劉廠長是一家中美合資企業的廠長，該企業由中美雙方各出資50%，在管理上也是互有分工：劉廠長代表中方負責管理公司的生產，美方經理負責管理公司的財務和市場。

　　作為一家國內閥門行業的龍頭企業，該公司有過自己輝煌的過去。劉廠長深信，即便當時不與美國人合資，自己的工廠照樣過得很好。那可真是個愜意的年代，工廠生產什么客戶就要什么，即使偶爾有客戶提出一些比較特殊的要求，他們也有足夠的耐心等，畢竟是特殊產品嘛。

　　但是，情況逐漸發生了變化。合資后不久，競爭對手如雨后春筍般出現。客戶的訂單越來越刁鉆，什么要求都能提出來。讓劉廠長苦惱的是，美方經理似乎完全不理解生產部門的難處——他什么訂單都敢接!每當劉廠長提醒美方經理自己的工廠無法這么快完成這么多緊急訂單的時候，美方經理總是告訴劉廠長：“劉，我們必須接，否則我們沒有足夠的訂單!”“要你這個做市場的是白吃飯的嗎?”劉廠長只能在心里大喊。

　　對于當前的狀況，劉廠長做過基本的分析：

　　一、生產情況分析說明

　　第一：閥門生產主要經過A、B、C，D四個車間。100個原材料經過A車間加工后統一送到B車間，然后經過B車間加工后再次以100個為一批 ，搬運到C車間，以此類推，最后變成成品。

　　第二：從采購原材料到生產出成品，總共需要12天的時間，這12天稱之為生產周期。

　　第三：接到的訂單中，大部分要求6天交貨，這6天稱之為交貨期。

　　問題就在這里了，公司的生產周期遠遠大于客戶對交貨期的要求。

　　劉廠長緊皺著雙眉，解決辦法是有的，只是……，他似已經可以預知美方經理會做出什么反應。

　　劉廠長拋出了自己制定的解決方案。

　　二、劉廠長的解決方案

　　方案一：增加庫存

　　制造成品庫存

　　制造標準件庫存

　　方案二：提高產能

　　“方案一”說明：建立成品庫存可以說是劉廠長本能的選擇。如果工廠有充足的成品庫存的話，那么客戶就可以隨時取貨了。然而，越來越多的客戶開始要求定做產品，每個客戶的要求又都是不一樣的。這樣的話，工廠事先根本不知道顧客需要什么產品，那么成品庫存也就無從做起了。

　　因此劉廠長考慮采用增加“標準件”庫存的方法。

　　所謂標準件，是指有一些物料具有通用性，既可以用于產品A，也可以用于產品B，這種具有通用性的物料稱之為“標準件”。

　　原材料經過B車問加工以后成為“標準件”，劉廠長希望在這里增加一定數量的標準件庫存。從標準件庫存開始到變為成品，需要5天的時間。這樣的話，也可以滿足客戶6天交貨的要求。

　　“方案二”說明：增加產能也是一種可供選擇的方法。很多人和劉廠長一樣，認為既然產品總是生產不出來，那么我們就不斷增加人力、增加設備，通過提升產能來縮短生產周期。當然，最好是深挖內部潛力，爭取少花錢就達到增加產能的目的。

　　三、美方經理的意見

　　針對方案一，美方經理堅決不同意。理由：

　　第一，庫存意味著巨大的風險

　　無論是成品庫存還是標準件庫存。根據預測制作出來的庫存產品有沒有人購買呢?因此這是一個巨大的風險。

　　第二，庫存意味著占用大量的資金

　　在企業利潤沒有增加的情況下，投入的資金卻因為庫存而增加，這必然使投資收益率降低。對于一家上市公司來說，這個結果是災難性的，幾乎會立刻招致股價的下跌。

　　針對方案二，美方經理更是不同意。理由：公司的銷售情況不佳，在銷售沒有增加的情況下卻要增加投入，提高產出，顯然是不合理的。美方經理在現場觀察到，員工與機器設備不是忙不過來，而是有時候忙，有時候閑著沒事做。

　　美方經理的要求：

　　美方經理認為，現在公司效益嚴重下滑，而這主要是成本過高造成的。在這種情況下，公司要不斷降低成本。因此，美方經理與劉廠長針鋒相對的提出，當務之急是壓縮庫存!

