張晨靜一大早來到公司，第一件事情就是打開電腦，看ERP系統。昨天各個網點的銷售情況一目了然，她迅速召集品牌經理、倉庫主管、商品分析員等來到她的辦公室開個小會，討論今天的發貨安排。 
   
　　作為波司登[1.80 3.45%]（江蘇波司登羽絨服有限公司）的一個區域銷售總經理，她負責上海外圍區域（除中心區、寶山區以外的上海各區）的羽絨服的銷售，包括有150多個經銷網點。 
   
　　張晨靜告訴《中國經營報》記者，她所負責的區域銷售分公司，庫存率不到12%。波司登在全國（包括地級市）有91個銷售公司，波司登目前的庫存率保持在18%~19%（一般服裝業的庫存率都在30%~40%）。在張晨靜看來，要管理好庫存，從訂貨、發貨、到補貨、再到換貨，每個環節都要仔細做，需要溝通每一個節點。 
   
　　ERP加人工：“折騰”庫房出效率  在超市和商場里不設置倉庫，是波司登倉庫管理的方式之一。 
   
　　隨著卡車的一聲剎車聲，張晨靜知道貨來了。 
  
　　她再次囑咐工作人員，貨品必須分單色單碼來碼放。“這樣配貨起來就很快，一看倉庫就清楚，就知道哪個款好賣，哪個款不好賣，尤其是做主打款的銷售，特別有利。”她解釋道，即使是老款、新款，也要分開來放，而一旦新款的時節過去，當新款變成老款，倉庫也會隨時更新。 
   
　　在張晨靜的倉庫里，倉庫工作人員就這樣“折騰”著。 
   
　　“對于不好賣的款式，我會馬上和業務員分析，立即安排促銷，價格高的產品就發到商場，做節假日的降價銷售；價格低的產品就發到超市里做促銷活動。”張晨靜說。 
   
　　在超市和商場里都不設置倉庫，這是波司登倉庫管理的另一個方式。“商場里如果設倉庫，促銷員就會有依賴性。沒有倉庫，他們也要時時關注庫存，我們也會派業務員到商場，對于很好銷售的款式，我們會立即發貨。” 
   
　　每天晚上，營業員被要求向倉庫打電話，這個流程被張晨靜看得特別重要。“這是考核營業員的項目之一，每個月給予200元話費的補貼，如果一個月有3次沒有打來，就會取消他的話費補貼。因為他們是最了解市場的，顏色、尺碼等信息，都可以及時反饋回來，以便我們及時調整庫存。”張晨靜說。 
   
　　她還要求倉庫管理員，如果市場有需求，一件二件產品也要送。這樣做雖然增加了運輸成本，但是從市場正向反饋方面回報的銷售業績更為可觀。 
   
　　這套銷售體系幫助張晨靜能隨時掌握著最前端市場的銷售進展，而在有了ERP系統后，信息反饋更加快速了。“經銷商都能在電腦里看到銷售信息，也可以調整自己的進貨。”張晨靜說，如今她已從閱讀大量傳真文件轉變為點擊幾下鼠標，就OK了。在她看來，庫存率還會持續下降的。“庫存率是總公司對銷售公司考核的重要一項，在這樣的壓力下，我們怎么能不勤折騰呢。” 
   
　　橫向物流連網點：訂、補、換下工夫 
   
　　發貨效率提升的背后，其實受考驗的是總公司的訂貨、補貨、換貨模式，需要在各個環節都必須壓縮信息反饋的時間。 
   
　　用江蘇波司登羽絨服有限公司信息部經理桂益龍的話說，銷售前端的掃描槍一掃，總公司的電腦屏幕里立即出現庫存的數據變化，而這樣的信息隨時調整著工廠的生產計劃。 
   
　　與其他服裝企業一年只有春夏、秋冬兩次訂貨會不同，雖然波司登生產的是季節性服裝——羽絨服，但公司一個季度（冬季）有10~12次訂貨會。 
   
　　“這樣可以及時了解當季最好銷的款式、顏色、尺碼，以作為下次訂貨的指導，從而盡可能地把市場風險降到最低。因為銷售的信息反饋很快，可以保證每個月的訂單更為準確。”桂益龍說，同時，貨品從工廠到銷售終端，補貨的方式也隨之在增加，由原來的一天補一次，變成一天補三次。 
   
　　“換貨也必須是及時的。不同的店，例如地級市的小店面或者大城市的商場，銷售人群是不一樣的，同樣的產品就可能產生旺銷或滯銷的不同情況，這樣一來，可能有的網點就會賣斷貨，而其他的店就出現甩賣。”桂益龍說，為解決這種差異，他們采取在一年中，一個銷售公司內部幾次換貨的做法，實際上庫存就在網點之間周轉，這樣便大大節省了時間、空間和成本。 
  
