有的科技條件，更好的把人的生產意愿激發出來，以及如何將資產布局在離需求更近的地方或者用輕資產替代重資產，去提升人效和資源利用率。物流行業的模式創新主要是節點和運力的新增以及整合的歷史，后文會更詳細的描述。

　　——再看需求側

　　新的貨會帶來差異化交付要求，而新的貨可能是新的渠道或者是新的品類。每一次貨的升級都會帶來物流需求的升級。

　　貨的升級遵循兩個轉輪：渠道和品類。

　　——先說渠道。

　　美國的終端渠道演變歷史是一個由多省精+極致的多的一個發展路徑。這個演變的背后是不斷增長的人均GDP和相應對消費更精細化的需求。95之前，傳統業態在一個穩定的品類擴張和品類精簡并行的線上發展，從Sears到橫掃全國的沃爾瑪，到精選SKU的Costco和Coupon-Sales的女裝零售JCP，到高端的雜貨超市Whole Foods以及各單品類的精品零售店。到95年左右，電商的帶來了無限的貨架，中低頻次的長尾商品渠道直接被線上平臺干掉（玩具反斗城破產），而高頻和重線下履約的Whole Foods則成為Amazon的收購對象。

　　中間層的流通渠道也經歷了類似的過程。最早位于港口城市的坐商幾乎包攬了生產材料到生活用品買賣及融資的所有職能，因為生產端都是極其分散的小工坊作業，港口的坐商成為物流、信息流、商流和資金流的唯一有效聚合點。工業革命帶來了生產端的集中和城市化的進程，后者導致了大型零售終端的出現，前者推進了生產端的集中化。兩邊都專業化了，中間的坐商就不再能承載日益復雜的交易流程，于是流通環節也開始解綁，分化出了專業的貿易機構、金融機構以及物流機構。之后通訊和物流的基礎設施的進一步完善使得中間的流通環節更加透明，制造商逐漸可以直銷給零售商，貿易商的角色要么演變成了零售商，要么蛻變為更加專業的物流交付公司，所以很多美國的物流巨頭都有貿易商的影子。

　　中國渠道的發展是不平均的。上圖可見，一二線城市基本上已經和美國持平。如果去一下上海的八佰伴，基本上各種業態都能看到，競爭很激烈；而四五線城市可能大賣場也還活的很好。這也導致了中國底層物流業態的多樣性：一線城市的快遞已經在爭奪分鐘級的時效了，而四五線城市的司機還在打斗地主趴活。雖然區域差異比較大，中國也經歷了類似美國的渠道變遷。從最早的大批發+深度分銷，到后來大賣場的崛起，到精品商超的品類精選，到單品類獨立開專賣店，多點觸達，最后到電商的興起，線上線下一盤貨。除了和美國相似的業態，因為人口密度高，國內其實衍生出了一些更為細分的業態，比如最近比較火的拼團和前置倉，分別在流量端和履約端進一步的靠近消費者。

　　——再看品類。

　　如果說電商造就了網絡快遞，那么電商上的品類輪轉則驅動了快遞到其他物流形式的擴張。最早上線的3C，服裝、母嬰、小家電等產品都具有幾個個共同點：高值，物流標品；隨著電商滲透率的提高和物流網絡的成本降低，慢慢一些低值貨也能承載；再到后來，隨著一些大型的物流非標品類（如大家電）也能在線上銷售，到現在一些低值易耗易損的生鮮也在逐漸完成上線的過程。另一條線，to B平臺增加制造型和流通型企業的信息獲取半徑，物流企業也不同程度迎來了新的“貨”。

　　把幾個因素合在一起，供給側的移動互聯網，SaaS，和物聯網驅動了人、貨、場、設備、流程的上線和數字化，而貨的上線又給物流提出了新的需求。在兩端的持續推動下，新的模式就產生了。

　　物流模式的演變路徑可以概括為商流（新渠道、品類升級）變遷下，節點與運力的創造和整合歷史（新節點、節點整合、新運力、運力整合）。在這個大框架之下，整個物流模式的演變歷史可以總結如下：

　　【新商流新節點，新運力】自電商興起，從最初只是作為線下零售的一個補充渠道，C2C為主（低價），早期快遞公司同期成立，可用的基礎設施只有專線和區域網（點到點，區域到區域），運營粗放（場地剛性成本，人效低，沒有系統，且營銷半徑及其有限）。所以在節點上需要鋪設很多的攬件派件的終端店，落地配玩家基本上為個體車隊，故早期快遞公司選擇自建落地配及攬件。（宅急送轉型快遞、順豐：雖然早期加盟，但是很快轉直營）

