曾經(jīng)，Webvan是美國一家非常著名的網(wǎng)上雜貨零售商。當(dāng)時，Webvan一度雄心勃勃，開支巨大，而且其管理團(tuán)隊也都是非常著名的人物。但急速擴(kuò)張使得Webvan并缺乏穩(wěn)固支撐，并在2001年宣布了破產(chǎn)，后被亞馬遜收購。今天，我們每每提及生鮮電商和在線雜貨零售或多或少都會提到這家曾經(jīng)風(fēng)光一時的企業(yè)。今天我們討論Webvan失敗很多，但當(dāng)事人的討論可能相對較少。此文作者Peter Relan曾任Webvan的CTO，不妨看看一個經(jīng)歷過這段在線零售狂飆歲月的當(dāng)事人怎么看待Webvan的失敗。
　　2000年互聯(lián)網(wǎng)大泡沫時期，曇花一現(xiàn)式的輝煌讓在線雜貨零售商Webvan紅極一時，三年時間所獲上市收益和風(fēng)投超過8億美元，成為互聯(lián)網(wǎng)時代燒錢最多的初創(chuàng)企業(yè)。時至今日，Webvan仍是很多商學(xué)院學(xué)生分析的經(jīng)典案例，警示他們公司在擴(kuò)大規(guī)模時都應(yīng)避免哪些問題。有意思的是，當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)泡沫來臨前夜，我還曾在斯坦福大學(xué)做過一次客串演講，內(nèi)容也是介紹和分析Webvan。當(dāng)然，必須承認(rèn)，急于上市、盲目擴(kuò)大讓W(xué)ebvan駛?cè)肓似墶５@個曾經(jīng)的明星公司還曾犯下兩個值得深思的錯誤，而這兩個錯誤卻通常容易被忽視。
　　如今家庭配送已進(jìn)入2.0時代，Webvan曾經(jīng)犯下的錯誤會在這些新創(chuàng)公司身上上演嗎？如果不會，為什么？十幾年的時間僅僅是留給投資者重新思考如何再次進(jìn)入家庭配送的游戲嗎？還是有更多的東西值得深思？而今天家庭配送領(lǐng)域的玩家已經(jīng)明了在征服新市場時應(yīng)該極力避免哪些問題發(fā)生了嗎？
　　教訓(xùn)一：目標(biāo)客戶群分層和價格機(jī)制導(dǎo)致的失誤
　　在征服每一個新城市時，Webvan的市場策略是這樣的：主售有機(jī)食品(類似美國有機(jī)食品超市WholeFoods)，價格頗具吸引力(類似傳統(tǒng)雜貨零售商Safeway)，配送便利。換句話說，Webvan采用的是大規(guī)模市場滲透策略，這跟有機(jī)食品的高端消費(fèi)市場存在矛盾。結(jié)果導(dǎo)向是Webvan獲得的顧客普遍對價格敏感。當(dāng)然啦，如果你廣告客戶你有和Safeway一般的價格，你能吸引一批對價格敏感的客戶。但對于那些經(jīng)常去WholeFoods的客戶來說，他們在乎的不是價格，而是商品的選擇范圍和商品質(zhì)量。
　　但是，真正能讓W(xué)ebvan盈利的恰恰是后一批用戶。你可能會說，相對于大規(guī)模市場滲透，這批高端用戶可能略顯小眾。但你不要忘了，即使現(xiàn)今人手一部的智能手機(jī)最初也只服務(wù)于股票經(jīng)紀(jì)人和企業(yè)高管。一個公司首先要清楚自己供應(yīng)的是什么樣的商品，服務(wù)的是什么樣的客戶，才能制定出合適的價格模型。當(dāng)時來看，壽司、有機(jī)水果這些東西不是奢侈品是什么？能有錢把這些東西直接快遞回家的不是高端群體是哪些？只能說，Webvan錯把Safeway的價格機(jī)制納入企業(yè)競爭力。
　　教訓(xùn)二：基礎(chǔ)建設(shè)用力過猛
　　Webvan當(dāng)時的基建幾乎是從零開始，完全靠自己。Webvan的第一個倉庫在奧克蘭，有一個長約5英里的傳送帶，所有貨品通過傳送帶傳遞給工人，工人們再進(jìn)行撿裝。當(dāng)撿裝工人發(fā)現(xiàn)包括出現(xiàn)問題，整個傳送過程將重來直至正確。而我當(dāng)時就負(fù)責(zé)帶領(lǐng)數(shù)百位工程師為這條每天有1萬傳送量的分發(fā)中心研發(fā)軟件算法。此外還有一些其他的包裹實時管理算法，比如確保顧客在網(wǎng)站的購買商品在倉庫有存貨，跟蹤快遞車路徑確保運(yùn)送時效降到最低，接收快遞司機(jī)通過手中的PalmPilots實時返回的包裹送達(dá)回復(fù)。
　　定價過低、配送投入過大，這嚴(yán)重縮短了Webvan的盈利空間，再加上第三條錯誤，Webvan已幾乎被推倒了懸崖邊緣。
