2018年是“新零售”甚囂塵上的一年，而進(jìn)入2019年眨眼間卻變成哀鴻遍野、一地雞毛，“新零售”差不多又變成了人們避之不及的“怪物”了。于是我特別想把之前的“新零售”報(bào)告拿來復(fù)下盤，一看才是過了半年光景，于是決定先等到周年時(shí)再一同回顧。

　　究其原因，是因?yàn)椤靶铝闶邸睆囊婚_始就沒有被嚴(yán)格定義，這也符合國(guó)人的做事風(fēng)格，因?yàn)閲?guó)內(nèi)的學(xué)校教育甚少提供有關(guān)邏輯的基礎(chǔ)訓(xùn)練，所以不習(xí)慣先定義再討論問題的;同時(shí)也是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者機(jī)會(huì)主義盛行，隨機(jī)性的自定義或偷換概念“屢試不爽”。雖然這對(duì)消費(fèi)者而言只是“吃瓜群眾”看熱鬧，沾點(diǎn)小便宜即好，但對(duì)投資者來說卻是大忌，于是都被剪了羊毛、割了韭菜。

　　對(duì)于“新零售”概念的提出本身沒有問題，事實(shí)上是各方詮釋出了問題。阿里巴巴是全球最大的線上零售商，一騎絕塵，大概甩亞馬遜一個(gè)太平洋的距離，因此阿里對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度也是最高的，因此察人之未察，言人之未知，那就是O2O。

　　為什么是O2O呢?原因是泛化的“物業(yè)”成本變化引起的，就是線上的流量紅利趨于結(jié)束，商家平均獲客成本，也就是被搜索到的成本越來越高，譬如刷單，以致于未來預(yù)期線上的引流成本要高于線下“租賃物業(yè)成本”，這便是問題的核心所在，所以希望線上線下融合、相互引流來提高邊際效益和整體效益，這就是O2O的初衷。

　　但是O2O本身也是個(gè)抽象的概念，如何實(shí)現(xiàn)是要探討和推演的，但阿里這次一反常態(tài)，不是以號(hào)召者和鼓動(dòng)者的角色出現(xiàn)，而是以踐行者和領(lǐng)導(dǎo)者的形象展現(xiàn)英姿，于是“熱浪滾滾”也是情理之中了。

　　尤其是互聯(lián)網(wǎng)人士普遍擅長(zhǎng)先慶祝成功再琢磨著怎么做，苦了的是那些跟風(fēng)者，顯而易見的各種悖論竟然都視而不見，傳統(tǒng)的行業(yè)專家則是噤若寒蟬，這其實(shí)還是喧囂與騷動(dòng)面前的專業(yè)底氣不足。

　　美好愿望能否實(shí)現(xiàn)不是取決于主觀上的意愿、努力、信心、勇氣、堅(jiān)韌、智慧或者“錢”多少等“必要條件”，而是要看“充分條件”能否滿足和支持。

　　今天無論是“新零售”也好，“O2O”也罷，這些未被確定定義的需求取決于供給端是否能夠滿足，包括創(chuàng)造性的滿足。正如馬云先生說的：中國(guó)快遞是個(gè)奇跡。按照統(tǒng)計(jì)學(xué)上的理解，“奇跡”就是一件極小概率的事件發(fā)生了，所以說萬一沒有這個(gè)奇跡，中國(guó)線上零售又會(huì)怎樣呢?因此今天討論“新零售”供應(yīng)鏈時(shí)又將回到那個(gè)古老的哲學(xué)話題：“我是誰?”、“我從哪里來”?“我要去哪里”?

　　一、歷史的回顧

　　讓我們把時(shí)間撥回計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那會(huì)兒有更嚴(yán)格的行政區(qū)域劃分和戶籍制度管理，那個(gè)時(shí)期商品流通是怎么樣的呢?

　　如果上年紀(jì)的人就會(huì)記得有一批以“省”為起頭的單位，那就是省供銷社、省糧食局等，改革開放后是省糧油公司、省紡織品公司、省進(jìn)出口公司等，這些單位負(fù)責(zé)省內(nèi)的各項(xiàng)商業(yè)活動(dòng)的開展。當(dāng)然本省內(nèi)部不可能自給自足，因此又涉及到全國(guó)性的流通問題，怎么開展呢?那就是參加每年年初在北京舉辦的各類訂貨會(huì)議。

　　那是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，緊俏商品就會(huì)有配額，優(yōu)質(zhì)商品那就是人情交易以及配套的腐敗，話說當(dāng)年的那些跑供銷和采購的是屬于第一批富裕起來的人群。