　　【商流升級節點、運力整合】電商滲透率提高，品牌入駐，B2C增速迅猛，由平臺的購買數據出發開始整合落地配服務以及城市倉，如京東。

　　【節點整合、節點、運力外包】同時，2015年前，B2C電商以每年>70%左右的速度增長，服務全倉配行業的專業第三方倉配公司興起。（發網，2011年首次融資、萬象物流、2012年）運力層面，快遞干線外包，終端收派件外包，甚至有些中轉樞紐也開始實行加盟。

　　【新商流新運力】2014年左右，依托于外賣平臺的即時配送眾包運力平臺開始發展。

　　【運力外包】在15年左右，非外賣平臺核心戰場的區域性外包平臺也陸續出現。

　　【節點整合、運力整合、外包】快遞行業CR8 > 80%，核心城市攬件派件終端基本鋪設完畢，終端格局趨于穩定。核心城市間貨量充足，線路利用效率高，但非核心城市單個快遞公司貨量不足（自身無法內部優化的問題），于是出現服務于網絡型快遞、快運公司的拼貨平臺，實質為貨物二次分發的基礎設施。目前是利用網絡物流公司的貨量做運力整合，下一步是繼續整合網絡物流公司的中轉節點。

　　【節點整合、運力整合】物流的整合逐漸向更重的貨物走，區域網、專線公司逐漸抱團形成平價小票零擔網絡、大票零擔網絡等。

　　【商流升級節點整合、運力整合】電商巨頭完成新零售布局，全面整合城市倉、前置倉、落地配、即時物流。目前的前置倉布局是通過借用線下零售巨頭的倉儲能力完成初步起網。

　　【節點升級】最近美團發布的無人微倉，就是利用智能貨架和打包設備，希望會從商品推薦、線上下單、智能貨架揀貨、機器人運輸、自動核驗、打包到配送實現自動化流程，完成對商戶服務的整體閉環。

　　【新節點】只要某類新的物流需求（存在目前的物流節點無法處理的需求）逐漸起量，且終端足夠分散，都有創造新的集貨節點的機會。例如冷倉（新設備）、跨境倉（新的操作方式）。而這些節點的串聯終將優化整個鏈條的交付成本。

　　【新運力】基于機器學習或者運籌學算法優化的配送網絡。

　　提煉一下其中的物流模式：

　　物流節點的新增和整合和外包：終端網點，區域分揀中心，CDC/RDC/FDC…

　　節點之間的流通范式：

　　單點到單點

　　單點到多點

　　多點到多點

　　運力的新增，整合和外包

　　另外，多對多的運輸模式天然有網絡屬性，人最多能做一些局部優化，所以一定需要算法驅動的全局系統優化方案。

　　其實模式的進化在生物學里也有一個概念的映射：協同進化。比如軟體動物A選擇給自己柔軟的身體套一個硬殼來抵御天敵，那么軟體動物B很可能也會進化出類似的機制。其實模式的擴散就是協同進化的一個表現，特別是現在，一個公司的模式被另一個公司借（mo）鑒（fang）也就差一兩輪融資（手動滑稽）。總之，好的模式一定會在很快的時間內擴散出去。

　　如果模式都能學

　　物流企業的競爭邏輯是什么？

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　　這些模式背后的共同目的是邊際成本的降低和用戶體驗的提升。而整個物流行業的競爭邏輯也圍繞這兩者展開。

　　誰能以更低的邊際成本提供客戶愿意為之付費的服務，誰就能勝出。在規模效應和網絡效應明顯的行業，這一差異也會被放大。物流作為各行業的成本中心，to C的面臨激烈競爭，to B的面臨甲方爸爸壓運價，所以體驗提升這個維度肯定是可以有的，但是付費意愿大多數時候就 “呵呵”了。（雖然頗具未來感的藍色實時物流大屏是科技型物流企業的標準穿搭，然而搬磚的錢還是要看轉搬得好不好來給的）

　　那么主要看邊際成本。主要有節點效率和配送效率兩個方面。

　　配送端的邊際成本主要看車貨匹配度和路由的優化程度，比如雙邊對開，或者三邊對開的成本是遠低于單邊的成本的。但是由于中國整個生產和消費的不對稱，這種匹配其實比較難。就拿縱深最好的快遞網絡來說，偏遠地區基本上還是總部補貼派費的方式來維系。當然，基于更大的業務量和更優的路由規劃可以一定程度上提高效率，這里面有幾個維度：

