自馬云提出新零售概念以來，這兩年多來，無論是巨頭還是創(chuàng)業(yè)公司，對于線上線下融合業(yè)態(tài)的探索就一直沒有停歇。

　　從2017年的新型便利店，智能貨柜的風(fēng)口，2018年的線下大商超的整合并購，到現(xiàn)在社區(qū)生鮮的市場爭奪，線上對線下的進(jìn)攻，兩種形態(tài)的融合，以及對于成本、效率的極致追求，既像是一場場新商業(yè)實(shí)驗(yàn)，又像是不可避免，愈發(fā)慘烈的存量市場攻防戰(zhàn)。

　　泰合資本過去幾年，一直是新零售深度的觀察者與參與者，服務(wù)了拼多多、云集、瓜子二手車、SHEIN、貝店、樸樸、Today便利店等諸多消費(fèi)頭部項(xiàng)目，也見證了整個(gè)市場的波瀾起伏。

　　在昨天的雪球中概高峰論壇上，泰合資本管理合伙人胡文欽做了《探索零售變遷新機(jī)遇》主題分享，從新零售的主要戰(zhàn)場，新一代消費(fèi)者的核心訴求，以及未來幾類重要的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，深度全面剖析了新零售的底層成因和發(fā)展趨向。

　　現(xiàn)場的很多朋友說，這是近期聽得最透徹的一次分享，與更多的消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者共享。

　　以下為分享全文：

　　我今天想跟大家分享的是“新零售變遷的機(jī)遇”。新零售大概提出了三年時(shí)間，這三年不管是一級市場的創(chuàng)業(yè)者還是二級市場的公司，反復(fù)都在提如何融入新零售，對新零售，不同的人有不同的解讀。下面，我想從一級市場的經(jīng)歷、見聞出發(fā)，跟大家解讀一下我們對零售的感想。

　　一、新零售之戰(zhàn)：線上進(jìn)攻線下，本質(zhì)是存量市場的角逐

　　(一)9萬億線上零售對38萬億社會(huì)零售的進(jìn)攻

　　我認(rèn)為，本質(zhì)上，新零售是一場社會(huì)零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)。在社會(huì)零售總量緩慢增長的趨勢下，線上線下未來的競爭其實(shí)是一個(gè)存量之爭，會(huì)越來越慘烈。

　　首先看美國，這個(gè)市場更加成熟的國家，見證了零售業(yè)態(tài)慘烈的演進(jìn)和快速迭代。

　　上世紀(jì)七十年代初，美國零售業(yè)態(tài)中銷售額最大的十家零售公司，最大的一家叫西爾斯，大家可能比較熟悉，但到2018年再看這個(gè)榜單，50年前的九家已經(jīng)不在榜上，只有一家Kroger超市還在，而西爾斯公司，1886年成立曾經(jīng)稱霸美國零售百年的零售巨頭，在2018年10月剛剛宣告破產(chǎn)。

　　這張榜單充分說明了一個(gè)道理，零售業(yè)態(tài)確實(shí)是快速迭代，當(dāng)年的百貨、連鎖、量販店，現(xiàn)在已經(jīng)被折扣店、會(huì)員店、電商等新業(yè)態(tài)取代。近半世紀(jì)來看，零售史本質(zhì)是業(yè)態(tài)的演進(jìn)史。而業(yè)態(tài)的演進(jìn)和人的成長又是相似的，都有生命周期，都有輝煌和死亡。

　　再來看中國，很多人問新零售在中國的緣起是什么?我認(rèn)為，新零售的本質(zhì)是9萬億線上零售對38萬億社會(huì)零售的進(jìn)攻。

　　注：限額以上零售單位：年收入在500萬人民幣以上的零售渠道，如超市賣場等規(guī)模性渠道。

　　大家可以看到這張圖，大圈上是中國2018年的社會(huì)消費(fèi)品零售總額，社零就是所有中國居民一年在實(shí)物商品和餐飲領(lǐng)域的消費(fèi)。

　　根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2018年社零是38萬億，黃色的部分比較好理解，是2018年網(wǎng)上零售的銷售額，包括實(shí)物商品(7萬億)也包括非實(shí)物商品(2萬億)的線上零售，淺色的圈14.5萬億是2018年限額以上的零售單位的銷售額，限額以上怎么定的呢?