　　訂貨會(huì)上簽約完成后，各家廠商開始回去生產(chǎn)，接下來就是物流的問題了，鐵老大的威風(fēng)那時(shí)絕對(duì)是不可一世的，無論是計(jì)劃內(nèi)還是計(jì)劃外要批個(gè)車皮那就得繼續(xù)回到人情+腐敗，要知道當(dāng)年那種解放牌卡車從上海跑到合肥沒有一個(gè)星期是跑不來的。

　　首先商品都是到了省城，最為緊俏的當(dāng)然先組織上“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”了，相對(duì)一般的商品在哪里賣呢?那就是省城的第一百貨公司，至于下面的地縣級(jí)的需求就由“本省制造”先湊合著用起來，實(shí)在沒有也就新三年舊三年、縫縫補(bǔ)補(bǔ)又三年，好在當(dāng)年廣大人民群眾覺悟都高。

　　現(xiàn)在就可以告訴大家一個(gè)供應(yīng)鏈上的一個(gè)秘密，一種特別牛逼的方式，那就是“反向供應(yīng)鏈”，通俗一點(diǎn)就是有條件的去省里開會(huì)或者去北京、上海、廣州開會(huì)，于是北京王府井、上海南京路、廣州北京路上走路基本都是前胸貼后背的。按當(dāng)時(shí)的說法就是在這三條路上賣“屎”一樣會(huì)很火，而按照今天互聯(lián)網(wǎng)人士的話就是“流量紅利”。

　　現(xiàn)在大家應(yīng)該明白一個(gè)供應(yīng)鏈的基本原理就是供給的路徑越短，資源相對(duì)就越集中、越豐富，北上廣本身就是超省會(huì)城市的待遇，供給自然豐富。而改革開放后，雖然逐步擺脫了商品短缺，但是原有行政限制按照省、地、縣層層往下批發(fā)的模式，自然就會(huì)逐步枯竭，同時(shí)流通成本也是巨大。于是當(dāng)年看城市的發(fā)達(dá)程度，主要評(píng)估的量化標(biāo)準(zhǔn)是看看當(dāng)?shù)鼐用竦拇┲芭丁保@個(gè)比廣東落后4-5年。

　　這種情況同樣出現(xiàn)在北上廣的本地，所以上海青浦人民到市區(qū)也叫去上海，市區(qū)人民也是集中去幾個(gè)主要商圈，如靜安寺、徐家匯，畢竟家門口的百貨店還是品類少、價(jià)格高，只不過他們比外地人民更為方便些，并且不需要是社會(huì)精英也有這樣的便利選擇。

　　二、進(jìn)化與升華：傳統(tǒng)模式的突破

　　這種情況直到“國(guó)美”和“蘇寧”的出現(xiàn)才得到革命性的顛覆，這兩哥們直接從廠家拿貨，然后又把店開到你的家門口，這就是前面說的供應(yīng)鏈的“短徑”，所有覆蓋到的地區(qū)人民群眾都能享受到省城甚至北上廣的購物機(jī)會(huì)和條件，實(shí)際上也就是打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)框架下的行政區(qū)域劃分管理及與之配套的商品流通體系模式的限制和約束，于是黃老板成為了首富!而在供應(yīng)鏈上相對(duì)于“水平”的層層批發(fā)鋪貨模式而言，我們將其稱之為“垂直供應(yīng)鏈”，擊穿!

　　但這只是上半場(chǎng)，采購供應(yīng)鏈的效率提升了，馬上又面臨了交付環(huán)節(jié)的效率問題。估計(jì)現(xiàn)在四十歲以上的同學(xué)都會(huì)記憶猶新，那時(shí)的交付物流就是今天互聯(lián)網(wǎng)零售商試圖推動(dòng)的所謂分鐘級(jí)效率，運(yùn)輸方式選擇類似互聯(lián)網(wǎng)眾包城配的自由職業(yè)人士：板車。選中了哪臺(tái)電視機(jī)或冰箱，就馬上打包、回家。

　　所以那個(gè)時(shí)候的門店就是今天的所謂前置倉，但問題是門店的成本很高，對(duì)于零售企業(yè)是一筆很重的負(fù)擔(dān)，于是進(jìn)一步的革命就是改為門店插樣，用戶選擇后下訂單，然后采用城市級(jí)別的集中倉儲(chǔ)后的統(tǒng)一配送，當(dāng)然當(dāng)時(shí)人民群眾消費(fèi)的饑餓感也是基本消失，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度也很高了，因此對(duì)于這類降低體驗(yàn)和失去及時(shí)享受快感的方式也是欣然接受，于是再次皆大歡喜。

　　戰(zhàn)略研究未必能告訴你未來做什么一定正確，但至少可以告訴你哪些不能做，哪些是前人已經(jīng)掉過的坑和跨過的坎，至少不要再去把做蠢事當(dāng)作是創(chuàng)新。一切不僅僅是基于經(jīng)驗(yàn)，更多的是基于邏輯!