　　更大的車（如，9米6的車16米5的車）配更多的貨，獲得更低的單票成本；

　　線路分拆、單元化運輸以取得更優的里程匹配（減少單點貨量不均勻帶來的里程損耗）

　　貨的時間彈性和車的時間彈性的匹配（臨時車、外協車自有車比例的控制）。

　　支撐這些優化的前提條件有兩個：更大的貨量和更優的調度算法。有的是基于運籌學（數學求解器），有的基于機器學習，本質還是統計學和pattern recognition，極大的依賴于樣本數，歸根結底還是要靠貨量。更確切的說是數字化的貨量。能夠實時的看到需求在哪里產生，什么時候產生，需要配什么樣的車型，有什么特殊的裝卸需求等等。誰能更加高效的聚合這些貨量，誰就掌握訂單入口以及后面所有運營優化的機會和收益。

　　再說節點效率。其實物流模式的演變基本上是由節點的新增和整合驅動的。尤其是一些核心的節點，如果把控住了，能夠收割和節點相連線路的價值。快遞是節點邊際成本的典范。因為產生了新的節點（營業部、中轉場、集散中心），而標準化的分揀體系給了快遞公司一個可靠的邊際成本遞減的通道：用大型的分揀機代替人，固定成本代替變動成本，然后用量攤薄固定成本。大部分的快遞公司干線和末端攬配都是外包的，總公司只留了最能發揮規模效應的部分。這里加盟商本質上是采購快遞公司的轉運體系，快遞公司只收取中轉費，干線運輸費（除去一些加盟商自跑業務）和面單費。

　　以韻達為例：從16年到19年1H，韻達的的單票成本持續下降，到19年1H基本上到了1.4元每票的級別。這個主要來源于幾個方面：一是對分揀設備的持續投入，二是通過網絡優化，減少中轉點，增加單車效率（韻達把轉運中心從原有的80多個縮減到了54個；運輸線路從4500條減少到3900條，用更少的中轉與線路，承接近乎2倍的業務量）。

　　快遞的節點是根據全國相對離散均勻的貨源而設計的軸輻式分撥網絡。而更大一部分的貨尚未觸網，相比快遞貨量也更加不均衡。未來，針對這些貨也一定也會出現的新節點。比如之前的汽配城同時承載了交易，倉儲和流通的功能，如果交易觸網，那么汽配城這個節點就不一定是針對倉儲和流通功能的最優解了。

　　總結來說，物流賽道的誕生依賴于新的貨、新的科技、新的模式以及新的組織管理方式，但說到底都是在一定服務質量的前提下如何做到邊際成本最低。而資本的關注度也會隨著成本賽道企業邊際成本的遞增而遞減。

　　這就是為什么快遞最先大規模登錄資本市場，網絡快運次之。之后是一級市場的城配、區域網整合和專線整合平臺。最后到一些垂直行業的運力網絡，比如大宗和集裝箱。到現在，新的“貨”帶來的紅利基本上已經被瓜分，快遞在幾輪淘汰賽后CR8已經到80%以上，頭部效應明顯，而阿里的持續入股也預示著商流的掌控者對于物流企業即將進行更加深度的改造。除了持續的科技投入和在確定貨量的線路上買車，快遞公司基本上也得在牙縫里摳利潤了，比如營業點轉讓和罰款之類。快運的幾個層次也比較明晰，高值小票、平價小票，以及存量資源整合而來的網絡也都完成了數額可觀的融資。

　　在“無風口時代”

　　物流行業還有哪些機會？

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　　“無風口”確實有點標題黨了，更確切的說法是“在主干網運力起網完成后，還有什么機會？”

　　首先，技術創新的機會是一直存在的。在物流的履約環節，機器替人的場景廣泛存在，貨到人的AGV是電商倉需求的產物，適用于標倉的AGV或者無人叉車也是很好的通用型技術標的。除了“替人”，其實還有很多漸進式創新可以讓人效大幅提升的優化方案，在這里不一一列舉。除去比較可見的顛覆式的創新，有的技術創新不那么明顯，卻可以創造新的貨。

