青島現(xiàn)代物流供應鏈管理研究發(fā)展中心
青島紡聯(lián)物流公司
摘要：本案例從虛擬供應鏈體系的角度提出在供應鏈管理整合過程中應該充分發(fā)揮利用品牌價值。通過供應鏈體系中核心企業(yè)品牌創(chuàng)新的有效合作，用品牌價值驅動整個供應鏈，進而帶動整條供應鏈的品牌價值創(chuàng)新增值。只有通過有效方式整合供應鏈體系中的各個環(huán)節(jié)，并在供應鏈體系中合理運用品牌戰(zhàn)略，才會使供應鏈的品牌價值和客戶價值達到最大限度的發(fā)揮，從而提高供應鏈供應鏈中的各個成員必須從品牌價值管理的戰(zhàn)略角度協(xié)同整條供應鏈，使供應鏈的整體績效達到最優(yōu)，從而實現(xiàn)企業(yè)之間戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的，并最終使各自的品牌具有更強的競爭力。體系的整體競爭力。
英國桑德蘭大學在歐洲ESPERIT 計劃資助下，在1998年進行了Supplypoint的研究項目，計劃開發(fā)一個信息系統(tǒng)，以使最后的客戶能夠直接從中小企業(yè)組成的供應鏈虛擬聯(lián)盟中定貨，并稱之為虛擬供應鏈。
2009年海爾集團提出了要從“制造業(yè)”向“服務業(yè)”轉型的戰(zhàn)略。向“服務業(yè)”轉型必須要做到商業(yè)模式和盈利模式的創(chuàng)新，即建立“零庫存下的即需即供”。這就需要有“即需即送”物流供應鏈管理的支撐。目前，海爾的品牌價值已經(jīng)高達803億元人民幣，成為中國家喻戶曉、在國際市場上也具有相當品牌知名度的企業(yè)品牌?！罢嬲\到永遠”是海爾的承諾，也給廣大消費者注入了一支強心劑。消費者在選擇產(chǎn)品時，強大的品牌感召力使得海爾成為主要的參考對象之一，這種終端影響力的釋放，其能量相當巨大，如何通過品牌價值來創(chuàng)造更多的客戶價值是海爾目前要面臨的問題，通過品牌價值創(chuàng)新可以提高顧客感知價值，一方面是因為可以降低顧客對成本的敏感程度。通過品牌價值創(chuàng)新，有助于顧客整理、加工有關品牌價值信息，簡化顧客購買程序；能夠增強顧客購買信心，提高忠誠度，降低購買風險；能夠增加產(chǎn)品的形象價值，提高顧客心理情感感知價值，降低顧客成本敏感程度。另一方面是品牌價值創(chuàng)新可以為企業(yè)創(chuàng)造價值。通過品牌價值創(chuàng)新，能夠增強顧客對相關產(chǎn)品廣泛持久的信賴關系，增加重復購買的頻率和購買種類；可以促進品牌聲譽的價值溢出，促進
品牌資產(chǎn)的擴張；可以建立競爭對手進入的有效屏障。品牌價值創(chuàng)新可以是更改品牌價值屬性，也可以是賦予品牌全新的價值屬性(比如對現(xiàn)有品牌深度、廣度和相關度的開發(fā)延伸，拓展品牌新的領域)，還可以是企業(yè)通過品牌的新的經(jīng)營策略，實現(xiàn)對品牌價值的管理和維護，達到品牌價值創(chuàng)造和價值增值的目的。
一直以來，海爾給外界的印象是“生產(chǎn)+銷售”的公司，與那些以輸出品牌和管理為主的跨國公司相比，尚有不小的差距。有人認為，海爾品牌不具備像索尼、三星、NIKE等外資品牌那樣強大的影響力，提前走“生產(chǎn)外包”的路子，就等于放棄生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤。同時，制造外包減少了海爾對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理監(jiān)督，也可能增加海爾企業(yè)責任外移的可能性，這種不可控性給海爾的品牌增加了風險。而且，當很多消費觀念尚不成熟的中國本土顧客獲知海爾品牌的產(chǎn)品是由其他廠家生產(chǎn)之后，有可能會對今后的產(chǎn)品零部件更換、工藝質(zhì)量以及整個售后服務系統(tǒng)產(chǎn)生疑慮，這樣會對品牌產(chǎn)生一定的負面影響。
