1月14日，在上海舉辦的“2019生鮮供應商大會”上，、創始人發表了主題演講。今日資本一直消費領域布局，近年先后投資了京東、錢大媽、永輝云創、誼品生鮮、興盛優選、鄰鄰壹、叮咚買菜等優秀企業。

　　徐新簡述了在資本寒冬中，投資生鮮企業叮咚買菜的商業邏輯。這一次，一起來聽聽徐新的最新演講《企業的進化》，分析在資本寒冬中，投資生鮮企業的商業邏輯。核心觀點有：

　　1、創新需要與時俱進，因為消費者、渠道、競爭格局一直在變;

　　2、用戶的懶惰是商業革命、技術創新最好的機會;

　　3、生鮮市場發展了變化，三股新力量進場;

　　4、為什么要投資叮咚買菜?前置倉生鮮電商可以做多大?

　　5、什么樣的創始人和企業家是優秀的?

　　6、只要打勝仗團隊就有凝聚力;

　　7、偉大的企業，回到根本要看使命、愿景、價值觀。

　　我在大概三四年前就說了一句話：得生鮮者得天下，因為電商的最后一個堡壘就是生鮮。雖然生鮮很大、高頻、剛需，但這是一個比較難做的賽道，所以我們一直在尋找下一匹黑馬。

　　首先我想問一個問題，生鮮電商的春天來了沒有?今天來了在座的這么多叮咚買菜的供應商合作伙伴，我覺得好像春天已經來臨了吧，要不然不會有這么多人來。

　　今天梁總讓我講企業的進化，但我可能會花多一點時間講一下我們對生鮮電商的看法。關于企業的進化，因為我們工作就是天天跟創始人打交道，我們有一個非常大的感受，就是企業進化的速度非常重要，因為很多東西都在變化。

　　消費者變了：80、90后成為主力，越來越宅、越來越懶、愛表達、愛分享

　　首先我想問大家為什么要進化?因為所在環境變了。第一，消費者變了;第二，銷售渠道變了;第三，競爭格局變了。所以我覺得我們創新要與時俱進。

　　今日資本每年都要做2000多個用戶訪談，我自己也會親自參與很多一對一的訪談。最大的感受是用戶越來越宅，越來越懶。

　　大概去年的時候，我覺得有兩件事情讓我大跌眼鏡：一個就是美團外賣增長非常快。原因是我們的80后、90后不愿意做飯，所以他們就開始叫外賣;還有一個生鮮類產品在小程序中的增長非常快。原因是一部分結了婚的、有了孩子的年輕人還是要做飯。他們做飯，就希望送貨上門。所以我們一直覺得，終極的便利就是送貨上門。

　　我上次跟微信的人聊過，微信小程序這么多，哪一個漲得最快?外賣增長得是快，但是生鮮配送，因為基數很小，所以增長得更快。

　　我有一個例子也可以佐證因為用戶懶惰而導致的消費變化。支付寶統治線上支付長達十幾年，阿里巴巴是個非常牛、非常值得尊重的企業，從戰略到戰術到執行都很棒，它壟斷了線上支付長達十年之久。但是突然有了微信支付，在比拼線下的時候，我們就發現一個現象，微信支付的比例是支付寶的兩倍。為什么會出現這種情況呢?原因很簡單，用戶很懶。因為用戶大部分時間停留在微信里。如果要用支付寶，就要多點擊一下，進入到支付寶的界面，很麻煩。我們也看到了很多商家數據，微信支付是支付寶的兩倍。阿里這么強，它當然拒絕做第二名。然后就開始研究支付前的八大場景，把每個場景都派上鐵軍，然后一個個跟商家談，談各種優惠、忠誠計劃。當阿里這個計劃停止的時候，數據又下來了，歸根結底，用戶真的是很懶。

　　還有一個例子，就是我們看到快手跟抖音的差別：快手做了大概有將近7、8年，其實做得很好，用戶留存、用戶市場都非常好，也很講究用戶互動。一個屏打開里面有很多選擇，用戶點擊一下，選擇喜歡看的內容。但是抖音來了，用戶不用選擇，機器就可以推薦給你，讓你立馬得到high點，好像突然整個短視頻巨大的增量都給抖音搶走了。本質還是用戶很懶。如果你讓用戶選擇，用戶選擇的動作是希望簡單。

