近年來，國內不少制造企業，“胳膊肘”往里拐——紛紛通過自建、合資等方式組建專業物流企業，把物流業務盡攬入懷，并高舉進軍“第三方物流”的大旗。但這些物流企業的主要客戶還是與其有著資本紐帶關系的母公司，物流社會化進程差強人意。

　　制造企業“胳膊肘”往外拐，可與物流企業結成利益共同體，實現聯動發展。

　　今年8月國務院發布《關于促進物流業健康發展政策措施的意見》（簡稱《意見》），其中提到要“開展社會化物流服務”。該政策會使方興未艾的制造企業涉足物流企業的熱情再次升溫嗎？發跡于制造企業的物流企業社會化之路該如何走？

　　肥水不肯外流

　　脫胎于制造企業的第三方物流，一直致力于拓展客戶群體和向上下游延伸物流服務鏈，但是效果與期望目標大相徑庭。

　　8月31日，張仲景醫藥物流公司（以下簡稱張仲景物流）在鄭州金岱工業園成立。據公開資料顯示，該物流公司倉儲面積達12000平方米，擁有現代化物流配送中心，庫區全部采用中央空調和溫濕度自動實時監控系統。張仲景物流是宛西制藥集團繼張仲景大藥房之后的又一全資子公司。

　　“隨著張仲景大藥房零售連鎖經營的不斷擴張，也需要與之相配套的物流服務保障大藥房的高品質服務。與過去主要依賴其他物流公司相比，有利于削減中間環節的費用。”談及跨界物流的初衷，宛西制藥董事長孫耀志表示，物流公司的成立是順應集團發展戰略及市場需要的。醫藥物流作為宛西制藥“中藥種植－生產－批發－零售－中藥醫療－中藥養生”6大產業鏈條的重要一環，相當于把散開的環扣串連起來，形成一個整體的中藥板塊。

　　這并不是宛西制藥成立物流公司的全部目的。為了解決物流公司“吃不飽”的狀況和提升物流公司的贏利能力，早在3個月前的試營業期間，張仲景物流就開始積極謀劃和嘗試，與其他醫藥企業洽談合作。“目前我們正與河南相關醫療單位洽談合作事宜，后半年將通過資源整合、客情關系的積累，促使業務的攀升，明年會有一個大踏步的前進。”張仲景物流總經理楊明江說。

　　對此，宛西制藥品牌總監楊玉奇指出：“在滿足自身連鎖企業需求的情況下，為彌補零售上的不足，將承擔社會上與醫療機構相關的物流配送服務，作為集團的另一贏利點。”

　　其實，國內大多數有制造企業背景的物流企業都在積極向社會化物流企業轉型。2010年，海爾物流重組旗下的青島海爾物流和日日順，以期借助日日順在三、四線市場的網絡和渠道優勢，代理更多不同企業的家電產品。通過這一舉措，海爾希望將日日順代理其他品牌家電的比例由10%提高到50%，進而加快物流社會化進程。
　
　　但業界對制造企業自營物流社會化之路的前景并不樂觀。上汽集團旗下安吉物流市場營銷總監陳衛剛表示，市場競爭日趨激烈，如果A公司和B公司是競爭關系，B公司肯定不會用A公司的物流公司來配送。至少從目前來看，很少能看到成功的案例。

　　2009年10月，北京某大型民營醫藥集團投資上億元成立了專業的醫藥物流公司。該醫藥集團負責人曾對記者說：“醫藥物流公司，社會化物流是發展方向。”然而，該物流公司運營不到1年，記者就從該醫藥集團負責宣傳的人士處得知，該物流公司發展得并不理想，集團決策層甚至一度有把物流資產轉讓之意。“國內大多數有著制造企業背景的物流企業，80%甚至更大比例的業務量來自制造企業內部。”陳衛剛告訴記者。制造企業自營物流的社會化物流道路上的荊棘不止這些。

　　陳衛剛告訴記者，安吉物流為其他制造企業提供的物流服務占到總業務的約40%。但即使是高達4成的物流社會化比例，與真正意義上的物流社會化也有不小的差距。這主要是由于外包環節更多的僅僅是售后物流。

　　陳衛剛說，4成左右的業務量還是以售后物流為主。在產前物流和場地物流領域，除了上汽集團內部的企業外，安吉物流很難介入其他企業的供應鏈。

　　安吉物流的際遇，在其他有制造企業背景的第三方物流企業開展社會化物流過程中，并不鮮見。“目前，美的集團占安得物流的業務量僅為30%。我們為TCL、樂百氏、旺旺、伊利、娃哈哈、可口可樂、海螺型材等在內500多個國內外客戶提供物流服務。”不過，安得物流總經理盧立新坦言，為其他客戶提供的物流服務主要集中在銷售物流方面。