　　對此，劉廠長被氣得七竅生煙!為了借助外力來說服美國人，特意請來了企業管理咨詢公司的精益生產專家進行調研，并把自己的想法和盤托出，希望獲得精益專家的支持。

　　在公司上層矛盾重重的情況下是無法開展工作的。因此，必須首先把劉廠長和美方經理的意見統一起來，并且找到雙方沖突的根源加以解決。精益生產專家分析說：無論是美方經理還是劉廠長，雙方的總目標都是實現企業盈利，這是一個大前提。離開了這個前提，雙方就完全沒有辦法坐到一起解決問題了。美方經理認為，企業要盈利就要壓縮生產成本，而壓縮生產成本的重要途徑，就是削減庫存;劉廠長認為，企業要盈利就要保證銷售額。在顧客交期的壓力之下，縮短交貨期就是當務之急。而縮短交貨期就要增加庫存。同樣是為了實現企業盈利，一方要增加庫存，一方要削減庫存，矛盾沖突相當明顯。那么，有沒有方法解決這一困局呢?

　　四、精益生產專家給出的解決方案

　　專家指出，可以同時實現降低庫存和縮短生產周期!

　　縮短交貨期的途徑不僅限于增加庫存，縮短生產周期是另外一條途徑。該公司現有生產模式存在巨大缺陷，這個缺陷就是生產與轉移的批量過大。例如，A車間生產出來的產品，并不是立刻送到B車間，這個產品必須等待，直到湊足了一個批量才一起搬運到B車間。這就耽誤了大量的生產時間。如果能夠達到每生產一個產品就立刻送到下工序，則生產周期會極大地縮短。

　　比如，現有生產模式下，每道工序的生產能力是每分鐘加工一個產品，客戶訂單為100個產品。當一個產品被A工序加工后是不是馬上轉移到B工序了呢?不是，這個產品必須要等待99分鐘，等其他99個產品也加工完畢后才一起轉移到B工序。因此，100個原料經過A工序需要100分鐘。依此類推，從原材料到成品，一共需要400分鐘的時間。而在理想生產模式下，第一個原料經過A工序以后沒有等待，直接就開始在B工序上加工。這樣的話，4分鐘以后，第一個產品就生產出來了，在其后的時間里，每隔1分鐘就有一個產品被生產出來，因此，99分鐘后，最后第100個產品也已經生產完畢了。于是，生產這100個產品，總共用去了103分鐘。

　　這就是精益生產的基本原理之一：在制品庫存越少，生產周期就越短;而生產周期越短，交貨周期就越有可能縮短。

　　對于這種所謂的理想生產模式，劉廠長有似曾相識的感覺。只是，這種模式能成功嗎?劉廠長將信將疑。

　　公司內最近的生產模式也在發生改變，常常出現緊急訂單沖擊批量轉移的情況。在被顧客逼急了的情況之下，跟單員拼命催促生產單位.哪怕只加工出來少量的產品，也被迅速地轉移到下一個工序。因此可以說，公司現存兩種生產模式，一種是常規的批量轉移模式，另外一種則是精益專家的所謂“理想模式”，只是，這種理想模式在工廠內一般是作為應急方法來看待的，一旦顧客放松了交期方面的要求，工廠生產就立刻又轉回了“正軌”，一下子又恢復了批量轉移的常態。

　　五、新型生產模式

　　實施精益生產，可以首先建立一條這種新型生產線，然后總結經驗，把這種新的生產線推廣到全廠。這種新的生產線，稱之為“單元生產線”，美國人稱之為“workcell”。

　　單元生產主要從三個方面來實施：

　　第一，布局。把所有能夠放置到一起的機器設備、人員、加工工具按照工藝順序流水化布局。

　　第二，多能化培訓。通過教育培訓，使得一位作業員能夠掌握多項技能，每位作業員都能夠從頭到尾的把一個產品生產完成。

　　第三，在制品最少。減少中間在制品，消滅周轉庫存。

　　改善前：本工序與下工序間距離很遠;人員技能單一;生產出一整車的在制品后才推送到下工序。

　　改善后：大部分工序在布局上連接到了一起;每位作業員都掌握多種技能，能夠獨立完成整個產品的作業;每加工出一個產品以后，該產品立刻轉入下一道工序加工。

　　六、改善成果

　　通過實行精益生產，工廠取得了很好的成績：生產周期縮短了58.33%;在制品庫存減少了82.11%;另外，由于在改善過程中大量采用了IE方法，使得人員的生產效率提高了32.39%。從交期角度來講，顧客要求6天交貨，而工廠現在5天就能夠把貨物生產出來，因此客戶的要求得到了滿足;從財務角度講，大量削減在制品庫存，使得庫存占用的資金獲得解放，從而大幅地改善了公司的財務狀況。

　　整個項目，無論是劉廠長還是美方經理都非常滿意，認為終于找到了解決問題的根本之道。公司領導堅定信心，從此以后，該公司走上了精益生產之路!