　　國家統(tǒng)計(jì)局給的定義是，年度銷售在500萬人民幣以上的零售渠道，其實(shí)可以籠統(tǒng)地理解為線下成規(guī)模的渠道。大家可以看到這張圖，整體比例關(guān)系是線上占到了差不多1/4，然后38萬億減掉這兩個(gè)圓圈，剩下的大概是14.5萬億的水平。

　　(二)大業(yè)態(tài)整合小業(yè)態(tài)、增速快的業(yè)態(tài)整合增速慢的業(yè)態(tài)

　　這里有兩個(gè)背景希望跟大家分享：

　　第一，中國的純電商增長在逐步接近天花板，線上的零售企業(yè)有非常大的動(dòng)力去往線下進(jìn)行蠶食和進(jìn)攻。

　　中國的電商發(fā)展了十幾年，從增速100%多到50%多，到最近的25%，我們認(rèn)為中國的純電商其實(shí)慢慢碰到了天花板，有一個(gè)數(shù)據(jù)沒有在這張表上列出，跟大家分享一下，中國的社零38萬億里面，品類結(jié)構(gòu)是非常關(guān)鍵的。

　　在這38萬億里面，有幾個(gè)品類不太容易在線上進(jìn)行純互聯(lián)網(wǎng)銷售，比如四萬億的餐飲、四萬億的新車、兩萬億的石油產(chǎn)品、一萬多億的建材裝修和金銀珠寶等，加在一起大概有十幾萬億的規(guī)模，所以如果把這些不能線上化的品類刨掉，中國線上零售在整個(gè)社零領(lǐng)域滲透率其實(shí)已經(jīng)超過了1/3。

　　大家再考慮，如果算上如果把一些體驗(yàn)性、即時(shí)性的消費(fèi)場景，比如說生鮮，農(nóng)村場景等線上業(yè)態(tài)不太容易競爭的場景刨掉，中國的電商滲透率到了多少?我們認(rèn)為是在50%以上，所以在中國純電商的滲透率其實(shí)已經(jīng)非常高了。

　　為什么阿里、京東在財(cái)報(bào)里對GMV的披露越來越少?因?yàn)橐呀?jīng)能夠看到天花板了，純電商后續(xù)發(fā)展速度會(huì)明顯放緩。

　　所以第一個(gè)背景就是因?yàn)樘旎ò宓牡絹恚械木€上的零售企業(yè)有非常大的迫切性、非常大的動(dòng)力去往線下進(jìn)行蠶食和進(jìn)攻。

　　第二個(gè)背景，線下的零售巨頭會(huì)出現(xiàn)整合。

　　為什么是線上整合線下，而不是線下反戈一擊呢?我們看看國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，這幾個(gè)大的核心業(yè)態(tài)，不管是超市、百貨、專賣店的增速都非常低，整個(gè)去年的CPI(居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù))是2.1%，如果大家考慮到這個(gè)2.1%的物價(jià)漲幅，很多線下機(jī)構(gòu)實(shí)際上是沒有增長或者是在負(fù)增長，情況不容樂觀。

　　按照目前的增速對比，預(yù)計(jì)兩年后將迎來線上對線下限額以上零售單位的拐點(diǎn)，即線上將反超線下規(guī)模性實(shí)體渠道的規(guī)模。

　　我們認(rèn)為，業(yè)態(tài)之間的整合一定是以大業(yè)態(tài)整合小業(yè)態(tài)、增速快的業(yè)態(tài)整合增速慢的業(yè)態(tài)，從歷史商業(yè)演進(jìn)看也是如此。

　　因此，新零售的出現(xiàn)是因?yàn)榫€上的電商公司具備了線下所不具備的互聯(lián)網(wǎng)的能力，同時(shí)自己的增速又出現(xiàn)了瓶頸，以一個(gè)更互聯(lián)網(wǎng)化的方式，去切入到線下原來純線上不太好解決，但是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)又能明顯提高效率的品類，比如生鮮、日用百貨等等品類，這是新零售在中國的緣起和背景原因。

　　所以，新零售將是線上對線下的進(jìn)攻，而這個(gè)進(jìn)攻將發(fā)生在過去純電商觸及不到的地方，比如體驗(yàn)性的消費(fèi)場景、即時(shí)性的消費(fèi)場景等。以社零增速來看，未來存量的競爭將非常激烈。因此我們認(rèn)為零售本質(zhì)上是一個(gè)存量之爭，在大盤放緩到9%增速的情況下，所有的競爭會(huì)越來越激烈。

　　二、新零售核心：以人為中心，極致的便宜加便利

　　講到這兒，我們想再講一下零售的核心是什么?出發(fā)點(diǎn)是什么?