　　三、落地配與自建物流

　　時(shí)代在發(fā)展，基于互聯(lián)網(wǎng)的普及，上個(gè)世紀(jì)末線上零售模式開始引入中國(guó)，首家企業(yè)是8848，然后是當(dāng)當(dāng)和卓越，然后則是凡客和京東，這些就是今天所說的B2C模式。而從供應(yīng)鏈角度講就是這些互聯(lián)網(wǎng)的B2C零售企業(yè)相對(duì)于國(guó)美和蘇寧的城市配送而言，不但品類更豐富，而且物流服務(wù)的半徑更大，但是結(jié)構(gòu)還是以倉為中心向外的輻射模式。

　　落地配企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的三個(gè)重要?dú)v史階段：

　　第一個(gè)階段是初創(chuàng)時(shí)期，8848王俊濤當(dāng)時(shí)曾言中國(guó)電子商務(wù)有三座大山：流量、支付和物流。在上個(gè)世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起，廣大人民群眾的認(rèn)知有限，記得當(dāng)時(shí)做過一個(gè)72小時(shí)不出門的實(shí)測(cè)，影響非常之大，對(duì)于電子商務(wù)的宣傳和推廣起到了極大的推動(dòng)作用。

　　而此時(shí)支付問題則是面臨一個(gè)尷尬的境地，倒不是沒有線上支付工具，主要是信任問題，用戶拒絕先支付后收貨，于是電商必須要主動(dòng)讓渡權(quán)力出來給用戶，那就是貨到付款，而這個(gè)方案大大增加了物流的實(shí)施難度。

　　我記得當(dāng)時(shí)甲方電商企業(yè)有很多的奇談怪論，什么“我們要讓物流人員成為銷售的延伸”、“我們要用服務(wù)寵壞用戶”等等，于是所有的壓力全部加載到物流企業(yè)，結(jié)果是什么?2C的物流企業(yè)開始分化，一部分成為專業(yè)的快遞公司，“懶得跟你們煩”;另一部分成為專業(yè)的“落地配”，試圖來滿足甲方企業(yè)所有的服務(wù)要求。這種狀態(tài)下企業(yè)基本處于半饑半飽狀態(tài)，根本無力擴(kuò)大再生產(chǎn)。給個(gè)當(dāng)時(shí)的量級(jí)，就是北上廣的日單量突破萬級(jí)。

　　當(dāng)年我就說B2C的電商企業(yè)格局太小，一腳踩著油門一腳又踩著剎車，這些落地配企業(yè)沒有利潤(rùn)如何發(fā)展規(guī)模?如何提供更有效的服務(wù)呢?然而這也是現(xiàn)實(shí)中電商企業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)壓力所致，另一方面也是涉及到一個(gè)爭(zhēng)論至今的話題，那就是什么才是服務(wù)的“好”?

　　這個(gè)問題可用一個(gè)段子來回答：一位同學(xué)的女朋友在網(wǎng)吧玩的時(shí)候丟了一臺(tái)Iphone6，于是這位同學(xué)臥底二周，終于抓住了那個(gè)賊，等他高興地回到女朋友身邊請(qǐng)功時(shí)，發(fā)現(xiàn)她跟學(xué)長(zhǎng)在一起了，原來學(xué)長(zhǎng)在丟失第二天就送了一臺(tái)Iphone7PLUS，所謂用態(tài)度討好用戶似乎是太廉價(jià)了，最后還是要靠實(shí)力，譬如“通達(dá)”就是那位學(xué)長(zhǎng)，哪怕長(zhǎng)得丑點(diǎn)。

　　第二階段則是發(fā)展階段，可謂是一夜春風(fēng)百花開，這是“落地配”企業(yè)的黃金發(fā)展期，風(fēng)口則是電視購物。電視購物的導(dǎo)購可謂是巧舌如簧，28元成本的商品往往可以賣到1280元，并且對(duì)象是缺乏現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景購物條件的農(nóng)村和偏遠(yuǎn)城市消費(fèi)者，正因?yàn)槿绱耍锪鲀r(jià)格不是問題，關(guān)鍵要快，快到用戶沒有反應(yīng)過來就送上門來了。