　　而在實際訂貨的時候，經銷商只需支付30%的定款，等銷售之后，再支付余款。“這樣做，也比讓經銷商付掉全款要負責任，這其實也是對庫存負責任。否則，經銷商一旦形成較大的庫存積壓，而讓其自行處置，他們往往會把價格降得很低，這樣其實會對我們的品牌造成不利的影響。”桂益龍說。 
   
　　30%生死線：雙管齊下促流程 
   
　　在“依賴”電腦的同時，真正讓流程加速起來的原動力還是人。 
   
　　記者看到：在波司登的ERP管理系統上，從生產到銷售的整個流程清晰呈現：銷售公司接單——產品部評估——息各品牌生產公司（做生產計劃、布置采購）——息生產工廠（成品生產）——質檢、入庫——發銷售公司倉庫——分發經銷商門店。 
   
　　“這個過程，我們控制在15~16天左右完成，由于訂貨會次數的增加，這個流程的滾動周期也短。因此，庫存必須降到最低。”桂益龍說。 
   
　　而要實現這么短的流程內，ERP系統就提供了一個“加速”的平臺。桂益龍說，2009年，波司登“面向制造企業供應鏈管理系統集成平臺應用示范”項目通過驗收，項目功能范圍涵蓋了銷售、采購、庫存、生產、物流配送管理等主要業務環節。項目實施至今，公司降低了庫存60%，物流周轉速度提高54.9%。 
   
　　在“依賴”電腦的同時，真正讓流程加速的原動力還是人。“我們各個環節的工作人員都習慣有個預估，例如采購在沒有接單之前，也會提前采購一部分，根據前一期的訂單量，預估本季可能采購的主料、輔料等。”桂益龍舉例說，對于某些變化不大的羽絨服輔料，采購會準備10天的用量，這樣新訂單來了，只要做補充就可以了。同樣，在生產部門，也會做一定的預測，提前生產，訂單一到，或增加新貨品的生產，或增加原產品的生產，這樣就將生產環節的時間控制在3~5天之內。 
   
　　波司登羽絨服在庫存管理方面的經驗，同時也被復制到集團旗下的其他品牌。作為一家銷售季節周期明顯的制造商，波司登加緊了“四季化生產”的布局，以及早防范羽絨服行業需求萎縮的風險。從2009年開始，波司登希望在未來3至5年，通過并購國內品牌或與海外品牌合作，將旗下的非羽絨服業務占整體銷售比例，由目前的不足1%大幅提升至30%，以實現公司轉型至品牌運營商的愿景。 
   
　　據桂益龍透露，目前，波司登正在進行物流整合，試圖將已有的物流倉庫進行合并，新的物流倉庫正在建設中，約占地380畝，2011年年底竣工。為此，波司登特意從主打快時尚的美特斯邦威公司挖來一位物流中心經理，意在優化物流包裝，目的還是降低成本。 
   
　　“做服裝行業的，30%的庫存是不會賺錢的。”桂益龍說，作為競爭已經很激烈的服裝產業，行業的利潤是比較低的，然而這一行業的周轉又需要特別快，因此波司登必然會想方設法在降低庫存上下工夫。 
   
　　案例點評：尋找平衡點 
   
　　中歐國際工商學院運營管理學教授黃一魯 
   
　　要做好庫存管理，需要解決兩個矛盾：生產和市場需求。如果生產過多，倉庫就會有盈余，造成一定的資金積壓，并須負擔倉儲費用；而如果生產不足，又可能失去賺錢的時機。解決庫存管理問題的關鍵，就需要從這個根源上來考量，即協調生產與市場需求的關系。 
   
　　從波司登庫存管理的案例上來看，其中的可借鑒之處在于：一是企業實現了通過信息系統來了解市場，這樣就保障了存貨管理上可以對市場需求有一個比較快速的掌握；二是存放的方式因其采用單色單碼來碼放，可以對貨品有及時動態的了解；三是短期內調貨，并用折價來解決庫存問題，達到迅速消化的效果；四是生產計劃對市場變化有機動的調整；五是庫存在門店之間實現共享；六是每個月訂貨的方式，促成了倉儲和各個部門的及時溝通。以上這些做法，都是服裝行業可以采納的降低庫存的方法，但必須指出的是，如果要產銷達到平衡，第三項及第五項的短期措施均屬非必要。 
   
　　同時，我也提出一些改進的意見。例如，可以更加強調設計部門在整個供應鏈流程中的作用。設計是服裝行業供應鏈的龍頭，如果設計能夠第一時間掌握市場需求，就可以更有效地抓住市場；另一個方面，從接單到產品上貨架這個流程，其實還有進一步壓縮的時間，服裝行業內甚至有企業可以做到2天。那么，哪些環節更容易壓縮呢？我認為，如果生產及物流環節配合得非常好，就可以實現接單然后馬上排產并迅速出貨。 
   
　　另外，還有一個問題值得商榷：以波司登目前的補貨方式，如果一天送3次貨的話，會不會有成本上的考量？雖然從精益角度來看，多次補貨確實可以降低庫存，但是補貨次數多，就意味著運輸成本的上升，這兩者需要達到一個平衡點才好。