1984年11月1日，聯(lián)想集團(tuán)公司的前身——中國科學(xué)院計算所公司正式創(chuàng)立，中科院“一院兩制”正式實施，計算所曾茂朝所長提出“兩個拳頭出擊”的口號。

　　一、從“提籃小賣”到“一葉小舟”

　　1、“提籃小賣”。公司剛成立時，除了20萬元的投資，20平方米的房子，11個人之外，幾乎是一無所有。11個人擠在兩間原是傳達(dá)室的平房里，沒有招牌，沒有門市部，也無需門市部，因為他們事實上也同有產(chǎn)品可供銷售。

　　由于缺乏資本，他們想到了政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的 術(shù)語 ——資本原始積累，他們積累資本的辦法是，為人家維修機器，講課，幫人家攻克技術(shù)難題，做銷售維修代理等。

　　幾個月過去了，他們居然賺了70萬元人民幣和6萬美元，他們笑了。這是他們資本積累的第一大戰(zhàn)果。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們這些書生則是瘋狂地榨取自己。這70萬元為他們開發(fā)拳頭產(chǎn)品提供了必要的資金。后來，柳傳志把 創(chuàng)業(yè) 初期的這一段拼搏形象地戲稱為“提籃小賣”。

　　2、“一葉小舟”。聯(lián)想自成立起，始終堅持一個宗旨：“以科研成果為國民經(jīng)濟(jì)做貢獻(xiàn)”。當(dāng)時，我國進(jìn)口了幾十萬臺PC微型機。由于文字障礙和懂得計算機科學(xué)的人員有限，大批微機閑置或只頂一臺打字機用，原因在于計算機“漢化”這個國際關(guān)注難題上。公司領(lǐng)導(dǎo)敏銳地看到微機漢化與各項事業(yè)的緊官關(guān)系，只要能使計算機網(wǎng)絡(luò)徹底漢化，就能贏得用戶，打開市場，為社會作出貢獻(xiàn)。于是，他們五六個人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達(dá)旦地干起來。1985年11月，“聯(lián)想式漢卡”正式通過了中國科學(xué)院的鑒定。國外學(xué)者認(rèn)為，“中科院計算所的漢字信息處理技術(shù)居世界首位”，是“對中文發(fā)展的一大貢獻(xiàn)”。聯(lián)想集團(tuán)公司最先由開發(fā)聯(lián)想漢卡開始，公司也由此而得名。

　　經(jīng)過幾年奮斗，聯(lián)想已開發(fā)出156項計算技術(shù)實用產(chǎn)品，有明顯經(jīng)濟(jì)效益的27項，公司自制產(chǎn)品和二次開發(fā)的產(chǎn)品占總營業(yè)額的80%以上。公司開發(fā)生產(chǎn)的高技術(shù)產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)，全國各地，有些還遠(yuǎn)銷國際市場。同時，公司的資產(chǎn)、人員、營業(yè)額、稅利等也在迅速增長。但是，公司總裁柳傳志卻認(rèn)為，聯(lián)想“還只是一葉飄零小舟，經(jīng)不起大風(fēng)大浪的沖擊”。他明確提出：“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經(jīng)濟(jì)做出更多的貢獻(xiàn)。”為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，1988年公司便制定并實施了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。探索進(jìn)軍海外市場的途徑。

　　二、進(jìn)軍海外市場

　　創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標(biāo)。為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)，聯(lián)想制定了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略主要包括“三步曲”和“三個發(fā)展策略”。

　　1、三步曲。第一步，在海外建立一個貿(mào)易公司，進(jìn)入國際流通領(lǐng)域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1998年4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，開業(yè)時僅投資90萬港幣，3個月就收回全部投資，第一年營業(yè)額高達(dá)1.2億港幣。第二步，建立一個有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點的跨國集團(tuán)公司。這是整個外向型事業(yè)的重心所在，是關(guān)鍵的一步。1989年11月14日，北京聯(lián)想計算機集團(tuán)公司正式宣告成立，是實現(xiàn)這一步的重要標(biāo)志。第三步，在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，努力躋身于發(fā)達(dá)國家計算機產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于1993年實現(xiàn)。

　　2、三個發(fā)展策略(海外發(fā)展戰(zhàn)略)

　　“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優(yōu)勢互補之意。香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢的公司合資而成，其中，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗。另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于技術(shù)和人才實力在香港無與倫比。在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運用了互補原理。香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時香港 移民 傾向嚴(yán)重，缺少高技術(shù)人才。基于這種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國內(nèi)。