　　于是乎，電商的包裹就成了落地配企業(yè)的鋪底貨來維持日常的基礎(chǔ)開銷，而利潤(rùn)則是來自于電視購物。也正是如此，服務(wù)的半徑開始大幅度的擴(kuò)展，很多城市就可以實(shí)現(xiàn)全境覆蓋。而服務(wù)半徑的擴(kuò)大，反過來又促成了電商企業(yè)的可銷售范圍擴(kuò)大，于是形成了B2C電商的第一次大發(fā)展。給個(gè)量級(jí)指標(biāo)，北上廣日配送能力達(dá)到5萬。

　　第三階段就是巔峰時(shí)刻，2011年1月19日后，阿里開設(shè)了“良無限”和“淘寶特賣”頻道，“聚劃算”也來助陣，“倉”+“干”+“配”如火如荼地開展起來，“落地配”標(biāo)準(zhǔn)是全省覆蓋，北上廣的日單量可以突破10萬，但是到了12年底運(yùn)動(dòng)就戛然而止，因?yàn)槿珖?guó)100-200萬落地配的總量供給對(duì)于阿里來說實(shí)在是杯水車薪，于是不得不又回到了“通達(dá)”的懷抱中。

　　而整個(gè)事件的最大受益者是唯品會(huì)，唯品會(huì)的銷售模式很有意思，它的特點(diǎn)就是商品可以賣光了，賣光了!這種爆款零售模式使得在B2C供應(yīng)鏈體系中回避了最重的倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)，而阿里運(yùn)動(dòng)停擺之后落地配的富余產(chǎn)能基本為其所用，于是乎我們看到的就是13年開始的狂飆。另外一家賣書的，因?yàn)楸容^摳，所以受益比較小，但也可以從當(dāng)時(shí)的股價(jià)走勢(shì)上看到一些效果。

　　最后落地配的命運(yùn)就是被各條戰(zhàn)線的大佬收購，主要是唯品會(huì)、順豐和阿里，阿里的目的主要還是配套其自營(yíng)的貓超業(yè)務(wù)，從此落地配公司開始淡出大眾的視野。

　　而在落地配發(fā)展的初期，作為上游的電商企業(yè)一直對(duì)物流抱有不切實(shí)際的幻想，因?yàn)楫a(chǎn)品本身沒有差異化所以希望通過物流的差異化來籠絡(luò)消費(fèi)者，最早的實(shí)踐者是被蘇寧收購的紅孩子。“徐沛欣認(rèn)為，自建物流體系為紅孩子帶來了明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”“陳年表示，自建物流是凡客核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。”當(dāng)然后來的路徑都是一樣，獨(dú)樂樂不如眾樂樂，把自己的優(yōu)勢(shì)服務(wù)開放給社會(huì)，再然后如風(fēng)達(dá)的結(jié)局大家也都是看到了。互聯(lián)網(wǎng)就是好，能夠有記憶。

　　如上所述，線上零售的B2C與國(guó)美蘇寧物流模式結(jié)構(gòu)是一樣的，但差別是在品類上和服務(wù)半徑上得到極大擴(kuò)展，承載能力上也得到了提升。因此面對(duì)電商的競(jìng)爭(zhēng)壓力，蘇寧以極大的勇氣開始推行了和線下的一體化，并且模仿京東自建物流，但卻遠(yuǎn)不如京東的投資來得堅(jiān)決，也許這也為日后收購天天快遞埋下伏筆，但問題是決策者真的不懂這二者的差別。而國(guó)美還只是停留在原有的模式中，差距就是這樣形成的。

　　如此我們看到，到目前階段的線上零售商供應(yīng)鏈無論是落地配還是自建物流，還只是停留在“倉”+“干”+“配”的“小的是美好”的時(shí)代，今天這些類型的業(yè)務(wù)總量日均還僅在1000萬之內(nèi)。而同時(shí)代一種全新的、波瀾壯闊的新式供應(yīng)鏈體系已經(jīng)開始形成并蓬勃發(fā)展起來了。

　　四、通達(dá)模式的異軍突起

　　可能始料未及的是中國(guó)出了個(gè)阿里巴巴，平臺(tái)模式橫掃天下，如蘇寧打造線上網(wǎng)店一樣，京東不得不在11年底開始籌建POP平臺(tái)。什么POP平臺(tái)?就是阿里的淘寶、天貓模式，商家自行開店銷售和自主解決物流。

　　我們可以看到，京東的自營(yíng)部分估算客單價(jià)約在500元，平臺(tái)賣家的客單價(jià)約在100元。前者80%由強(qiáng)大的京東自建物流和達(dá)達(dá)完成，而后者的80%由通達(dá)這些第三方企業(yè)提供服務(wù)，說實(shí)在的京東沒有蘇寧那樣坦誠(chéng)。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理就是供需關(guān)系，你有多大的供給就能釋放多大的需求，“強(qiáng)大”的定義是要量化體現(xiàn)的，下圖是展示真正“強(qiáng)大”的。