　　不同的人有不同的見解，但我們看沃爾瑪，優(yōu)衣庫，和7-11的創(chuàng)始人都提到以用戶作為中心，生意的本質(zhì)，或者說大家的使命感都是為了服務(wù)顧客。優(yōu)衣庫講得更直接，不僅是要為用戶著想，更是要站在顧客的思想上去思考，是共情的、站在對方視角思考的理論。

　　那零售的核心是什么?其實(shí)都是為了服務(wù)顧客，它是 “以人為中心”的。用戶的需求一直在進(jìn)化，因?yàn)橐玫貪M足顧客需求，業(yè)態(tài)也就不斷在演進(jìn)。

　　“不是為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。”—— 711創(chuàng)始人，鈴木敏文

　　那么，顧客的需求是什么呢?有人總結(jié)為“多快好省”四個(gè)字，完全沒有錯(cuò)誤，但我們認(rèn)為零售業(yè)態(tài)有兩大切入點(diǎn)，一是更低的成本，二是更好的體驗(yàn)，即一是便宜，二是便利。如果我們只講零售的渠道，便宜和便利是所有的渠道必須要具備的兩個(gè)特征。

　　(一)便宜：渠道業(yè)態(tài)的第一性原理

　　第一、便宜，每一次零售業(yè)態(tài)變革，顛覆者都以破壞性、非常有競爭力的價(jià)格殺入市場。

　　沃爾瑪現(xiàn)在是將近三千億的市值，毛利是25%，1962年沃爾瑪出現(xiàn)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)美國城鎮(zhèn)零售普遍的毛利是在40-50%，意味著沃爾瑪對當(dāng)時(shí)的零售業(yè)態(tài)打了一個(gè)對折，這是他的競爭力，一開始沃爾瑪就主打低價(jià)零售，天天平價(jià)，他的切入點(diǎn)就是毫無疑問的便宜。

　　Costco這家公司也非常偉大，它是沃爾瑪市值的差不多1/3，1976年成立的，毛利在相當(dāng)長時(shí)間里面都是11-12%。

　　我們看去年的年報(bào)，他的毛利是在13%，意味著他的毛利在沃爾瑪?shù)幕A(chǔ)上又打了一個(gè)對折，所以是更極致的便宜。考慮到人員成本，其他的房租成本等等，在賣貨這件事情上，Costco是完全平進(jìn)平出，沒有賺錢的，他的利潤來自于會(huì)員費(fèi)的收入，這是非常夸張的打法。

　　永輝，是過去十幾、二十年里發(fā)展非常快的中國本土商超，在相當(dāng)長的時(shí)間里，它的毛利都在15-17%，只是最近這兩個(gè)會(huì)計(jì)年度，毛利慢慢慢慢漲到了20個(gè)百分點(diǎn)以上。對比中國的商超，毛利基本上是在20-25%這個(gè)區(qū)間，很多都是在25%，永輝也是以生鮮百貨低價(jià)切入。

　　因此線下很多的渠道變化引進(jìn)，都是以非常有破壞力的價(jià)格殺入。

　　線上渠道來看，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)歷史上的三波電商渠道變革也是同樣的邏輯。淘寶基本比價(jià)下來可以買到任何品類的最低價(jià)，有人說京東不便宜，我這里要澄清一點(diǎn)，客單和毛利是兩回事，客單低肯定是便宜，但毛利更意味著企業(yè)在定價(jià)里的策略。

　　京東的核心品類是3C和家電，如果大家看京東的年報(bào)，自營業(yè)務(wù)一直是個(gè)位數(shù)的毛利水平，最近這幾個(gè)季報(bào)才漲到8-10%，也是毛利極低的零售業(yè)態(tài)。拼多多更是把低價(jià)拉到前所未有的水平，通過訂單密度，類Costco的模型，做到了極致低價(jià)。

　　總結(jié)來看，不論線上還是線下，在保證產(chǎn)品品質(zhì)、以及基本的用戶體驗(yàn)基礎(chǔ)之上，要做大，必須便宜。因?yàn)楸阋瞬趴赡苡幸?guī)模，而規(guī)模是渠道的核心競爭力。

　　(二)便利：生鮮新零售的不同切入點(diǎn)

