2010年底，京郊的一次座談會，陳年與劉強東比鄰而坐，一個宣稱要在2011年沖100億元，一個剛剛拿下15億美元融資。

　　當時，凡客風頭正盛，2007年底成立，2008年銷售額為1億，2009年為5億，2010年一下飆到20億，同比增長 300%，僅位列京東、卓越亞馬遜、當當網之后，坐上電商行業第四把交椅。

　　凡客最初的模式很簡單，對標的是一家名為PPG的服裝網絡直銷公司，這一模式正好切中了當時碎片化的國內服裝市場。

　　線下渠道大部分只能造就區域品牌，而電商的發展則很可能催生超級品牌集群企業，凡客的誕生正迎合了這一機遇。

　　可謂后來者居上，凡客最早打出的29塊錢T-shirt、49塊錢帆布鞋、Polo衫等，以高質低價快速虜獲大眾的心，加之配備全場包郵、24小時客服、30天退換貨等服務，迅速打造出好口碑。

　　2010年，“凡客體”在網絡上掀起了一場全民狂歡，互聯網門戶、搜索引擎等線上渠道，凡客的廣告無處不在，它想用相對廉價的互聯網，抵消線下媒體成本，并獲得慢慢遷移到互聯網上的文藝青年。

　　到2011年7月，凡客已經先后完成了七輪融資，估值最高時達到32億美元，一度要赴美上市。

　　但就是從100億元的目標開始，凡客開始迷失，走下神壇。

　　在流行被引爆之后，瘋狂擴大品類，是凡客走錯的第一步。

　　為達百億目標，有兩條路可走：一是擴大購買人群;二是擴大產品品類。巨額的廣告投放和數百款T恤，已經展現了凡客在擴大購買人群上的“努力”，但要快速見效，第二條路不可錯過。

　　為了沖擊銷量，凡客選擇瘋狂擴大品類。除了襯衫、T恤等自營商品外，引入第三方產品，甚至賣起了跟服裝完全不搭邊的拖把、菜刀、鑷子、電飯鍋……凡客的SKU曾一度增加至20萬個，頻道擴充到500多個，網友戲稱：除了汽車啥都能買到。

　　其實，增加品類并不一定走不通，京東也是逐漸從3C拓展到圖書、百貨等品類。但凡客仗打得太急，急速擴張的品類，并沒有為產品打磨、質量把控、生產線遴選，提供充分的時間。

　　一方面，“貼牌就賣”的瘋狂使凡客變成了雜貨攤，衣服質量越來越差，顧客漸漸遠離。另一方面，極速擴張的品類非但沒有帶來預想中的銷售增長，反而形成了巨大的庫存積壓。

　　2010年6月，凡客總庫存為1.98億元。而到2011年末，凡客的情況糟糕到有超過14億元的庫存，堆在全國各地38個倉庫里，在它面前，還有一份總虧損近6億元的年末報表，100億元的銷售目標也只完成1/3。

　　凡客庫存積壓最嚴重的時高達20億元，當時還流傳著這樣一個橋段，說陳年清空了整整一層辦公樓，專門用來擺放公司積壓的服裝庫存。

　　而當他想從這些堆積如山的衣服中，找到一件能夠拿得出手的襯衫時，轉了幾圈都找不到一件令人滿意的成品。

　　其實，在瘋狂擴充的品類背后，除了產品質量下降和巨大的庫存積壓，還有內部人員規模的無度擴大。

　　當時的凡客，“日進500新員工”絕非只是一個傳說。凡客最熱鬧時，有一萬三千多個員工，僅總裁級的高管就多達30余位。

　　但是100億元的戰略目標和源源不斷的新人，帶來的不僅是管理者的迷茫，還有不合理考核標準導致的挫敗感。

　　員工開始人浮于事，陳年甚是惱火，于是又有了每個部門快速裁員5%的決定，而后便出現了《三問陳年》的文章。

　　忽略產品，沉迷營銷，是凡客走錯的第二步。

　　在經歷大規模擴張之后，凡客隱憂重重。陳年看到了，卻依然沒有在產品上花精力，而是忙著打廣告塑品牌、搭建大平臺和找投資人融資。

　　凡客的高管，大多都是當年從卓越網或其他互聯網公司而來，更擅長互聯網運營，因此凡客在對服裝生產的整個流程上，都缺少足夠控制力。

　　凡客的代工廠設在服裝制造產業密集的珠三角和長三角，還有重慶、越南等地，可就是在珠三角和長三角，凡客也沒有設立專門的采購部，大部分采購和生產人員都常駐在北京，只是在要量產的時候才會到工廠來。

　　而來的人，由于對生產本身也不熟悉，在質檢環節沒有足夠的重視。于是，凡客的質量問題開始頻頻爆發，衣服縮水、變形、褪色，鞋幫和鞋面分家，甚至斷裂。

　　質量之外，還有設計問題。除了帆布鞋有一支成型的設計團隊，凡客其他品類的服裝，基本上都是靠買手采購樣品。

　　一直到2013年6月，凡客才建立起自己的版房，而此前諸如版式設計這種關鍵環節，一直是草率地交給代工廠。

　　即使有了自己的“專業版房”，凡客生產出來的300支在版型上，也依然受到詬病。由于缺乏設計能力，凡客甚至不如同樣是做服裝電商起家的裂帛、韓都衣舍等“淘品牌”有號召力。