　　很多人一直疑惑一個(gè)問題，就是為什么美國(guó)的B2C亞馬遜要優(yōu)于C2C的易貝，而中國(guó)則是相反，且今天無論是阿里、還是京東的主體和拼多多都是所謂的C2C模式(任意地點(diǎn)的發(fā)件需求和任意地點(diǎn)的收貨需求所形成的彌漫式模式)，原因是這兩個(gè)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)差異造成的。

　　美國(guó)是個(gè)輸入性的國(guó)家，集裝箱運(yùn)到岸后就集中倉儲(chǔ)進(jìn)行售賣，而中國(guó)是世界制造工廠，每個(gè)鄉(xiāng)每個(gè)鎮(zhèn)都在生產(chǎn)。比如全球80%的圓珠筆產(chǎn)自于快遞之鄉(xiāng)桐廬，因此易趣中國(guó)和阿里巴巴上線時(shí)，上來的不是賣二手貨的“C”，而根本就是訂單不足、產(chǎn)能過剩的作坊企業(yè)(小b)。

　　淘寶的名字顯示了它的出身，本來是想學(xué)易趣做二手貨的，沒想到無心插柳柳成蔭。所以大家不要誤會(huì)，中國(guó)實(shí)際上沒有一般意義上的C2C，而實(shí)際上就是彌漫性的小b2C，因此在這個(gè)意義上淘寶與天貓是一樣的性質(zhì)，無非天貓是品牌商為主而已。

　　而當(dāng)淘寶開始崛起時(shí)，通達(dá)已經(jīng)是真正意義上的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，淘寶的彌漫性需求與通達(dá)的網(wǎng)絡(luò)正好完全耦合，一拍即合，一發(fā)而不可收拾。06年淘寶全網(wǎng)只有6-7萬訂單，三通一達(dá)每家不過10-20多萬包裹，到了今天，阿里每天產(chǎn)生的包裹已經(jīng)超過 一億，三通一達(dá)每家每天也達(dá)到了1000-3000多萬。

　　C2C為代表的通達(dá)快遞一直被詬病的是，相較于B2C尤其是京東物流而言服務(wù)穩(wěn)定性不足。這是客觀存在著的現(xiàn)實(shí)。

　　從上圖中我們可以看到B2C的倉庫作業(yè)保證了貨物的始發(fā)時(shí)間和地點(diǎn)是確定的(這一點(diǎn)極其重要，如果倉內(nèi)無貨，需要其他倉補(bǔ)貨的時(shí)間是未知的)，而由倉覆蓋的面的路徑也是確定的，因此運(yùn)行時(shí)間也是可計(jì)算的，這就是B2C的訂單履約的穩(wěn)定性所在。

　　而當(dāng)訂單在平臺(tái)上產(chǎn)生時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)訂單履約有四重不確定性交織在一起：

　　一是由于平臺(tái)上存在著大量的分銷業(yè)態(tài)，因此貨物的實(shí)際發(fā)貨地是不確定的，看似商家在上海，但包裹卻是從廣東發(fā)出，所以相比B2C始發(fā)點(diǎn)是不確定的;

　　二是商家的倉庫作業(yè)能力和意愿是遠(yuǎn)不及大B的專業(yè)倉，因此就是大家看到的大量的虛假發(fā)貨的情況出現(xiàn)，所以相比B2C始發(fā)時(shí)間又是不確定;

　　三是今天菜鳥的黑科技與大數(shù)據(jù)沒有能力計(jì)算從任一地點(diǎn)到任一地點(diǎn)的時(shí)效，所以如果快遞公司的派送網(wǎng)點(diǎn)沒有掃描的話，即便送到用戶手上了，菜鳥告訴你的也只有包裹離你越來越近了;

　　四是快遞企業(yè)本身為了控制成本導(dǎo)致的整個(gè)鏈路的每個(gè)環(huán)節(jié)冗余都不足。

　　這四點(diǎn)中除了第四點(diǎn)是快遞公司的問題之外，其它的問題其實(shí)都是商家和平臺(tái)的，但是話語權(quán)在零售商這里，于是所有的臟水都潑向快遞企業(yè)，而快遞企業(yè)也是有口難辯，只有默默承受，反正只要有錢賺就隨便你們瞎BB。

　　苦了的是那些被迷惑的創(chuàng)業(yè)者和投資者，每天琢磨的都是如何顛覆、突破、超越通達(dá)的服務(wù)，最后結(jié)局當(dāng)然就是韭菜了，并且是一茬接一茬。

　　其實(shí)更大的受害者是自建物流，在溫水煮青蛙中陷入了一場(chǎng)無法剎車的“軍備競(jìng)賽”。舉個(gè)例子，打開你手機(jī)上的地圖，找到江蘇淮安，周總理的故鄉(xiāng)，然后假想下如果淮安人民在阿里平臺(tái)上和京東自營(yíng)商場(chǎng)上各下一個(gè)訂單，知道供應(yīng)鏈上會(huì)有什么區(qū)別嗎?