　　教訓(xùn)三：拿錢太多，擴(kuò)張過快
　　這條教訓(xùn)也是大家比較熟悉的。當(dāng)年Webvan通過上市收益和風(fēng)投投入拿到的錢高達(dá)8億美元。華爾街的壓力讓它已經(jīng)沒有閑暇考慮未來的可能風(fēng)險，只有快速擴(kuò)張一條路。在舊金山業(yè)務(wù)發(fā)展不穩(wěn)定的情況下，Webvan便開始大舉向亞特蘭大市進(jìn)行擴(kuò)張。事后，紅杉資本合伙人、Webvan董事MikeMoritz表示，Webvan“犯下了零售的頭等大罪，就是在一級市場尚未取得成功之前，便向新的領(lǐng)域擴(kuò)張，而Webvan擴(kuò)張范圍不止一個區(qū)域。從舊金山灣區(qū)，Web逐步擴(kuò)張到西雅圖、芝加哥、亞特蘭大，而每個城市的開營成本超過5000萬美元。更玄妙的是，Webvan當(dāng)時制定的擴(kuò)張計劃多達(dá)26個城市。此外，該公司還和Bechtel公司簽訂了10美元的合同用于幾家中心倉庫建設(shè)，每家倉庫耗資超過3000萬美元。過度擴(kuò)張帶來了配送密度的問題，這就導(dǎo)致該公司的配送用車必須不遠(yuǎn)千里去遞送寥寥數(shù)個訂單。此種配送效率之下公司如何盈利？
　　今天硅谷最流行的縮略詞是MVP(MinimumViableProduct，最簡化可實行產(chǎn)品)。而當(dāng)年dot-com時代則流行GBF(GetBigFast，快速擴(kuò)張)。問題的癥結(jié)在我們的一級市場舊金山灣區(qū)需要很長時間才能取得成功，而此時我們擴(kuò)張的其它城市又在用烈火燒錢。今天來看，也會我們當(dāng)時的模式還是會成功，只是我們都沒能等到那一天。伴隨2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的到來，我們的錢徹底被燒完了，公司在2001年不得不出售給KaiserPermanente。公司在奧克蘭的配送基建以及軟件系統(tǒng)全部出售給了Kaiser，用來幫它們將藥品配送到醫(yī)院。
　　今天家庭配送2.0時代的創(chuàng)業(yè)公司是否已學(xué)到我們當(dāng)年的教訓(xùn)？
　　Instacart和Postmates看起來已經(jīng)吸取到了我們的第二條教訓(xùn)——過度投入基建。他們沒有完全自建配送基建，而是充分利用現(xiàn)有的雜貨店。他們把焦點放在兩個地方：配送和客戶服務(wù)，并且把資源用于提升在這兩個領(lǐng)域的競爭力。不錯的開始，第二條教訓(xùn)學(xué)到了。
　　Instacart的商品定價方式很討巧。他們的快遞費(fèi)用看似低廉(一小時內(nèi)送達(dá)收費(fèi)9.99美元，三小時內(nèi)送達(dá)收費(fèi)3.99美元)，實際卻把費(fèi)用算進(jìn)了商品單價，讓這部分費(fèi)用隱形。從某種程度講，這種價格機(jī)制是為Instacart的用戶量身定制的：這些用戶的需求是商品盡快送達(dá)，對于商品價格多出一小截不是很在意。這招其實很適合當(dāng)時的Webvan。此外，Instacart還采用類似AmazonPrime的快遞模型：如果你定的東西夠多，繳納99美元的年費(fèi)，配送將完全免費(fèi)。MichaelMoritz當(dāng)時是Webvan的董事，現(xiàn)在是Instacart的顧問，看來他把自己懂的那些招數(shù)都用到了Instacart。
　　從我的認(rèn)知，Postmates沒采用和Instacart同樣的招數(shù)，但它也意識到配送帶來的經(jīng)濟(jì)效益處于整個商品經(jīng)濟(jì)效益的中心位置。所以，它的配送費(fèi)用有專門的計算模型，根據(jù)商品的“昂貴程度”遞增。這是一個典型的“服務(wù)平臺”模型，跟AWS很像，通過每次的配送賺取利潤。所以整體來看，它不會在訂單上賠錢，即使單個訂單可能出現(xiàn)不盈利狀況。
　　看來Instacart和Postmates都學(xué)到家庭配送業(yè)歷史上的教訓(xùn)，成功避免了Webvan犯下的第一條和第二條錯誤。現(xiàn)在僅有兩個問題仍需解決。它們模型的盈利空間有多大？它們擴(kuò)張到全國需要多久時間？換種說法是，它們能成功避免第三條錯誤嗎？這需要時間來回答。我也樂于聽聽大家的看法。