　　第二點(diǎn)，我們講便利。在便宜的基礎(chǔ)上，以提升便利性切入。

　　我們一直講，生鮮賽道是新零售的主戰(zhàn)場，因?yàn)樯r的所有模式，放在一張表里來看，縱軸是便利，橫軸是便宜。所有的業(yè)態(tài)，本質(zhì)上都是在便宜和便利里面取了一個(gè)權(quán)衡，生鮮這個(gè)業(yè)態(tài)的特殊性在于，不同的城市，不同的人，不同的品類，不同的場景下，大家都有不同的選擇。

　　比如希望買貨到家，也希望周末到商場里逛一逛，所有的生鮮業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，都是基于便宜的基礎(chǔ)上，滿足相應(yīng)一波用戶群便利的屬性。在便宜的維度，體驗(yàn)的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，都是建立在“最低時(shí)間成本、最便利的交付過程、最好的服務(wù)體驗(yàn)”基礎(chǔ)上的便宜。

　　對生鮮新零售，我們有三個(gè)判斷：

　　1.不會(huì)只是一個(gè)解決方案，而是百花齊放

　　在用戶的決策中，時(shí)間=金錢，只是不同的人、不同的城市，不同的場景下?lián)Q算關(guān)系不同。基于這個(gè)原因，所有業(yè)態(tài)包括前置倉、社區(qū)拼團(tuán)、超市、賣場都會(huì)有自己存在的空間。

　　2.短期全國不會(huì)一家獨(dú)大，而是諸侯割據(jù)

　　原因在于生鮮有非常重的線下場景，非常重的線下交付的需求，全國性的公司在兩到三年里面是非常難出現(xiàn)的，短中期一定是一個(gè)諸侯割據(jù)的狀態(tài)。

　　3.長期持續(xù)的增長與規(guī)模極其重要，出現(xiàn)主流之爭

　　因?yàn)榫拖袂懊嬲f的，渠道如何去整合其他公司、模式，核心在于規(guī)模。我們認(rèn)為，生鮮在未來的發(fā)展中，一定是有一到兩個(gè)主流業(yè)態(tài)，它們具有這個(gè)能力去整合相鄰的業(yè)態(tài)，所以在長期來看，生鮮這個(gè)賽道，以便利性切入的業(yè)態(tài)的變革和演進(jìn)里面，未來最重要的是主流與支流之爭。

　　以生鮮為代表，所有的新零售的未來都是以“融合”和“混戰(zhàn)”作為直觀的體現(xiàn)，未來以結(jié)果來看，有兩場戰(zhàn)爭：

　　第一場戰(zhàn)爭，規(guī)模之爭，就是錢包份額之爭。

　　企業(yè)要切到更多的城市，更多的用戶，更多的場景，更高的頻次，本質(zhì)上是在消費(fèi)者的錢包里拿到更多的支出。中國人均可支配收入一年不到三萬元，14億人口對應(yīng)38萬億的社零，這是每一個(gè)中國人把房子、教育這些刨掉之后實(shí)物上的消費(fèi)。所以這個(gè)層面，零售本質(zhì)上是你能切到大家的錢包里的多少份額?

　　第二場戰(zhàn)爭，產(chǎn)業(yè)深度之爭，就是利潤之爭。

　　有一個(gè)通俗的講法“吃甘蔗理論”，一百塊銷售里面，跟你有實(shí)際關(guān)系的是多少?這里面既包括你對供應(yīng)鏈的控制，也包括對物流履約的控制，還包括自有品牌。

　　零售巨頭自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品貢獻(xiàn)了將近27%的銷售額，711自有商品貢獻(xiàn)了它的將近26%的銷售額，自有產(chǎn)品的比例，其實(shí)就體現(xiàn)了你對縱向產(chǎn)業(yè)的控制。

　　所以我們認(rèn)為，在整個(gè)零售最終其實(shí)是爭奪主流和支流之爭，既是橫向市場份額之爭，也是縱向產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的之爭，最終是橫乘以縱權(quán)重的乘積。

　　三、新零售未來：線上線下場景融合

　　(一)新零售與舊零售的本質(zhì)區(qū)別

　　到這里我們再次回答，新零售到底和舊零售有什么區(qū)別?——新零售本質(zhì)上是對線下傳統(tǒng)零售的全方位的互聯(lián)網(wǎng)升級和改造。具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　1，從基于門店顆粒度的運(yùn)營，到基于用戶顆粒度的運(yùn)營。比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置倉即時(shí)配送的樸樸，都是把側(cè)重從店面管理遷移到了用戶運(yùn)營。

　　2，從基于地理限制的線性增長，到突破時(shí)間空間限制的復(fù)合型增長。比如盒馬生鮮，可以到店購買，也可以三公里內(nèi)全天候配送到家，擴(kuò)大了傳統(tǒng)門店的服務(wù)半徑;