　　所以我們覺得，這個時代是算法的時代。

　　我們研究淘寶，淘寶突然有一段時間DAU漲得很好，是由于它的算法推薦機制，讓消費者越買越high。所以我們覺得，用戶的懶惰是商業革命、技術創新最好的機會。

　　還有一個特征是用戶非常愛表達、愛分享。舉個例子，在我們訪談中，普通人去購物中心如何選擇餐廳呢?如果這一層樓有20-30家的餐廳，在那一剎那，很多年輕人說我要把大眾點評拿出來看一下。互聯網用戶是非常喜歡表達和評價的，他們并不相信電視廣告，所以寶潔和歐萊雅不增長了。大家習慣先要到美團點評、淘寶上看看用戶評價。

　　我跟傳統行業的老板說，如果你沒有一個互聯網戰略，就沒有新用戶。因為這些新用戶，都是每年的高中畢業生，職高畢業生、大學畢業生，他們只相信用戶評價。很多傳統行業不增長，就是因為他們不知道如何獲取新用戶。比如叮咚買菜的APP，所有的評價、數據都留在上面，就可以通過算法個性化地推薦推給用戶。很多人并不知道晚上應該做什么菜，如果APP不僅既可以賣菜給用戶，還可以推薦用戶一個菜單，告訴他今天吃這個、明天吃那個，注重營養搭配等等。

　　這個是基于數據化的東西，所以需要有個APP。以前京東的老劉跟我說，京東最值錢的就是那么多的用戶評價。

　　渠道變了：傳統企業不增長了

　　百貨商店：老店同步下滑，日子不好過

　　大賣場：20年輝煌不再，生鮮+干貨+房租模式被打破

　　購物中心：供給過剩、業務參差、四菜一湯、百貨沒人買了

　　社區店：密集開店，做個地頭蛇

　　B2C電商：紅利不再

　　1、百貨商店，同比下降一直不好過，這個已經是好多年前的事情了。家電、服裝、日百都被電商搶走了;麥當勞、肯德基不干了，要求減租。

　　2、生鮮大賣場：以前是有兩個小高峰。早晨起來，老頭老太太跳完廣場舞，把最新鮮最便宜最好的都挑走了。下午還有個小高峰是白領下班了，但是菜不新鮮、停車很不方便、買菜還需要花時間。所以第二個小高峰沒有了，這個時候就出現老店同比下降，不敢開新店了。

　　3、購物中心，我覺得還是有紅利的。中國有6000個購物中心，它以前的業務模式叫四菜一湯。一個好的購物中心，要怎么做?

　　首先面積要大，10萬平以上。四菜一湯，四菜什么意思?一定要有一個永輝、沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，吸引人買生鮮的;二要有個百貨商店，媽媽可以在這邊買化妝品，買衣服;三要有游樂場，滑冰、游戲廳，讓年輕人娛樂。四，晚上還要有電影院，卡拉OK、滿足夜場的生活，這就叫四菜。一個湯指的是：大量的餐飲。因為餐廳星期一至星期五都有人來吃飯，而買東西只有周末才買。現在餐廳的面積一定要占到商圈的40%以上，以前是占30%。所以餐廳生意不好，是因為同樣一個賣場，就這么點人流，供給商家太多，競爭就變得激烈。

　　所以，購物中心我們覺得還是有紅利的，但是要看供應商家好不好。

　　4、社區店，原本我覺得都要被互聯網干掉了。益豐大藥房，我們2007年投的時候大概只有70家店，現在大概3500家店。老店每一年同比增長6%-10%，10年下來平均都是這個水平，很厲害。我們就問，以前開店有瓶頸，現在怎么沒瓶頸，到底發生什么事情?益豐說以前開店，要跟所有人去搶生意，和賣服裝的搶，和賣手機的搶，現在和我搶生意的只剩下賣水果的了。

　　所以互聯網打了很多品類，剩下兩個品類它比較難打，一個是賣藥的，因為藥是有許可證的，不敢隨便網上買。另一個就是賣生鮮的，因為生鮮大家很多時候還是要挑挑揀揀的。所以我們覺得看品類，社區生鮮店還是可以密集開店的，做個地頭蛇。

