編者按：曾經在創立第一年就實現盈利的華宇物流創始人王振華，在其二次創業時，未能延續“傳奇”。華馳物流近日宣告解散的事實說明，循著以往已不具優勢的商業模式重新創業，在更為殘酷的市場環境下，注定將無法重現昔日輝煌。

　　夢碎華馳物流，這對于昔日中國公路運輸領域的王者王振華來說，是個不小的打擊。近日，創業一年之久的上海華馳物流有限公司(以下簡稱“華馳物流”)低調選擇解散。據了解，公司解散最直接的因素是：躊躇滿志的王振華在今年6月不幸查出身患重病。
　　創始人身體不適雖然是公司解散的重要原因，但是如果運營良好，公司的去向完全可以是繼續經營或者出售，而不是解散。在業內人士看來，中國公路貨運物流市場正在發生著巨變，承載著再創“華宇”夢的華馳物流，已經在產品、商業模式、市場以及人才等方面顯得力不從心，最終導致王振華不能力挽狂瀾，而華馳物流也即將消失于塵埃中。
　　《中國經營報》記者聯系到華馳物流相關負責人周某，他證實了公司解散的傳聞，并透露公司在各地的資產已絕大部分分散處理給內部員工。
　　二次創業，市場已變
　　2007年3月，王振華創辦的華宇物流集團有限公司易主，TNT國際快遞正式從他手中收購了公司100%的股權，價格約為1.35億美元，后將公司更名為“天地華宇”。
　　那時，華宇物流已是全國網絡規模最大的公路運輸商之一。王振華1995年開始創業，從當時僅有13名下崗職工的零起點，發展到12000多位員工、1000多條運輸線路、1100多個經營網點、17萬家客戶，華宇物流彼時每個月經營80多萬票貨單，約600多萬件貨物。
　　王振華創辦華宇物流成長的十年也是中國物流業快速發展的黃金(1328.30, -41.00, -2.99%)十年，但他也意識到公司“大而不強”，且收購之前華宇物流存在諸多困難。零擔運輸有諸多中轉環節，管理跟不上容易致使服務水平下降，差錯率、投訴率上升。在當時，將華宇賣給國際巨頭不失為一個良策。
　　2012年6月，王振華再度出山，中年創業的他希望通過華馳物流再造一個華宇。華馳物流運營一年至今，累積投入近3000萬元，主營公路零擔、公路整車和市內配送等業務。
　　華馳物流官方微博于6月19日稱，公司以網絡化運營為發展理念，所有網點全部為直營，目前已在華北、山東、華東、華中、華南、廣東等地區開設20余家公司，近100個營業網點，網絡覆蓋全國50多座城市。
　　“一個企業的核心一定是產品。”傳化公路港物流有限公司CEO徐水波曾公開表示他的產品觀。
　　華馳物流的產品都是常態化的，缺乏創新。據了解，華馳物流主要有四種產品：普快達——受理零擔整車運輸；準時達——受理零擔整車運輸、兩端接送；整車產品——受理整車產品，約定時間，一站到底；服務產品——上門提送、代收貨款、保價運輸、網絡下單等。
　　縱觀華馳物流的這些產品，并無亮點可言。擁有全國性網絡的公路零擔三巨頭——德邦、佳吉、天地華宇都早已推出“精準卡航”“紅色快線”“定日達”等高端快運產品。而后起之秀卡行天下“中國直通車”、安能物流“定時達”、傳化物流“路港快線”這三大專線整合的標志性產品，不約而同地選擇了城際“直達”作為核心特點，區別于現有的快運產品。
　　華馳物流面臨的市場環境，與十多年前的物流市場已經完全變了樣，競爭對手更強大，客戶更理性，競爭也更殘酷。
　　重資產模式失策
　　在當下的環境里，王振華的打法依舊是用直營網點做全國性網絡公路零擔業務。這意味著，他選擇的是一個重資產的模式，僅完成這些網絡門店的鋪設工作就需要一大筆成本。
　　采用“門店-轉運中心-門店”的運輸組織模式，有助于提高網絡效率、降低運營成本，對于大型網絡化貨運企業選擇有其必然性。像天地華宇、德邦等都是采取這種模式，但是很顯然，這種模式已不適用于新創企業了。
　　民生物流有限公司總經濟師蔣嘯冰認為，華馳物流的商業模式設計并無亮點，針對零擔和專線并沒有開發出針對性強的產品，而且在組織方式上還是以直營為主的重資產模式，比起近年來興起的輕資產平臺型模式要遜色不少。
　　據了解，平臺型公司是以輕資產、平臺型的整合方式，通過標準化管理和信息技術打造的產品，將千千萬萬不標準的小專線打造成大網絡，給整個專線行業帶來全新的標準體系和組織模式。在2012年，以卡行天下、安能、傳化物流為代表的一批新型平臺公司將專線聯盟發展到一個新的階段。
　　　業內專家認為，“專線+基地/樞紐”這股顛覆式挑戰的力量非常可怕，對于“門店+網絡”的快運模式來說是決不能掉以輕心的。
　　相比之下，“王振華，戰略決策失誤，從一開始就是大手筆要做全國性的網路，而一旦攤子鋪大了，初創企業的子彈有限，重點出擊的地方也就少了。初創公司應該先選某一細分市場起步更好。”蔣嘯冰指出，這種重資產運作模式投資大回收周期長，這些都影響了公司運作的靈活性。