　　平臺(tái)上的商家本身就是工廠，本身就是倉庫，于是山東、河南、江蘇、上海的全部商家倉庫，以及河北、湖北、浙江的部分商家倉庫的海量SKU商品，通過“通達(dá)”快遞第二天就會(huì)送上門來，如果再加一天那就全國(guó)天量的SKU商品也都送達(dá)。這是什么原因呢?是因?yàn)椤巴ㄟ_(dá)”快遞彌漫性的柔性服務(wù)能力使得任意地點(diǎn)的貨物發(fā)出，次日就可覆蓋周邊500公里的范圍，加一天就能覆蓋2000公里的區(qū)域。

　　這樣的故事不僅僅是在淮安，而是發(fā)生在祖國(guó)的每一個(gè)角落。試想那邊廂的B2C商城為了保證對(duì)于通達(dá)的絕對(duì)時(shí)效優(yōu)勢(shì)，用空間來換時(shí)間，那就只能建倉、建倉、建倉，備貨、備貨、備貨，問題是能建多少倉?備多少貨?博傻的資本還能有多少?這點(diǎn)SKU相對(duì)于市場(chǎng)需求那就是滄海一粟。遙想當(dāng)年蘇聯(lián)后來就是被這樣的軍備競(jìng)賽給拖垮了，所以英明的決策就是“打左向燈向右轉(zhuǎn)”，堅(jiān)持改革開放的道路不動(dòng)搖，搞平臺(tái)才是正路。

　　五、阿里的創(chuàng)新與“通達(dá)”機(jī)遇

　　今天人們普遍有個(gè)誤會(huì)，總覺得貨到付款是一種傳統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)模式，甚至有段時(shí)間阿里也努力試圖推動(dòng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)。實(shí)際上背后的原因是當(dāng)年B2C電商為了獲得消費(fèi)者信任而不得已讓渡權(quán)力，通過采用貨到付款方式讓用戶掌握主動(dòng)權(quán)，而這種復(fù)雜的操作方式使得標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的快遞企業(yè)無法勝任，而只能由專業(yè)的落地配公司來承接。

　　阿里巴巴當(dāng)年也是無心插柳柳成蔭，為了平衡買家和賣家的關(guān)系，在支付寶上加載了一個(gè)創(chuàng)新的功能，那就是“擔(dān)保交易”，不成想一舉兩得，從此快遞企業(yè)正式登上了電商物流的歷史舞臺(tái)。

　　花絮：話說當(dāng)年淘寶推薦物流之所以能夠一舉成功，原因是當(dāng)時(shí)的淘寶小二虛心學(xué)習(xí)的態(tài)度和快速成長(zhǎng)的能力，當(dāng)然偶爾也會(huì)有些倔強(qiáng)，因此一個(gè)小小的操作要求，竟然把當(dāng)時(shí)具有更強(qiáng)大物流網(wǎng)絡(luò)資源的中國(guó)郵政直接踢出局，這也算是通達(dá)的一個(gè)天賜良機(jī)吧。

　　通達(dá)可以說是直男，沒有花前月下、卿卿我我、羅曼蒂克，有的只是滿足用戶持續(xù)爆發(fā)式增長(zhǎng)需求的能力，可見的是今天自建物流大概只占了市場(chǎng)份額的10%不到，想想也是后怕，如果真的信了前面幾位的豪言壯語，中國(guó)的線上零售會(huì)是個(gè)什么樣的局面大家可想而知。

　　“通達(dá)”的能力也是在于革命性的創(chuàng)新，由于沒有什么思維上的禁錮，獨(dú)創(chuàng)了分布式分撥體系并形成一張網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的快遞運(yùn)營(yíng)體系，正是這樣的結(jié)構(gòu)才能支持整個(gè)體系在過去十年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了200-300倍的增長(zhǎng)。

　　舉個(gè)例子，全球物流人士“朝圣之地”聯(lián)邦快遞的全球分撥中心孟菲斯不過就是中通廣州中心的規(guī)模。這種美國(guó)式單中心方式嚴(yán)重抑制了自身體系的增長(zhǎng)空間，因此我們可以肯定的說，美國(guó)的物流企業(yè)如果不進(jìn)行運(yùn)營(yíng)體系的改革，美國(guó)線上零售的未來是沒有前途的。