　　誤讀的“社會化”？

　　什么是真正意義上的社會化物流？物流企業參與制造企業供應鏈的全程，還是僅僅局限于制造企業愿意剝離的產后物流？

　　簡單梳理一下凡是能參與到制造企業物流全過程的第三方物流企業，就不難發現，這類物流企業幾乎清一色有制造企業的背景。很難找到純粹的第三方物流企業參與到制造企業產前和產中物流的案例。如，聯想集團的志勤美集、長春一汽集團的長春陸捷、TCL的速必達物流等。

　　事實上，即使在日本、美國等物流市場開放程度較高的國家，制造企業的核心物流環節還是由自己掌握，外包部分也是集中在銷售物流。這與我國倡導“鼓勵生產和商貿企業按照分工協作的原則，剝離或外包物流功能，整合物流資源，促進企業內部物流社會化”，雖然在方向上是一致的，但是在內涵上不夠全面。“這可能與物流政策制定者對物流社會化的理解有所偏差有關。”北京物資學院教授鄔躍分析說，現在我國制造企業的銷售物流幾乎都是外包。至少從這一點上來說，我國物流社會化的比例甚至比歐美國家還要高。

　　在鄔躍看來，社會化物流的概念更多的是指運輸社會化。制造企業庫存、產中物流等與制造企業發展密切相關的物流環節，企業不愿意也不可能全部外包給社會物流企業。物流社會化必須搞清楚兩個問題，第一，制造企業有什么東西可以外包出去？第二，外包都給物流企業，是否是一個最佳的選擇？國家鼓勵物流外包的大方向是正確的，但是不見得外包給社會化的第三方物流企業。在日本，自營物流和社會化物流的比例就各占50%。

　　而且，我國大部分制造企業負責把原材料運進來，加工出成品再運到國外。這種產業結構決定了中國大多數物流企業是做運輸和倉儲。近幾年，特別是2008年的全球金融危機后，我國將“調整產業結構”作為經濟工作的重點。擴大制造企業的物流外包比例，無疑會加速制造業產業升級，但物流行業是一個被動產業。伴隨著中國產業結構調整，制造企業可以具有前瞻性地調整，但是物流業發展是具有一定滯后性，物流業再發展也不可能超越制造業。

　　如何“社會化”？

　　考慮到我國制造業和物流業的真實發展狀況，在物流企業升級轉型提升服務水平和能力的同時，整合現有物流資源，“借力”社會化或將是出路。

　　“供應鏈的競爭分為產前物流和產后物流。任何一家企業都希望能掌握自己的供應鏈。基于這個判斷，目前安吉物流社會化的努力方向是如何扮演好一個物流集成商的角色。”陳衛剛說。

　　從某個角度說，物流社會化是企業不得已而為之的。任何一個物流企業都有自己的長項，也有自己的短板，沒有一家企業在供應鏈每一個環節都具有較強市場競爭力。因此，集成一些在物流某一個或幾個領域非常有實力的、且不存在正面競爭關系的企業，整合各自的優勢物流資源，共同優化制造企業的供應鏈、降低物流成本，為客戶創造更多的利潤，或不失為物流社會化的一種選擇。

　　與安吉物流有著類似發展戰略的還有海爾集團。

　　幾年前，海爾集團提出了由制造業向服務業轉型，物流業務顯然是轉型過程中至關重要的一枚棋子。為此，海爾集團提出了“營銷網”、“物流網”、“服務網”三網合一的運營模式。其中，2010年1月開始動工建設的海爾(即墨)物流產業園，是海爾集團將“海爾物流”向“海爾牌物流服務”升級轉型運營平臺的標桿工程。

　　具體到海爾物流拓展社會化物流服務的范圍和提升物流服務能力方面，海爾集團將該產業園定位于不是一個簡單的物流項目，而是一個社會化運營平臺。它將為海爾家電業務、日日順社會化消費電子業務、跨行業社會化流通業務等提供即需即送物流服務，并不斷整合客戶資源、物流服務資源、物流基礎設施資源以及運營管理資源，實現物流產業鏈集聚，通過虛實網的整合打通物流價值鏈全流程。

　　安吉和海爾在物流社會化方面的探索與實踐暗合了《意見》相關表述：“目前只為本行業本系統提供服務的倉儲和運輸設施，要積極創造條件向社會開放，開展社會化物流服務。”

　　不過，要提高制造企業自營物流的社會化服務比例，最終還是要靠物流服務能力。安得物流總經理盧立新告訴記者，安得物流在社會化物流方面，至少在銷售物流社會化板塊，能取得成功，有兩個方面的因素：一是安得物流成立之初就是按照第三方物流公司架構來設計的，這與許多同類型的物流企業組建之際主要是為了滿足母公司的物流需求不同。

　　二是美的集團與安得物流的業務機制。美的一直以來的業務機制就是通過市場化運作。即使安得物流是美的集團旗下企業，要想獲得業務訂單，也必須通過招標的方式。這就意味著安得要想取得美的集團的訂單，必須與同行競爭，必須要有獨樹一幟的優勢。在這種過程中，安得物流形成了自己較強的競爭力，這種競爭力表現在服務價值獲得更多客戶的認可，表現在70%的社會化物流比例。