　　5、B2C電商，京東、阿里也賺了很多錢。但是它們的紅利不再了，增速也有些放緩。

　　互聯網進入下半場，競爭格局完全不一樣。

　　超級平臺很值錢

　　風生水起

　　生鮮電商春天來臨

　　我們發現，其實用戶真正經常使用的APP不超過12個的。原因是什么呢?占的內存大、手機發熱，最關鍵的原因是他們記不住密碼，也不敢把這么多密碼搞成一樣，時間長了就把不常用的那個卸掉。

　　這就意味著獲一個新客很貴，現在基本上是200塊錢，你如果要做1億用戶得花多少錢，現在沒有幾個平臺能燒這么多錢了。所以誰有1億個DAU，誰就是超級平臺。超級平臺的好處就是說，它可以“長出花來”，可以延伸很多東西。比如美團以前是做團購，然后它立馬做了外賣，又做了旅行，又做了轉租，做了很多東西。

　　剛才我說算法對人的影響是非常大的。因為它越來越強大，越來越讓你著迷和上癮，把你的時間都消耗了。超級平臺擁有數據，所以它擁有了擴品類和智能推薦的能力，我覺得它們能做非常大的事情。風險投資就是干這樣的事，尋找下一個“鯊魚苗”。

　　新零售還是不錯的，線上線下打通，帶來的差別是什么?

　　原來你開一個小店，覆蓋人群300米-500米;但是我要開一個新零售店，線上線下打通，就可用APP或者小程序覆蓋三公里，做到半小時達。一個是300米，一個是三公里，哪個銷量大?如果銷量變大，固定成本，人工房租都是一樣的，人效和坪效會非常高，那就可以立馬把毛利壓低，把價格降下來打價格戰。也就是說可能我20%毛利就賺錢了，你25%還虧錢，時間一長我就贏了。

　　所以做新零售的第一個好處是它的坪效不斷提升。還有另一個就是數據化的價值。有了APP下單的數據，可以搞個性化推薦，不要小看這一點，數據算法推薦是很值錢的。所以新零售我們是很看好的。

　　還有一個問題，我們說生鮮電商的春天是不是來臨了?這個問題我一直在過去幾年問自己?如果是春天，是一個綠色春天還是早春二月?我感覺是早春二月。在這之前有很多生鮮O2O全部掛掉了，那么到底什么東西發生變化?

　　生鮮市場什么變了?

　　生鮮市場6萬億

　　80%在菜市場，20%在大賣場

　　三股力量進場：社區生鮮店、社區拼團、前置倉的生鮮電商

　　首先這個市場還是一樣巨大的，6萬億，現在有兩個主要的玩家，80%菜市場，還有20%的大賣場。菜市場不會馬上死掉，但它的市場份額的確在減少。關鍵是菜場夫妻老婆店的老板，年齡大了以后，下一代90后不愿意接班，慢慢就干不動了，退出這個舞臺。新區的菜市場，都被做零售的永輝生活、誼品包圍起來。

　　那么現在，我們看到有三股新勢力已經進入這個賽道，一個就是社區生鮮店、一個是社區拼團、另一個是前置倉的生鮮電商。

　　前置倉的春天是否來臨?

　　用戶：小區住戶vs辦公室白領

　　場景：買菜vs買水果

　　獲客方式：微信紅包vs地推

　　小區住戶和辦公室白領的定位不一樣。叮咚買菜做的是一個新的品類——蔬菜，而以前做的都是辦公室白領的市場，賣水果。

　　賣菜和賣水果的供應鏈差別非常大。水果是生吃的，天然的屬性讓供應鏈不穩定。有的水果是酸的，有的是甜的，有的爛了包起來了也看不清楚。碰到一兩次，用戶體驗很差，用戶留存也不高。有的電商天天打折促銷給老客戶，這樣永遠沒有錢賺，因此很多公司都掛掉了。

　　而蔬菜則更加高頻、更加剛需、更加大眾化。用戶購買頻次兩天一次，三天兩次。而且菜煮熟了吃，用戶滿意度比較高。梁總跟我講了一句話特別打動我，他說生鮮是特別高頻的事，所以最重要的不是流量，是留存，是老客戶的留存。

　　我們投了這么多生鮮，我大概知道，做好一日三餐需要800個SKU，多了動銷會很難。但這800個需要很精準。這個小區有錢，要吃點海鮮;那個小區房價一般吃點河鮮，那個小區吃點青菜就好了，要做到千店千面。剛才來路上，我還對梁總說，說你要什么我幫你搞定，梁總說還要我幫他找算法工程師。