　　這里回到前面的幾個(gè)供應(yīng)鏈的新概念：“服務(wù)半徑”和“時(shí)間維度”

　　阿里實(shí)現(xiàn)了零售供應(yīng)鏈的整體最優(yōu)來獲取利潤(rùn)，而京東努力嘗試局部最優(yōu)來獲取口碑，二者的差異在于供應(yīng)鏈的“絕對(duì)”能力，而作為消費(fèi)者不僅用手投票，同時(shí)也用腳投了票。

　　六、異軍突起的商圈零售

　　美團(tuán)、餓了么與達(dá)達(dá)的故事幾乎就是一個(gè)阿里與通達(dá)的翻版。2014年，美團(tuán)手握巨量的商圈流量資源，餓了么則正在崛起，而商家的自配能力瓶頸已經(jīng)顯現(xiàn)，于是眾包模式的“達(dá)達(dá)”上線即受到熱捧，近乎無限的供給使得美團(tuán)和餓了么開始高歌猛進(jìn)。而同時(shí)高冗余的直營(yíng)快遞和自建物流的員工迅速成為騎手隊(duì)伍的主力軍，以致于直營(yíng)企業(yè)的老板頻頻向國(guó)家郵政局投訴，甚至要求行政限制。

　　“達(dá)達(dá)”在早期自身迅速成長(zhǎng)中無疑是犯了一個(gè)戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤，以致于讓美團(tuán)和餓了么開始自己組建配送隊(duì)伍，聰明的是它們采用的同樣是眾包模式而非愚蠢的自建物流，加上資本的推動(dòng)，迅速形成了超級(jí)規(guī)模的商圈零售O2O的航空母艦。

　　有道是禍福相依，“2017年之前”京東到家的O2O一直受到自身物流牽制，僵硬的B2C物流體系完全無法提供服務(wù)支持，與“達(dá)達(dá)”的合并卻是相得益彰，且又避開外賣的紅海，獨(dú)辟一條蹊徑，形成了今天看來唯一成功的“新零售”O(jiān)2O模式。

　　有趣的是開放的阿里搞了個(gè)封閉的“盒馬”，而封閉的京東卻建了個(gè)開放的“到家”平臺(tái)。

　　開放的“到家”平臺(tái)迅速受到傳統(tǒng)線下零售商的追捧，沃爾瑪、永輝、華潤(rùn)萬家、家樂福……傳統(tǒng)零售巨頭紛紛拋出橄欖枝;發(fā)展至今，屈臣氏、萬寧、名創(chuàng)優(yōu)品在內(nèi)的連鎖美妝百貨商家，海王星辰、老百姓、益豐等一眾醫(yī)藥商家，也都成為了京東到家的重要合作伙伴平臺(tái)上的各業(yè)態(tài)連鎖門店總量超過10余萬家。

　　關(guān)鍵原因是背后供應(yīng)鏈的強(qiáng)大支持，“京東到家”是通過線上引流幫助線下店來提高銷量從而盤活其存量庫存，使得其庫存周轉(zhuǎn)率更高、更優(yōu)，相反任何嘗試前置倉的努力最后都被庫存壓垮。這里需要強(qiáng)調(diào)的是任何吹噓通過大數(shù)據(jù)可以預(yù)測(cè)商品銷量的都是“騙子”，如果你相信了，最后破產(chǎn)了，可以找他打官司。

　　今天我們看到美團(tuán)、餓了么圍繞商圈2公里的非標(biāo)品的模式、“達(dá)達(dá)”圍繞零售商的“店中倉”模式、“鄰趣”的C端發(fā)起的代購模式以及消費(fèi)者自身發(fā)起的“閃送”其結(jié)構(gòu)都是不同的，并且運(yùn)力池都是不同的，同樣的與單頻或多頻的快遞公司的結(jié)構(gòu)更不相同。前者是以短距、隨機(jī)性、點(diǎn)狀投放，而后者則是遠(yuǎn)距、計(jì)劃性、高密度投放。

　　七、未來的展望

　　線下零售的困惑和出路

　　當(dāng)我們?cè)俅位氐絺鹘y(tǒng)的百貨領(lǐng)域時(shí)，感覺整體上還是懵逼狀態(tài)，雖然不知不覺中他們也配合了供應(yīng)鏈的改進(jìn)，那就是百貨公司的純物業(yè)化，這種方式其實(shí)也就是線上的平臺(tái)模式，使得生產(chǎn)、銷售方可以以專賣店的方式直接面對(duì)消費(fèi)者，只是沒有線上那么便利并且還要有一定前置庫存，好處是可以現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。