海爾品牌作為中國最具影響力的品牌，在產(chǎn)品技術成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、市場日趨飽和的今天，品牌的溢價能力也得到了極大的削弱。同時，海爾在前期生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)得以保持利潤的規(guī)?；a(chǎn)在價格戰(zhàn)的驅使下也無利可圖，進行供應鏈整合就成為了海爾重塑核心競爭力的重要手段。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進入到供應鏈管理模式競爭的階段，而所有營銷模式和體系競爭的制高點，就是持續(xù)性地為顧客創(chuàng)造價值，提升顧客的產(chǎn)品體驗。這需要海爾通過推動供應鏈運營模式乃至文化的變革來推動服務轉型，利用強大的服務能力為客戶提供更多的增值服務和差異化服務。
秉承“共榮、共生、共贏”共同理念，海爾集團與青島紡聯(lián)集團集團戰(zhàn)略合作，全力進軍兒童用品產(chǎn)業(yè)，旨在成就中國兒童用品第一品牌，推動中國兒童用品產(chǎn)業(yè)快速向前發(fā)展?！昂栃值堋逼放屏⒆銍液兔褡宓奈幕枨螅哉衽d中國民族產(chǎn)業(yè)為己任，倡導陽光、健康、勇敢、智慧、快樂，并通過寓教于樂，培養(yǎng)孩童獨立、自強、健康、快樂成長，將文化貫穿于產(chǎn)品中，寄望對下一代產(chǎn)生積極、正面的影響，并以中國兒童用品第一品牌之姿實現(xiàn)超越商業(yè)、跨越文化的民族壯舉?！逗栃值堋肥呛柤瘓F投資6000萬，歷時12年，制作的212集動畫片，曾經(jīng)榮獲雙項大獎：“金童獎”、“金鷹獎”！作為中國制作的最長的原創(chuàng)動漫代表，希望擔當起收復國內(nèi)動漫市場，沖破美、日、韓三大巨頭壟斷局面，鑄就中國民族動漫鋼鐵長城。
海爾兄弟童裝家紡產(chǎn)品是海爾集團動漫產(chǎn)業(yè)部主導經(jīng)營的一個項目。這個項目主要包括海爾兄弟品牌的童裝、童鞋、文具、玩具、家紡等系列產(chǎn)品。海爾兄弟動漫產(chǎn)業(yè)在品牌營銷上包容并蓄，以其特有的OBM（Own Branding & Manufacturing）品牌運營模式，吸收國際動漫品牌成功經(jīng)驗開創(chuàng)出全新的兒童生活體驗銷售模式，打造東方的迪士尼兒童樂園。它整合了國內(nèi)最成熟的童裝、童品產(chǎn)業(yè)鏈，童品產(chǎn)業(yè)集群。由海爾集團將海爾兄弟品牌授權給青島紡聯(lián)集團，海爾負責品牌運營維護，青紡聯(lián)負責產(chǎn)品設計研發(fā)，海爾負責產(chǎn)品審核，青紡聯(lián)負責產(chǎn)品生產(chǎn)、運輸配送、海爾負責銷售渠道的開發(fā)，青紡聯(lián)負責渠道的業(yè)務維護管理，貨物款項由海爾收取并及時轉付青紡聯(lián)，雙方在信息流、資金流、物流上各有分工，相互支持共享。
如何通過品牌價值創(chuàng)新運營來體現(xiàn)的更多的企業(yè)價值和客戶價值，并通過品牌傳遞貫穿于產(chǎn)品中，對消費者產(chǎn)生積極，正面的影響，并以中國兒童用品第一品牌實現(xiàn)超越商業(yè)，跨越文化的目標。以品牌影響力創(chuàng)造更多的企業(yè)價值，保持企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，進行基于品牌價值的虛擬供應鏈整合。