　　凡客想學習優衣庫，靠走基本款圈定用戶，卻只學到了皮毛。優衣庫盡管款式相對較少，但是在面料科技研發上卻有著強大的實力，開發出的一系列有高技術含量的服裝備受追捧。

　　凡客選擇了與優衣庫同樣的材料合作商東麗公司，但合作開發的沖鋒衣卻飽受詬病。當陳年身著沖鋒衣被暴雨沖刷的照片傳到微博上時，卻引來了一陣質疑——沖鋒衣的核心點難道是防雨?

　　在品牌銷售和平臺銷售的模式上搖擺不定，是凡客走錯的第三步。

　　其實，在有了100億元這個指標之后，凡客從上到下似乎都沒一個清晰規劃，于是開始進行“危險嘗試”：

　　2011年起，凡客全面啟動“平臺共贏”計劃，該計劃分為三個部分：凡客誠品與各大電子商務平臺全面連接;旗下V+平臺進一步讓利、服務合作品牌商;2011年，凡客網站聯盟的CPS廣告，預計拿出1億元分享給各大網站聯盟。

　　屋漏偏逢連夜雨，綜合電商的崛起給凡客當頭一棒。

　　雙十一淘寶、天貓的天量交易額，說明互聯網流量和資源正在加速向平臺電商聚集，再加上京東商城和蘇寧易購等從中分一杯羹，市場留給垂直電商的空間越來越小。

　　傳統品牌已經開始占據網絡渠道，這無疑將進一步吞噬以網絡作為唯一銷售渠道的垂直電商的市場空間。

　　凡客旗下的V+商城是一個第三方入駐平臺，經營從3C產品到奢侈品等不同類型的商品，該商城創立于2010年5月18日，正是凡客發展最為瘋狂的時候，承擔著凡客做高端時尚平臺的夙愿。

　　但凡客自身在發展品牌、渠道、平臺之間猶豫不定，多重擠壓之下，V+平臺并沒能給凡客帶來紅利。

　　經營管理能力一流、甚至可以0庫存的優衣庫，憑借其SPA自有品牌專業零售商經營模式，與京東、天貓展開了穩健、及時的戰略合作，搶得了品牌先機。

　　對比之下，凡客與天貓和京東的合作猶豫不決，在自營與合作之間搖擺不定，未能搶占電商巨頭帶來的紅利期，讓自己的資本優勢和宣傳優勢被獨立電商平臺給榨干了。

　　比起產業環境變壞，更讓人崩潰的是資本的退熱。在凡客如日中天時，中國的團購開始火起來，而“千團大戰”后，團購網站大量倒閉，華爾街因為資本撼動，資金斷流，這對凡客而言無疑是致命打擊。

　　凡客本計劃于美國提交上市申請文件，但因頻頻被業界質疑，最終將這一計劃擱淺，這讓凡客的處境更糟糕了。

　　時過境遷，淘寶、京東的頭部效應已經形成，中國B2C電商發展的黃金年代被凡客錯過了。2014年出售“如風達”、2016年出售V+，凡客不得已“斷臂求生”。

　　從PPG到凡客，早就有人在疑問：踏著PPG路子走來的凡客，會不會重蹈前輩的覆轍?

　　歷史似乎展現了驚人的相似。

　　雖然后來凡客時不時有點消息和動作，但留給人們的震動卻只有“原來凡客還活著”，它再難以引起消費者內心的波瀾，終歸成了“平凡的過客”。

　　商業模式觀察

　　陳年曾經講過一個數據，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人;后來縮減到不到300人，業務依然運轉得很順暢。陳年就納悶了，公司以前那么多人都在干嗎?

　　這個問題有兩個答案：

　　第一是凡客終于開始聚焦了，把20幾萬個SKU縮減到了以十幾個SKU。更重要的是，凡客已經從一個電商平臺品牌，變成了一個產品品牌。

　　這也是凡客當年糾結的一個點，“凡客”兩個字，到底是一個產品的品牌還是一個平臺的品牌?這個問題的實質是，互聯網電商到底是一種技術、一種思維，還是一個獨立的行業?

　　在2019年的我們來回答這個問題不會有任何糾結，互聯網當然是一種技術、一種思維，是新商業生態的基礎。但十年前的陳年顯然猜錯了答案，凡客是一個產品，而不是一個平臺，所以不管怎么增加產品品類，最后還是干不過天貓、京東這樣的大平臺。

　　反而是專心做好一件白襯衫的凡客，似乎讓我們看到了一點當初的模樣。

　　當然，我們已經不可能穿越回十年前，去告訴陳年當初做錯的判斷。但我們可以提醒自己，當下正火的移動互聯網也好、區塊鏈也好，究竟是一種技術、一種思維，還是一個獨立的行業?

　　缺乏產業根基的支持，所謂的商業模式創新不過是一場海市蜃樓的狂歡。