　　目前作為物業(yè)的百貨公司任務(wù)就是設(shè)法引流，無論是選擇加大頂層的餐飲建設(shè)聚人流，從而實(shí)現(xiàn)消費(fèi)人群的瀑布式釋放到每一層的零售店鋪，還是引入需要現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)的影院、親子、教育等項(xiàng)目，而最后的成績(jī)單則是租戶們的平均獲客成本，但目前看來都不太盡如人意。

　　無論如何有一點(diǎn)是確定的，想復(fù)辟通過自采商品的方式來重振旗鼓的努力是無效的，即便以蘇寧、國(guó)美那么大的采購量也是無法實(shí)現(xiàn)與線上零售的效率對(duì)抗，因此最好不要再做這方面無謂的掙扎。但同時(shí)也不需要那么悲觀，其實(shí)曙光就在眼前，互聯(lián)網(wǎng)線上的人口紅利快要結(jié)束了，當(dāng)獲客成本接近時(shí)，雙方的優(yōu)勢(shì)地位自然會(huì)互換。

　　今天在信息不對(duì)稱的前提下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的游戲方式是通過高倍數(shù)的溢價(jià)融資，然后收購低估值的線下實(shí)體店，最后線上線下融為一體，獲得整體的高估值。這一點(diǎn)是傳統(tǒng)百貨要提高警惕的，同時(shí)還要樹立自身的信心，克服短期的業(yè)績(jī)壓力，爭(zhēng)取時(shí)間來換得最大的談判籌碼。

　　線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并沒有什么特別神秘的地方，我們要回到零售的基本邏輯來看這個(gè)問題，之所以會(huì)形成線下商圈是為了降低消費(fèi)者的搜索成本，而線上零售的成功主要還是線上的搜索成本又遠(yuǎn)低于線下，加上供應(yīng)鏈的支持，從而形成壓倒性的優(yōu)勢(shì)。

　　然而線上零售平臺(tái)的本質(zhì)也是物業(yè)，只是一開始看來有無限大，但后來發(fā)現(xiàn)卻不是這樣的，它們同樣有邊界，當(dāng)達(dá)到邊界時(shí)就意味著與線下店又回到同一起跑線上，并且線下實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)又是它們不具備的，那就是自身天然的地理位置的優(yōu)勢(shì)。

　　今天線下百貨選擇有所作為的話，那就可以積極地?fù)肀Щヂ?lián)網(wǎng)，提升自身的數(shù)字化能力。

　　一方面主動(dòng)組織商家進(jìn)駐網(wǎng)上O2O商城，而不是等它們地推上門還找不到接待部門，京東到家、美團(tuán)、餓了么都是理想之選，如此既可以豐富它們線上的品類，又可以借助它們的線上流量來幫助入駐商戶實(shí)現(xiàn)新渠道的銷售。

　　另一方面實(shí)現(xiàn)線下銷售數(shù)據(jù)的信息化，使得入駐的各家品牌商可以實(shí)時(shí)獲取終端的動(dòng)態(tài)銷售數(shù)據(jù)，從而優(yōu)化其供應(yīng)鏈的計(jì)劃性安排。同時(shí)也可以反向?qū)Я鳎瑢?shí)現(xiàn)線下體驗(yàn)線上購買的雙贏模式，這樣的好處是線下店只需要插樣而不需要庫存，而消費(fèi)者可以以更優(yōu)惠的價(jià)格獲得心怡的商品。

　　當(dāng)然如果選擇不作為的話也無妨，可以耐心地隔山觀虎斗，線上零售商們勢(shì)均力敵，你們就是黃金一票，盡管朝南坐著等它們競(jìng)價(jià)就是了(放心，單體店一樣牛逼，只要你的位置好!)，千萬不喪失了斗志把自己給賤賣了。

　　總之不要迷信互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它們今天贏了是因?yàn)椴粚?duì)稱的游戲環(huán)境，而非它們能力有多強(qiáng)，就如同線上玩CS(反恐精英)的全球冠軍到了線下可能連鞋帶都不知道該怎么系。

　　線下零售百貨相對(duì)于線上的劣勢(shì)，除了在流量因素外，另外一個(gè)重要方面就是配套供應(yīng)鏈的效率，以服裝業(yè)為例來講，線上的售罄率可以達(dá)到90%以上，而線下可能達(dá)到70%已經(jīng)很好了，差距就在流通渠道的信息化程度差異所致，而未來如何提升線下的競(jìng)爭(zhēng)力，我會(huì)在下一篇詳述。