作為面向市場的營銷服務型行業(yè)，需要超強的供應鏈整合能力以及即時信息的掌控能力。海爾集團將家紡、床品生產(chǎn)業(yè)務外包青紡聯(lián)之后，雙方建立了對接的強大的供應鏈信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了根據(jù)終端市場需求下訂單生產(chǎn)實現(xiàn)“零庫存”，從而使生產(chǎn)面向訂單而不是面向庫存。并進行以用戶為中心的業(yè)務流程再造，實現(xiàn)渠道的扁平化，提升
物流管理效率，針對終端市場做出及時和快速的反應。超低的庫存使得公司的資金流速得到了快速的提升，同時也讓終端經(jīng)銷商理解市場需求，而生產(chǎn)的產(chǎn)品都是“以銷定產(chǎn)”的適銷對路的產(chǎn)品，而不是放在經(jīng)銷商的倉庫中、需要降價銷售或者大力度促銷的滯銷產(chǎn)品，加快了貨物流轉速度，也讓合作伙伴、經(jīng)銷商賺到了錢。建立了面向用戶基于成本的敏捷供應鏈管理體系，實現(xiàn)對市場的快速反應。
海爾和青紡聯(lián)根據(jù)合作需求，提出向“智慧型企業(yè)”轉變，以信息化提升競爭力，形成了以ERP、PDM、
SCM為核心的完整制造業(yè)物流業(yè)聯(lián)動信息系統(tǒng)框架，實現(xiàn)對公司經(jīng)營管理過程的“全覆蓋”，打造快速的信息系統(tǒng)大循環(huán)通路，不僅確保了信息流、資金流、物流的高速運轉，而且極大地提升了運營平臺的能力和滿足消費者需求的能力。
中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，以及人們對生活品質(zhì)的追求越來越高，尤其現(xiàn)代人對育兒較為重視，對下一代的成長更愿意投入。在這一大背景下，海爾兄弟以市場戰(zhàn)略眼光，對渠道進行新的規(guī)劃與整合，不是以傳統(tǒng)的代理商制度進行渠道的選擇，而是利用直供零售經(jīng)營模式，品牌商直接面對零售商，利用供應鏈協(xié)同原理，進行更深層次的開發(fā)與管理。海爾兄弟CEO汪成業(yè)先生說到：“海爾兄弟的連鎖渠道模式使企業(yè)和消費者可以在短時間內(nèi)直接面對消費者，使產(chǎn)品不必借助太多渠道環(huán)節(jié)即可實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)了‘少環(huán)節(jié)’銷售，大大降低了產(chǎn)品的庫存周期，在一定時間范圍內(nèi)可以快速把產(chǎn)品輻射到終端，把更多的銷售時間留給海爾兄弟的零售商，能最大限制滿足各渠道商的有效需求?！?/DIV>
從自身發(fā)展來看，這種虛擬供應鏈的管理模式，可以在短時間對終端管理的數(shù)據(jù)信息、銷售結構、促銷反應等做系統(tǒng)的分析和解決，做系統(tǒng)的分析與解決，更大程度上減少在實際過程中產(chǎn)生的成本，對資金鏈的管理更加的快速有效。拋開傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，摒棄傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)特點，以專注品牌的管理經(jīng)營為核心，賦予了海爾兄弟更實際，更科學的品牌管理系統(tǒng)，加強品牌的塑造與升級，實現(xiàn)一個全新的虛擬管理模式。利用虛擬經(jīng)營的管理和優(yōu)勢，使產(chǎn)品線足夠寬、質(zhì)量穩(wěn)定、宣傳定位更加準確，經(jīng)營模式上是“虛與實”的緊密結合，發(fā)揮營銷模式的競爭力，創(chuàng)新渠道提升顧客的產(chǎn)品體驗。