　　早前，在不添加化學制劑的情況下，牛奶只有在4度及以下的環境中儲存，才能夠保鮮 20-36 小時。這就把牛奶的流通半徑限制在了農場范圍；后來巴氏殺菌為牛奶的短距離運輸提供了可能性，玻璃瓶裝牛奶、以及以牛奶生產為核心的城郊經濟，相繼而生。利樂的超高溫滅菌技術使得牛奶常溫狀態下保存6個月，使得牛奶可以全國流通，也直接促成了牛奶的兩個巨頭。而利樂在整個產業鏈中也獲益頗豐。新的貨以垂直賽道出現，如跨境和生鮮（冷鏈）。

　　新的貨一定需要新的節點（新的物流資產和操作方式）和網絡去服務，只不過起網路徑各異罷了。

　　另外，除了 “新的貨”，若能將市面上分散的存量貨源進行整合，創造新節點（比如倉），改變物流鏈路，將貨聚到一個節點，也能獲得規模效應。即使沒有運營上的效率提升，也能在資產集采、耗材集采和梯度利用以及金融上面掙到一些利潤。說到底還是由于聚合帶來的全行業交易成本的降低。至于怎么聚合要看具體行業的痛點和趨勢。

　　比如有的行業痛點是金融（這個比較普遍），那么誰能夠解決貨主的資金需求，把整個貨物鏈條做到可控、可溯源、可處置，自然也就擁有了讓貨物移倉和改變物流鏈路的權利。當然這也要求貨本身具備一定金融屬性（可流通性）。

　　再比如合同物流。其實傳統合同物流也是起到一個資源聚合和信任中介的作用。但由于定制化服務、資源區域化、以及賬期長限制，企業也大都難以做大。之前也有很多大佬發文講了合同物流的破局之道，在此不再贅述。從邊際成本的角度來看，一個是獲客的時間成本，對應到銷售人效；一個是方案能力，對應一家企業需要花多久能夠做出讓甲方滿意的方案，再就是履約能力，對應的是下面的攬貨端和落地配如何規模化的服務各類客戶的定制化需求。所以誰能顯著的提升合同物流的銷售人效（銷售agent化）、方案生成（行業解決方案模塊化）和履約能力（倉內操作管理，出場物流大通道合并等），誰就能實現合同物流貨的聚合。

　　這里很多數字化的合同物流都在強調數字化的“可視”，然而實際上“可視”并不能產生甲方的溢價，也不能成為一個合同物流企業拿下訂單的關鍵。核心還在履約。如何讓SaaS或者系統高效的指導和控制末端操作人員的行為，并且不增加管理層級才是履約數字化的關鍵。這里還會涉及到組織變革。數字化要深入到履約環節，把對于操作人員的激勵和懲罰數字化到對于他完成每一個動作的激勵和懲罰，就能釋放很多沉睡的產能，從而降低價格。（畢竟性價比才是留住甲方爸爸的持久之計）。美國的CH Robinson，平均客戶簽約年限在十年以上，這個發展的空間無論從粘性還是規模來看都還有很大的空間。

　　最后，一些新的運力起網模式也在出現。比如基于算法系統調度的城配網絡或者干線整車網絡。非網絡干線的整車若要成網，一定不是基于規則的一個軸輻式雙邊對開網絡，有可能需要三個或者四個城市才能實現動態串聯。在城配的環節類似，干線同樣變成了動態的加盟車隊，而末端是最適合小路的電三輪，中轉是虛擬的接駁點。貨的整合是從需求端出發，希望通過數字化全網的“貨”，找global最優解；而這些新運力是從需求端出發，希望動態的在全網貨中找到適合自身運力池的貨池local最優解，并給予定價。這有點類似早期的圖像識別，在數據有限的時候，算法至上；當數據飽和之后，一個一般的團隊也能做到80-90分。另外，管車和管人對于算法驅動的團隊也是一個挑戰：調度上省的成本能不能有效覆蓋復雜度上升后的管理成本和雜費還是一個現實的問題。

　　結語

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　　風口一直都在。只不過相比于顛覆性的技術創新，物流行業更多靠的是深耕場景發掘尚未被滿足且快速成長的需求，或者是更好的履約模式和組織方式。這里面有很多坑，也需要摸著石頭過河。最后提到的幾個方向其實都還沒有被驗證，但這個行業不乏優秀的創業者不停的思考迭代，尋找破局之道。

　　這里想起《長安十二時辰》里面的一句話：

　　“你自己選的路，分不清楚對錯的時候，就記著兩個字，不退。”

　　以此，共勉。