　　再比如我們的客戶SHEIN，互聯(lián)網(wǎng)版本的Zara，把供應(yīng)鏈對接到海外用戶，切全鏈條包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、加工、履約、獲客、營銷，本質(zhì)是超越門店線性增長的爆發(fā)增長，它的收入體量比大多數(shù)A股上市服裝公司還要大。

　　3，從基于賣家思維的單向賣貨，到基于數(shù)據(jù)思維的雙向交互。比如我們的客戶瓜子二手車，通過大數(shù)據(jù)來給車輛定價(jià)，提升周轉(zhuǎn)效率，這些都是改變了過去零售單向的流通方式。

　　因此我們認(rèn)為，新零售是在保留傳統(tǒng)零售在體驗(yàn)、時(shí)效、服務(wù)等優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進(jìn)行的互聯(lián)網(wǎng)化改造。

　　我們再拉長一下，以更縱深的歷史視角，來看零售業(yè)的演進(jìn)。

　　最近我看到一個(gè)紀(jì)錄片，講民國時(shí)期北京的街頭生活，有很多的小商小販挑著扁擔(dān)，敲著梆子去叫賣，那就是最早的“行商”，這本質(zhì)上也是送貨上門，跟今天的新零售很像。門店、雜貨店是非常明顯的基于人流密集的地方去開場子。

　　再看百貨/郵寄業(yè)態(tài)，之前1971年美國零售第一名、1886年成立的西爾斯，就是伴隨著美國鐵路做鐵路郵購發(fā)展起來的。鐵路沿線的居民通過商品目錄下單，公司通過鐵路網(wǎng)絡(luò)將快遞發(fā)到居民家里，它首創(chuàng)了“不滿意就退貨”的理念。之后轉(zhuǎn)型為百貨。

　　接著，五六十年代美國陸續(xù)出現(xiàn)了以沃爾瑪為代表的大賣場，沃爾瑪是1962年成立，一開始其實(shí)是折扣店，到最后慢慢變成大賣場，大賣場的核心是什么?它的技術(shù)背景是什么?

　　其實(shí)是美國在戰(zhàn)后一九五幾年，汽車工業(yè)高速發(fā)展，小汽車進(jìn)入到了平常百姓家庭，同時(shí)高速公路網(wǎng)絡(luò)鋪建得非常快，遍及美國的高速公路。

　　使得大家在消費(fèi)的時(shí)候，可以開車很快地到郊區(qū)一站式地采買所有的東西，從而有了這樣的購物體驗(yàn)。所以本質(zhì)上大賣場的出現(xiàn)、沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)也是基于美國社會(huì)技術(shù)的發(fā)展，才有了這樣一個(gè)領(lǐng)先的位置。

　　大家可能不知道，沃爾瑪在1983年的時(shí)候就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了掃描，對商品編碼的錄入、商品信息的錄入，今天很多公司在這樣做了。

　　但早在1985年的時(shí)候，沃爾瑪就采購了衛(wèi)星服務(wù)，通過衛(wèi)星管理他們的物流數(shù)據(jù)時(shí)效性等，沃爾瑪之所以今天還能是全球領(lǐng)域的第一名，還是因?yàn)樗诩夹g(shù)上有持續(xù)不斷的投入。

　　而電商、互聯(lián)網(wǎng)，早年稱之為“信息高速公路”，實(shí)質(zhì)跟線下的高速公路是一樣的邏輯，互聯(lián)網(wǎng)打破的時(shí)間空間限制，用戶足不出戶可以看到全國的商品，同時(shí)快遞網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展可以解決物流問題，送貨到家。

　　新零售也是同樣的邏輯，就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與支付、社交的技術(shù)解決方案疊加，帶來了更融合的場景，同時(shí)快遞+快送+到店等融合的履約場景保證了隨時(shí)隨地下單的便利體驗(yàn)。

　　(二)社會(huì)進(jìn)步、技術(shù)變革是零售業(yè)態(tài)演進(jìn)的內(nèi)生性動(dòng)力

　　如果我們講消費(fèi)者、用戶的需求是商業(yè)演進(jìn)的外部的驅(qū)動(dòng)力，那內(nèi)部內(nèi)生的動(dòng)力就是每個(gè)企業(yè)在技術(shù)上的增長和技術(shù)上的采用。里面有什么共性?