如今，國內(nèi)的服裝業(yè)正面臨后經(jīng)濟危機時代的挑戰(zhàn)與威脅，整個產(chǎn)業(yè)結構正在進行全新的調(diào)整。，海爾兄弟在產(chǎn)品的設計上更具人性化，時尚化，特別針對現(xiàn)在孩子們的開發(fā)的童裝，家紡產(chǎn)品、配件等都更加有內(nèi)容，人物、故事、情景等注入更多的童真、童趣，更適合現(xiàn)在孩子們的需求。海爾兄弟CEO汪成業(yè)認為，產(chǎn)品應該賦予故事性，娛樂性，把產(chǎn)品演變成商品，使之具有生命力，真正實現(xiàn)商品概念化，概念商品化的兩者結合。在近幾年的童裝家紡發(fā)展中，國內(nèi)企業(yè)越加意識到品牌價值的重要性，海爾兄弟為弘揚民族文化為己任，以文化創(chuàng)意商品與實際商品的推動，進行產(chǎn)品制造與品牌服務的輸出。把轉變渠道供應鏈協(xié)同作為很重要的一個任務，以整合供應鏈的發(fā)展來推動銷售增長方式的轉變，海爾兄弟的一個故事，一個語言都可以變成渠道發(fā)展的可經(jīng)營的資源。借助供應鏈整合，海爾兄弟可以快速實現(xiàn)產(chǎn)品結構的優(yōu)化和升級，在同行品牌競爭中，可以避免產(chǎn)品同質(zhì)化，傳播同質(zhì)化，給海爾兄弟的品牌管理中，提高到一個新的產(chǎn)業(yè)高度。并且在產(chǎn)品的美譽度和附加值方面有了很大的提高，產(chǎn)品跨界生產(chǎn)與品牌文化的組合創(chuàng)新，構建新的價值體系。
海爾集團和青島紡聯(lián)控股集團合作，通過建設虛擬供應鏈來創(chuàng)新供應鏈協(xié)同體系結構。以虛擬供應鏈的概念為基礎，基于品牌運營和增值，建立虛擬供應鏈的一種創(chuàng)新體系結構。以虛擬供應鏈信息流、物流的服務系統(tǒng)作為支撐，包括客戶、供應商、制造商、承運商、分銷商、零售商和其他合作伙伴等參與者共同創(chuàng)造新的商業(yè)模式和盈利模式。主要戰(zhàn)略思想就是要通過成員間的有效合作，建立低成本、高效率、響應性好、敏捷度高的經(jīng)營機制，從而獲得競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)需要虛擬供應鏈物流聯(lián)盟從供應鏈戰(zhàn)略的高度去規(guī)劃與運籌，并把供應鏈管理戰(zhàn)略通過物流戰(zhàn)略的貫徹實施得以落實。
基于品牌價值的虛擬供應鏈有以下創(chuàng)新點：
1有效配置企業(yè)資源，避免重復建設。
虛擬供應鏈成員可借助合作伙伴的力量，在不大量投入的情況下，企業(yè)間取長補短，盤活存量資產(chǎn)，發(fā)揮最大功能，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制問的聯(lián)合，促使企業(yè)問資金、設備、技術、人才等要素合理運作，避免重復建設，實現(xiàn)了資源的有效配置。本案例中海爾的海爾兄弟品牌本身具有很大的開發(fā)潛質(zhì)，通過虛擬整合后可以創(chuàng)造更大的社會效益和經(jīng)濟效益。
2生產(chǎn)柔性能力提高，敏捷性增強。