　　“田忌賽馬”的研究開發(fā)策略。戰(zhàn)國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝。現(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準(zhǔn)市場需求，選準(zhǔn)突破點，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。當(dāng)時286微機在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機可以與他們較量。從技術(shù)上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對陣。于是公司投入較為充裕的資金，調(diào)動一流技術(shù)人才，在認(rèn)真分析了國際上各種類型的286之后，運用先進(jìn)的設(shè)計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設(shè)計出來的機器成為上乘產(chǎn)品，性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)勝于臺灣、韓國和香港當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。

　　“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略。公司領(lǐng)導(dǎo)幾次去歐美計算機展覽會，幾乎沒有看到中國的產(chǎn)品。由此他們認(rèn)識到，要想躋身國際市場就必須優(yōu)質(zhì)低價。由于公司技術(shù)和人才實力強，國內(nèi)勞動力便宜，生產(chǎn)成本低，完全可以做到這一點。聯(lián)想286可以說達(dá)到了“汾酒”的質(zhì)量，但賣的是“二鍋頭”的價格。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進(jìn)了國際市場。

　　經(jīng)過幾年進(jìn)軍海外市場的實踐，聯(lián)想親身體驗到開創(chuàng)海外事業(yè)的艱難。海外產(chǎn)品更新?lián)Q代的突發(fā)性，海外用戶對產(chǎn)品要求的苛刻程度，價格競爭之激烈，企業(yè)間傾軋之殘酷等等，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國內(nèi)科技人員的想象力。海外計算機市場之戰(zhàn)，說到底是技術(shù)的較量，智慧的較量，意志 的較量，真正的“刺刀見紅”的拼殺。聯(lián)想研制286微機幾乎投進(jìn)去一半家產(chǎn)，整個過程也是幾起幾落。經(jīng)過幾個回合的較量，總算初步站穩(wěn)了腳跟，但是，以柳傳志為首的公司決策層清醒地知道，海外市場就像是一片汪洋大海，隨時都會掀起驚濤駭浪。在這樣的汪洋大海中，企業(yè)之“船”要想穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)氐竭_(dá)勝利的彼岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟”是絕對不行的。必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船”。

　　三、“大船結(jié)構(gòu)”管理模式

　　聯(lián)想的決策者認(rèn)識到，沒有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進(jìn)軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”管理模式，使之產(chǎn)生1+1>2的總體效益。

　　1、“大船結(jié)構(gòu)”。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：

　　集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務(wù)部門，實行人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。

　　“船艙”實行經(jīng)濟(jì)承包合同制1988年起，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，比如業(yè)務(wù)部下設(shè)：漢卡、微機、網(wǎng)絡(luò)、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部，實行“船艙式”管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實現(xiàn)按勞分配，調(diào)動職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。

　　逐步實現(xiàn)制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比如，財務(wù)制度、職工 培訓(xùn) 制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進(jìn)行規(guī)范化企業(yè)管理。為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準(zhǔn)備。實行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)高速正常動轉(zhuǎn)。

　　實行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會下設(shè)總經(jīng)理(總裁)室。總經(jīng)理室四名成員，兩個在香港，兩個在國內(nèi)，實行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和帶頭作用。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤 和失利。

　　2、“大船文化”。“大船文化”是聯(lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括6個方面的內(nèi)容。

　　灌輸全新的價值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，即對科技人員的評價不是以學(xué)歷、資歷和成果鑒定會評價為依據(jù)，而是以實際貢獻(xiàn)為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益;二是提倡“研究員站柜臺”，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益;三是要求開發(fā)人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼?zhèn)洌C合評價，既忠誠，又精明。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計較個人恩怨。

　　樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計算機企業(yè)，躋身國際市場”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團(tuán)凝聚力的根源所在。

　　鑄造集團(tuán)公司的整體意識。“同舟共濟(jì)”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識、合作意識等等，是聯(lián)想集團(tuán)的主導(dǎo)思想。公司極力反對內(nèi)部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團(tuán)結(jié)如生命。

　　塑造高科技企業(yè)的社會形象。聯(lián)想集團(tuán)把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽和售后服務(wù)視為企業(yè)生存的三大基礎(chǔ)。公司投入2/3的人力和相當(dāng)大的財力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務(wù)，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量控制”等口號，并認(rèn)真實施，堅決落實。

　　弘揚拼搏 創(chuàng)業(yè) 的公司精神。聯(lián)想集團(tuán)有句著名的口號：反民“5%的希望變成100%的現(xiàn)實”。公司制定目標(biāo)、計劃的時候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一旦目標(biāo)確立，就要發(fā)揚輪番拼釘?shù)木瘢贿_(dá)目的，決不罷休，公司號召大家既然上了“大船”就要斷絕退路，拼命向前!”