　　所以只有開發APP，積累數據才能做到這一點，之后會越來越精準。而且還有一個特點，現在年輕人，他們不僅要買，還要看;不僅看圖片還要看視頻。你去淘寶買東西，點開詳情頁，他們都是短視頻推薦。因為轉化率又高了很多，花的時間又多了許多。

　　還有一個原因，原來送貨上門一小時，一小時不尷不尬。因為我想過這個問題，一個白領要燒飯，7點半要吃飯，5點半要想買什么菜。如果半小時達，我可以在下班路上就把菜買好，然后到家馬上燒。所以我覺得半小時跟一小時有本質的差別。將來叮咚的目標是在上海開500個倉，這意味著我們可以15分鐘送達，那個殺傷力是非常強大的。

　　而且，生鮮是高頻剛需的流量入口。但是有了這個流量，你說是不是還可以賣標品?能不能冬天賣被子，夏天賣涼席，甚至賣一點酒，客單價也不低。所以呢，我覺得如果誰拿下生鮮，就擁有了流量入口，就可以加東西，這是非常有想象力的。

　　另外一個，生鮮的門檻不是很高，當競爭來臨的時候靠什么?雖然你不能成為全人民的生鮮主流渠道，但是你要成為一部分人的生鮮渠道。如果你不是主流渠道，那用戶就想不起來，就得老打廣告，這個是過時的。因為生鮮是高頻剛需，要讓用戶自己主動來買，本來這個賺的就是辛苦錢，客單也不高，毛利也不高，一定要老客戶忠實于你。我們判斷做電商最核心的數據，老客戶是不是越買越多。

　　我們看上海的家庭在生鮮上每個月花費1500元-2000元，那么能不能占到1500元-2000元的50%以上。用戶不可能全都在一個渠道消費，是肯定還有一部分要去盒馬和別的地方，因為那邊有進口的酒和餐。

　　剛才我講了很多生意模式，現在我講創新，我經常跟跟企業家聊天，我有時候覺得創始人年紀大，是一個企業發展最大的錯。有句話說：“你沒什么錯，你就是老。”

　　老了是什么意思?就是說他以前那個成功的法寶在現在的生意場上，不管用。之前銷售不是搞加盟商、就是經銷商，產品抄襲人家品牌，再找一個電視臺拼命廣告轟炸就行了，但這個時代已經過去了。

　　老的人，他們對新用戶80后、90后洞察不夠，所以我覺得高管團隊一定要定期地換藥。老板自己要學習，組織要不斷進化，對產品創新迭代能力的提高要迅速。

　　以前的“老革命”有個特點，個人很牛，但下面都是綿羊，挺慫的。這種做法執行力是強，但沒多大創新能力，所以大公司有時候很官僚主義。但是也有例外的，有一些創始人他是每天都在與時俱進的。其實我最尊重的就是我的偶像巴菲特，但是我最欣賞的創始人應該是貝索斯。

　　貝索斯有一點，學習能力很強，他以前也是做生鮮，做了很久不賺錢。后來他就想Costco怎么賺錢，就去向Costco創始人學習，學回來之后就搞了一個Prime。Costco的創始人說，我跟每個人講都要學習歸納，也并不后悔跟他講我的商業基礎，他很快就學到了。而且亞馬遜以前是不做服裝的，然后他聽說阿里巴巴要在美國上市。一個神秘的人戴著帽子坐在那，那個人就是貝索斯，回去之后就做服裝。

　　我看亞馬遜的年報特別爽，每年都能看到不一樣的點。你們如果沒有做零售，沒有看過貝索斯在1997年寫的股東協議，我講一下。他在1997年把所有的零售的邏輯講完了，他說零售的核心就是三條：第一，產品是下功夫;第二，價格要實惠;第三速度要快。他說要做長期的戰略不做短期的，看的是現金流，要做大膽的決策。他真的是很明白，這是一個與時俱進的典范。

　　我們再看其他的老板。沃爾瑪的SAM他一天怎么過日子的?我特別喜歡看那個傳記，他星期一到星期五開個飛機，到處巡店，星期六會直接在門店開管理團隊，很拼;ZARA的老板每一個新的產品出來，他都要親自過目。ZARA的之前的定價方法是，先拿最低的出廠價，然后一個產品五個價格在五個門店銷售，哪個賣好，就定什么價格;騰訊的小馬哥什么權力都放棄了，但是產品一直在抓。他們搞的EMAIL，小馬哥提了130多個細節的建議，抓產品是一個創新。

　　那我想說我們尋找什么樣的創始人和企業家?