虛擬供應鏈核心成員和相關企業(yè)之間是獨立營運的，企業(yè)個體具有很大的靈活性，當核心企業(yè)(產(chǎn)品)景氣時，在不大規(guī)模增加投資時，即可擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場占有率，實現(xiàn)良好效益。當核心企業(yè)(產(chǎn)品)銷路不暢時，各企業(yè)能夠結合自身條件，迅速調(diào)整營運范圍，重組資源，主動向外尋找機會，為經(jīng)濟結構調(diào)整創(chuàng)造機會，從而避免大量固定資產(chǎn)、人員的閑置，減輕經(jīng)營風險。
3有利于贏得競爭優(yōu)勢，構建核心競爭力。
虛擬供應鏈可以集中優(yōu)勢資源，強強合作，專攻目標附加值高的設計和營銷，從事最專業(yè)的活動，創(chuàng)造出比競爭對手更高、更多樣性的價值，促使產(chǎn)品創(chuàng)新、品質(zhì)改進、成本降低，變“單品種、大批量”為“品種各異、批量適當”的產(chǎn)品結構，變單純封閉生產(chǎn)型為外向式生產(chǎn)經(jīng)營實體，從而贏得長期的競爭優(yōu)勢。
雙方進行供應鏈虛擬整合以后，先后開發(fā)渠道銷售終端100家，解決了部分企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉型的問題，實現(xiàn)一期經(jīng)濟效益500萬元，帶動行業(yè)有關產(chǎn)值1000多萬元，獲得良好的經(jīng)濟收益，促進企業(yè)商業(yè)模式和盈利模式的創(chuàng)新，實現(xiàn)現(xiàn)代物流業(yè)的增值服務，樹立了良好的口碑和十分重要的影響力。基于品牌價值的虛擬供應鏈作為一種現(xiàn)代的企業(yè)合作模式，對于降低供應鏈成本、提高響應速度和效率、提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量，進而高質(zhì)量、快速地滿足客戶需求有著重要的意義。
本案例對我國企業(yè)虛擬供應鏈整合的啟示：
1、參與虛擬供應鏈的企業(yè)必須擁有自身的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)選擇任何一種形式的虛擬，都必須建立在自身競爭優(yōu)勢的基礎上，必須擁有關鍵性的資源(如品牌、專利權、渠道或研發(fā)設計等)，以自身的核心優(yōu)勢為依托，通過虛擬化的整合途徑取得外界資源和力量的配合，以達到優(yōu)勢互補的目的。如果企業(yè)沒有自身的資源優(yōu)勢，則容易受制于他人，其虛擬合作極難奏效，即使實行了合作也難以獲得長期穩(wěn)定的運營績效。
2、參與虛擬供應鏈的企業(yè)必須慎重選擇適合自己的合作伙伴，才能實現(xiàn)跨行業(yè)合作，才能把企業(yè)內(nèi)部資源合理有效的配置，尤其并且必須保持企業(yè)間的信息共享。
3、參與虛擬供應鏈合作的成員企業(yè)必須努力減少磨擦，積極培植融洽平等的伙伴關系，在競爭中堅持互利互惠的有益合作，共存共榮。由于虛擬供應鏈各成員完全獨立，來自于不同的組織，各自具有不同的計劃、目標和要求以及不同的管理風格與企業(yè)文化氛圍，在合作中必然會自覺或不自覺地產(chǎn)生一定的習慣性防衛(wèi)心理與行動，甚至出現(xiàn)一定程度的矛盾與沖突。
4、選擇供應鏈伙伴時，要注意物流服務提供商的種類及其經(jīng)營策略。多功能的服務企業(yè)其類型及其經(jīng)營策略是多種多樣的，故表現(xiàn)為市場主體也是多元化的。一般可根據(jù)企業(yè)物流服務的范圍大小和物流功能的整合程度這兩個標準，確定物流企業(yè)的類型。
5、在建立虛擬供應鏈時，需要注意的是合作各方首先要判斷自身的優(yōu)勢在哪里，當然，優(yōu)勢并不等于占用物力、人力和財力資源最多之處。這些優(yōu)勢不能在戰(zhàn)略聯(lián)盟中被減弱，而是應該在戰(zhàn)備聯(lián)盟中大大地增強。