四、面向未來

　　為把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界級水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，聯(lián)想制定了企業(yè)發(fā)展的近期、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)，遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2010年之前以一個高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500家最大企業(yè)之中;中期目標(biāo)是到2005年左右。完成100億美元的營業(yè)額，逐步逼近500家的人選范圍;近期的目標(biāo)是到2000年完成經(jīng)營額30億美元，進(jìn)入世界計算機行業(yè)百強60名以內(nèi)。

　　提出這一戰(zhàn)略的依據(jù)有四個方面：

　　第一方面是國內(nèi)微機市場。由于IBM、COMPAQ這些世界級的公司受WINTEL模式的限制，在主要技術(shù)性能上已無法有大的發(fā)揮。而在次要的技術(shù)性能上，聯(lián)想憑借其對中國用戶特殊要求的掌握和在成本、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢，市場優(yōu)勢是十分明顯的。

　　第二個方面是國內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。由于中國的特殊環(huán)境，使得在應(yīng)用軟件開發(fā)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)方面，國內(nèi)比國外公司具有優(yōu)勢。又由于這是個技術(shù)性很強的領(lǐng)域，長期做下去會使這種優(yōu)勢擴(kuò)大和難以動搖。

　　這三個方面是代理銷售領(lǐng)域，在今后很長的時間內(nèi)，外國公司的各種先進(jìn)設(shè)備會源源不斷地進(jìn)入中國市場，代理這個行業(yè)將長期存在下去。

　　第四個方面是面向國際市場開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機的主機板。這部分市場過去被認(rèn)為是“雞肋”，美國、日本由于人工成本較高都放棄了。實際上在芯片(CPU)發(fā)展到奔騰(586)以后，主機板的頻率越來越高，每個元器件都成了一個小小的發(fā)射源，設(shè)計難度增加了，對生產(chǎn)設(shè)備的要求提高了，毛利也隨之大幅增加，聯(lián)想集團(tuán)看準(zhǔn)了這個機會，通過控制成本提高凈利，以此為保底市場，以期進(jìn)入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。這部分業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團(tuán)憑借研發(fā)力量進(jìn)入世界市場的試點。

　　這四個方面的業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團(tuán)實現(xiàn)2000年30億美元經(jīng)營收入的最重要的途徑。除此之外，精明的聯(lián)想人還準(zhǔn)備了兩支‘伏兵’，用以保證既定戰(zhàn)略的順利實施。第一是新開發(fā)的工業(yè)項目，如CDROM、可換盤組硬磁盤、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠并銷售;第二是在廣東惠陽建立了一個聯(lián)想科技園，逐漸形成規(guī)模。這兩方面被聯(lián)想人笑稱為“鍋里的飯”，和電腦、系統(tǒng)集成、代理分銷以及板卡制造四個“碗里的飯”，共同形成聯(lián)想集團(tuán)決勝21世紀(jì)的巨大優(yōu)勢。

　　評點：(國際企業(yè)管理學(xué)博士 ：應(yīng)帥)

　　聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造了極為豐富、極為寶貴的成功經(jīng)驗，這些經(jīng)驗融匯在整個案例之中，概括起來，主要有以下幾個方面：

　　1、能正確確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，并成為指導(dǎo)企業(yè)一切工作的指針。聯(lián)想自成立起，始終堅持一個宗旨：以科研成果為國民經(jīng)濟(jì)作貢獻(xiàn)。他們把“創(chuàng)辦計算機產(chǎn)業(yè)，躋身國際市場”作為聯(lián)想人的共同理想和目標(biāo)。

　　2、善于制定并實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。從1988年開始，聯(lián)想就制定并實施了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略，并達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。1998年，聯(lián)想又制定了一個面向未來(2010年)的跨世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和策略，這一戰(zhàn)略正在有效地實施之中。

　　3、強調(diào)科研成果要產(chǎn)業(yè)化、商品化、效益化，他們提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，強調(diào)對科技人員的評價不是以學(xué)歷、資歷、成果鑒定會評價為依據(jù)，而 以實際貢獻(xiàn)為依據(jù)。要求科技人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念，發(fā)揮積極作用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

　　4、創(chuàng)立貿(mào)、工、技產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，建立開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、信息、服務(wù)五位一體的良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。由于聯(lián)想創(chuàng)立之初只有20萬元人民幣的投資，所以必須走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，這既是聯(lián)想的特點，也是聯(lián)想的創(chuàng)造。

　　5、建立“集中指揮、分工協(xié)作”的“大船模式”。聯(lián)想的決策者認(rèn)識到，沒有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，形不成產(chǎn)業(yè)，也就無從談起進(jìn)軍海外市場。于是，他們實行了“大船結(jié)構(gòu)”的管理模式，收到了很好的成效。