　　第一，要有殺手的直覺，要看到別人看不到的東西，就像梁總他看到的是大家小區一日三餐的需求，是買菜，不是買水果。這就是非常好的洞察，跟別人是不一樣的，別人都在搞水果，搞辦公室，他在小區搞菜，這就是洞察力。

　　第二，學習速度要快。我想在座的各位可以捫心自問一下，你們每天花多少時間在閱讀，花了多少時間跟比你牛的人聊天，你學習進步的方法是什么?如果你還沒想好，就好好思考一下這個問題。我覺得你要有固定的時間閱讀，一定要反省學到什么東西。還有要找牛人聊天，不要太多，3到5個，定期、長期、深入地聊一個話題。最后就是團隊，也要細化到，每個星期團隊有什么進步?我覺得只有這樣深挖，你才會看到別人看不到的東西。

　　第三，志存高遠。我一直在說，這個公司有創始人，那個公司有創始人，是老板有個人魅力嗎?我覺得不是。是因為你有一個使命愿景，價值觀，大家都認同，人家想跟著你一起做這個目標。這個目標足夠大、足夠牛，讓大家愿意放棄很多，來跟你干。是因為你的志存高遠，也是因為你有使命愿景價值觀。當然你還要愿意分享財富。

　　第四，內心是否強大，是否夠狠。不是說他能爬多高，是他掉下來以后他能再爬過去，這個是很不容易的。競爭總是殘酷的，我覺得有這種意志力的人，他一定不怕苦，一定跟你斗到底。是不是夠狠指的是，一件事情給他，他敢不敢干，他會不會、能不能干掉競對。

　　阿里巴巴有句名言叫什么呢?心腸要好，刀子要快，每年干掉團隊里掉隊的10%，持續了很多年。所以阿里巴巴的團隊厲害，因為不好的員工都被干掉了，留下來的都是精英。華為也是一個技術很牛的企業。他的口號是：“我們要把大學生培養成戰士，我們再把戰士培養成將軍。”現在他們有一句話就是說：“板凳要坐十年冷。”

　　所以只有這樣，它的組織才能夠不斷地迭代，不要覺得這樣太狠。把這個事情講清楚，大家也能理解。因為企業的使命愿是，價值觀是高于一切，這個東西比什么都重要，這樣才能讓企業的發展有希望。

　　這是我特別喜歡跟大家分享的一張圖。阿里巴巴的人才盤點矩陣中，就明確將員工劃分了成了明星、瘦狗、野狗、牛和小白兔五大類。它把員工分成了從業績、價值觀分成三個維度有五種人。如果一個員工他業績又很好，價值觀又很正，他叫“明星”。作為一個企業的創始人或者企業的主管，應該把你的時間花在明星身上，給他們錢、給他們時間、給他們愛，來提升他們。

　　還有一種就是說業績不好、價值觀也很差，這種人叫瘦狗，就把他們換掉。

　　比較難做的是，很多企業家說，有個員工業績很好的，他貢獻了業績的20%，但是這個人品德有問題，吃回扣、拉幫結伙，搞政治斗爭，這時你們怎么辦?一定要高調改革。阿里巴巴的做法是在中午吃飯的那個大飯堂里面，直接帶走。收回扣的人每年送幾個到監獄去。很多大企業也是這樣子，殺雞儆猴。

　　還有一種人叫小白兔，小白兔危害結果更大，小白兔是什么?跟著你干了很多年，勤勤懇懇任勞任怨，沒有什么錯，就是有業績不好。喬布斯把這種人叫沒有影響力的人，他最大的本事是眼睛上長了一個雷達，看到小白兔就干掉。