　　華馳物流前員工李東告訴記者：“剛開始，公司確實以低價搶客戶”據媒體報道，華馳物流單公斤價格只能做到0.6元/公斤左右，而德邦平均在1.9元，天地華宇在1.2元/公斤。即便這樣，華馳物流平均一個網點月收入約5萬元，而德邦平均每個網點的月收入至少在25萬元以上。
　　業內人士感嘆，近幾年油價上漲、人力成本上漲、場地費用上漲，但物流運輸費卻一年比一年低，這與行業無序競爭不無關系。蔣嘯冰認為，華馳物流作為新公司不宜采取低價策略，這意味著獲利需要更長時間。這種策略需要強大實力作背景，要撐得住有資本作后盾，同時也要有過硬的服務質量做保障。
　　李東表示：“王發病很突然，華馳關門主要還是身體原因。”不過，也有不少不愿具名的熟悉王同行業人士認為，如果僅僅只是身體原因應不至于解散處理，可以讓其他管理層繼續經營下去，或者通過出售處理，但也不至于關門處理。
　　“從結果倒推，既然跟原來的高管團隊一起創建，這些人應該能獨擋一面，現在卻以解散結束，可以看出華馳在人才尤其是高管團隊方面存在問題。”蔣嘯冰說。
　　生不逢時成本重壓
　　上海子偉物流設備有限公司董事長余蕓付認為，現在哪一家物流企業倒閉都不足為奇，因為現在物流行業處于混沌的狀態，處于野蠻和迷茫期，還沒有真正的強者讓物流能標準化。
　　在中國物流行業協會秘書長徐守振看來，“營改增”是導致華馳物流這類企業倒閉的重要原因。“營改增”稅率從3%、5%改成11%、6%。“營改增”從2012年開始在上海的試點給公路運輸行業帶來了預料之外的后果——稅收不降反升。
　　有分析指出，公路運輸屬于勞動密集型的企業，國家不能抵扣的成本占大多數，從整體角度來講是占到60%以上。此外，現在的陸運市場還存在一些不開發票，開假發票的行為，這導致在繳納增值稅的時候不能抵扣。
　　稅收成本和管理成本上升，加上公路運輸行業處于“肉搏式價格戰”的階段，導致陸運企業的利潤率不斷降低。有數據顯示，物流公司的毛利率大概12%~15%，凈利潤率則更低，10%的鳳毛麟角，5%已相當不錯，普遍低于5%，部分虧損。中國郵政速遞(EMS)2011年的毛利為7%左右，凈利潤率3.48%。
　　　事實上，近年來，隨著市場紅利、用工紅利、稅收紅利和裝載紅利的消失，加上監管加強，讓很多中小型物流公司的生存舉步維艱。
　　《2013中國公路貨運發展研究報告》指出，目前，零擔快運的市場集中度很低，前十家的市場份額總和僅占1.8%，數得出來的大零擔企業屈指可數，年營業額在10億元以上的企業只有德邦、天地華宇、佳吉、盛輝、盛豐、新邦，而未來10年是整合發展的黃金時期。一方面，標準化網絡運營將加速推動大型零擔快運公司的份額擴張；另一方面，輕資產平臺型的專線聯盟將成為最值得期待的行業整合。
　　此次宣布解散的華馳，已經喪失與行業領先者角逐的機會了。分析華馳物流失敗的原因，很大程度是其商業模式已不適應當前市場環境了。“王振華天時地利不占優勢，人和方面也沒有找到合適的職業經理人幫他打理，最后落得解散的結局不足為奇。此外，在創業過程中，他個人的品牌也沒有及時轉化成公司品牌，昔日王者也未能給華馳加分。”蔣嘯冰感慨。
　　多說兩句　　重模式之累
　　近萬億的市場，虎視眈眈者眾。
　　數據顯示，目前國內零擔市場額為9000億元，而專線占領了中國公路90%以上的貨量，多數專線是小公司甚至是個體戶，但利潤微薄，難以為繼者亦不少。
　　提高市場集中度是市場發展的規律，而現在正是誰主沉浮較量的關鍵期。爭奪零擔市場霸主地位的有三股力量：一是已具規模的零擔企業如德邦；二是新成長的平臺公司如卡行天下；三是二三線快遞公司未來用快遞的方式做零擔。
　　王振華的華馳物流想走的路徑是第一種，即先成為規模型的零擔企業，進而搶占市場主導權。筆者認為，這條路已不適應當下的環境，快速變革的時代不會給你足夠多的時間去滾雪球式的自我成長。更不用說，已具規模的通成物流也陷入了倒閉困境，另一已具規模的德邦，也面臨著轉型壓力。
　　如果找一個對標的話，可以看看美國的羅賓遜的模式。2012年羅賓遜公司114億美元的收入里，80%來自于公路運輸，卻沒有一輛卡車。通過簽約5萬家合作的卡車運輸公司(以中小型卡車運輸企業為主)，羅賓遜整合的運力超過100萬輛卡車，成為全美最大的卡車運輸網絡。
　　羅賓遜玩的是輕資產模式，而王振華卻選擇了一條重資產模式。國內并非沒有羅賓遜的追隨者。安能和卡行天下等就是通過技術和管理手段使原來分散的專線形成一個統一有標準的服務平臺。事實上，這種模式不僅集合了專線的客戶資源也使專線卡車物盡其用(空載率減少)，也滿足了客戶需求的準快穩。
　　短短兩三年，安能已有1000家網點實現全國20個省份、800個城市的網絡服務覆蓋。而這種規模如果自營的話，速度肯定沒有這么快。
　　可以說，華馳物流的失敗癥結在于其模式，其商業模式已不適應當前市場環境。德魯克早說過，當今企業之間的競爭，并不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在市場格局發生巨變的時候，依然用著以往的成功經驗未必能夠再創一次奇跡。