　　第一，在這么長的歷史沿革里面，所有的零售渠道都是關(guān)于供需，也都是關(guān)于匹配。

　　經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)是創(chuàng)造價(jià)值滿足用戶的需求，所以核心的關(guān)系其實(shí)就是供需關(guān)系，供需關(guān)系的本質(zhì)是什么?是匹配關(guān)系，中國所有的互聯(lián)網(wǎng)公司本質(zhì)上都是一種匹配，不管是推薦、搜索、分發(fā)等等，都是一種匹配的方式。

　　第二，我們認(rèn)為所有的零售本質(zhì)都是在與更多的消費(fèi)者建立更近的距離。

　　挑一個(gè)扁擔(dān)沿街串巷的叫賣是這種方式，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也是同樣的方式，把沃爾瑪修在高速公路旁邊也是同樣的邏輯。所以，本質(zhì)是與更多的消費(fèi)者建立更近的距離，都是Traffic，Traffic這個(gè)詞在線下叫車流量、人流量，在線上就叫流量，其實(shí)這一點(diǎn)上是從來沒有變化過的。

　　最后我們認(rèn)為，都是社會(huì)的進(jìn)步、技術(shù)的變革帶來了業(yè)態(tài)匹配效率的提升，這是零售業(yè)態(tài)演進(jìn)的內(nèi)生性的動(dòng)力。

　　(三)打通線上線下，未來零售的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)

　　講了這么多對于所有零售業(yè)態(tài)，我們希望放在同一套框架里分析，來判斷新零售未來的機(jī)會(huì)。

　　這張圖里面橫軸表示場景、縱軸一個(gè)叫功能化，一個(gè)叫社會(huì)化。什么叫功能化?功能化意味著極致的效率，短平快，甚至簡單粗暴地實(shí)現(xiàn)履約。什么叫社會(huì)化?社會(huì)是基于對人性的理解、對有溫度的場景的還原。

　　其實(shí)非常多的消費(fèi)其實(shí)都來自于人的內(nèi)心、人的社交關(guān)系，所以我們認(rèn)為消費(fèi)如果來分的話，其實(shí)是有這樣兩個(gè)坐標(biāo)軸，這里面機(jī)會(huì)在哪兒呢?

　　我們看到有兩個(gè)機(jī)會(huì)：

　　第一個(gè)是橫縱軸的交點(diǎn)，橫跨線上線下場景的融合機(jī)會(huì)。比如像生鮮、日百這樣的場合，比如盒馬、樸樸、叮咚鮮食等都是沿著這個(gè)角度在創(chuàng)業(yè)。

　　第二個(gè)是挖掘社交場景下的消費(fèi)需求，基于人、基于溫度這樣的創(chuàng)業(yè)。

　　比如我們的客戶拼多多，最早期就是基于人和人之間的關(guān)系產(chǎn)生的購物行為。比如云集，是典型的線下導(dǎo)購的線上映射。

　　其實(shí)在這個(gè)坐標(biāo)軸里面，看上下兩部分各個(gè)模式都能找到自己的映射。云集和社區(qū)拼團(tuán)是一樣的模式在不同場景里面的體現(xiàn)，淘寶和拼多多是很類似的體現(xiàn)，社區(qū)拼團(tuán)和沃爾瑪也是非常類似的體現(xiàn)，因?yàn)榇蠹易龅氖蔷€下場景同樣的品類，只不過模式上，在人的溫度上和效率上有所區(qū)別而已。

　　我們認(rèn)為零售渠道一直是在迭代的，渠道也會(huì)有各種各樣的變化，迭代的核心原因是用戶的需求和技術(shù)的進(jìn)步，所有的新零售業(yè)都會(huì)變成舊零售。

　　變化帶來不確定性，一旦宏觀的技術(shù)和社會(huì)的發(fā)展快于一個(gè)微觀企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)就會(huì)滅亡，西爾斯就是典型。如果微觀的企業(yè)可以超過宏觀的發(fā)展，那它就可以立于潮頭。

　　但同時(shí)變化也帶來了機(jī)遇，原有巨頭的壁壘變得脆弱，今天大家也很難想象，在國內(nèi)一線城市郊外修巨大的超市，所有人開車去買東西。破壞性創(chuàng)新總是發(fā)生在巨頭不屑、且無力投入的小市場。

　　從今天看向未來，過五年、十年，中國的很多渠道會(huì)更迭，有的公司可能會(huì)消亡。希望大家都根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)建立一套關(guān)于對零售分析的模型，在不管是一級市場還是二級市場里面能夠投資到屬于自己的黑馬!