　　小白兔的危害有三點，第一是說小白兔因為業績不好，他能力不強，那你就去給他補短板。因為小白兔慢慢混時間，他就變大白兔了，直接向你匯報，那么他就會把你時間耗掉。你的時間本來應該花在明星身上，但你卻花費在小白兔身上;第二個因為小白兔能力不強，他沒有安全感，他找來的人一定比他更弱，把整個公司的員工質量弄得很差;第三個最糟糕，其實公司大部分員工叫游離中間派，他看那個明星升官發財速度很快，他也變成明星，他看小白兔變大白兔，他也變成小白兔。所以一個企業的老板能不能干掉小白兔，就決定一個企業能走多遠。

　　我發現很多企業后來遇到瓶頸，就是這個老板被小白兔包圍了，沒有進步。其實只需要做一件事——干掉小白兔，不要覺得很狠，這其實也是拯救他們，他們不適合這份工作。大家可能會說干掉這么多小白兔沒有用。我告訴你一個真理，打勝仗才是好的。不打勝仗，給再多的錢，再好都沒有用，他一定會拋棄你。所以你的標準一定是你的團隊能不能打勝仗，所以說干掉小白兔是很重要的。

　　當然我們剛才講了很多變化，用戶變了、渠道變了、生意模式也變了，競爭又這么激烈，變化太快了跟不上了。但是我覺得有時候，要研究不變的東西，那么什么東西不變?

　　第一、人性是不變的，人會越來越懶，這會產生就很多生意模式。包括我們所說的送貨上半小時達，其實就是人越來越懶的表現。

　　第二、零售的實質不變。貝索斯1997年說的，用戶選擇的是你賣給他的東西，產品是不是符合客戶的喜好，現在有了大數據個性化推薦讓這件事變得容易。

　　第三、價格是不是實惠。我覺得生鮮是高頻剛需，但用戶還是對價格敏感。所以要做到價格實惠，終極目標成本效率比別人高。用戶體驗可以做得好，但效率還是要比別人高，這是不變的。

　　第四、一個企業家，創立企業的初心和使命、愿景、價值觀。我覺得這一點很重要。我發現很多企業遇到了瓶頸，是創始人違背了他的初心，忘記了當時自己為什么要創業，這時候就要回到初心。

　　偉大的企業，他們有一個特點，它創業的時候他都有一個使命，價值觀大于功利。

　　第一個例子是星巴克，它創立時說一個人除了待在家里和辦公室，還需要一個地方是第三空間，需要給自己去看個書或者會個朋友的地方。基于這個第三空間，用戶進去星巴克的時候會感覺到很舒服，看書沒人會催你。后來，第二個CEO說要擴大銷售收入，就開始做三明治。用戶一進到門店聞到不是咖啡香而是三明治，一股很奇怪的味道。股東就說你違背了初衷，為了銷售，把門店味道弄得很重，顧客受不了。星巴克有段時間將烘培臺做得很高，但用戶說我需要跟咖啡師有互動，我們倆需要對視，需要微笑。其實星巴克對這種細節很在乎，所以它才能做成第三空間。當然現在第三空間的成本很高了，被瑞幸等搶生意。

　　第二個例子是宜家，宜家說：“要做老百姓買得起的好家居。”兩個關鍵詞：“老百姓買得起”、“好家居”。宜家創始人在他過世之前，已經是歐洲首富了，但他每次出差都是坐經濟艙。他說：“如果我坐商務艙，我的高管都會坐商務艙，這個成本上去一定是用戶承擔的，我就不可能做買得起的好家居產品。”而他對供應商也是這樣，每個品類只選三個，每一年都跟供應商分享增長，但他同時也跟供應商說，要做把價格降下來，或者是一個點，或是兩個點。這其實對供應商是好的，所以這么多年宜家的價格沒怎么漲起來。

　　第三個例子，亞馬遜說：“我要做世界上最以用戶為中心的企業”。之前看到，如果有個中國的用戶投訴，貝索斯會深更半夜打電話叫高管起來。當他們開會的時候，有個位置永遠是空著的，他說是那是留給消費者的。

　　我們今日資本成立的時候，當時就定了一個叫：“打造中國企業。”我當時就是把我們的使命愿景價值觀說出來。我們在討論，也有很多人說，我們的愿景應該是投資利益最大化的企業。我說我想做一件事情，比賺錢更牛，我要打造行業第一品牌，幫助創業者打造第一品牌，做一個偉大長期的企業。當這個使命愿景定下來之后，我選擇的標準就很簡單，就是：這個企業有沒有可能變得偉大。