6、各伙伴之間應對合作的任務及性質(zhì)制訂明確的協(xié)議，明確合作的工作目標和任務，使虛擬供應鏈的運行納入規(guī)范化的軌道，避免誤解和歧意。因為這些項目均屬于經(jīng)濟業(yè)務，所以購買物流資源與出售物流資源的雙方應該簽訂經(jīng)濟合同。建立合同。在企業(yè)與物流供應商經(jīng)過協(xié)商后，簽訂一份購買物流服務與銷售物流服務的合同，在雙方認可的情況下，此合同作為正式文件。合同中應包含的內(nèi)容有：購買物流服務方和銷售物流服務方的公司名稱。物流服務內(nèi)容，物流服務時間(合同起止時間)，涉及物品數(shù)量，服務收費，付費方法及時間，服務要求(質(zhì)量要求、包裝要求、驗收方法等)，服務方法(工具、交貨方式)，違約經(jīng)濟責任及處理方法。合同必須具有以上基本內(nèi)容。合同修改與中止。合同簽訂后，在執(zhí)行期間，由于各種因素的影響，合同在可能需要修改或者中止，簽約雙方可以根據(jù)實際需要及理由通過協(xié)商進行修改或中止。
7、虛擬供應鏈物流聯(lián)盟中供應鏈的各個成員必須考慮雙贏策略，來避免資源的浪費。它們必須相信它們的合作關系與共同的未來。供應鏈的各個成員這樣做不僅滿足客戶的直接需求，也符合供應鏈的整體的長期利益。因為長期競爭與短期行為不同，短期內(nèi)一個供應商或客戶可能會因為失去競爭力而被取代，但是在供需情況基本平衡的長期競爭下，如果整個供應鏈太虛弱，不具備競爭力的話，它們將被整體淘汰。綜上所述，合作的雙贏策略是供應鏈各個成員的首選策略。
8、加強正常渠道的相互溝通以及非正式的聯(lián)系與交流，促使各合作伙伴之間求大同、存小異，極力摒棄猜疑或偏見。參與虛擬化合作的聯(lián)盟成員企業(yè)必須努力減少磨擦，積極培植融洽平等的伙伴關系，在競爭中堅持互利互惠的有益合作，共存共榮。
9、加強各合作伙伴在相互信賴基礎之上的合作意識的塑造，堅持以利用市場機會為核心的協(xié)同合作，強化各自的學習能力和學習效益，通過向對方學習，最大限度地盡快將合作的成果轉化為自身的競爭優(yōu)勢，在合作中降低無益損耗，從中獲利，最終實現(xiàn)共存共榮。
10、建立系統(tǒng)集成機制。由于參與供需鏈的各實體之間的協(xié)作關系及密切程度不同，系統(tǒng)提供電子郵件、接口代理及通過ORB集成的不同集成方式。對于具有松散的一般供需關系的實體之間，通過電子郵件的方式實現(xiàn)信息交換，由于有人的參與，系統(tǒng)具有最大的柔性及適應性，同時也很容易控制有關安全性的問題，但響應速度及效率差。
2與傳統(tǒng)供應鏈相比較，虛擬供應鏈有以下特點。
(1)傳統(tǒng)供應鏈相對固定統(tǒng)一，虛擬供應鏈是動態(tài)變化的。
(2)傳統(tǒng)供應鏈一般是圍繞核心企業(yè)的圓型結構，虛擬供應鏈是網(wǎng)狀結構，虛擬供應鏈的這種結構更有利于供應鏈的優(yōu)化整合。
(3)虛擬供應鏈使得廣大中小企業(yè)發(fā)起和組建供應鏈成為可能，在傳統(tǒng)供應鏈模式下，這些企業(yè)往往處于從屬地位。
(4) 虛擬供應鏈合作形式多樣化，品牌、渠道、無形資產(chǎn)、管理技術等都可以進行，這樣既有利于提高服務質(zhì)量和效率，降低供應鏈運作成本，又使供應鏈合作伙伴感到平等和安全。
(5)虛擬供應鏈服務系統(tǒng)將給予客戶對供應鏈更多的控制，從而得到更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。
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