本文對(duì)制藥企業(yè)的外部運(yùn)營(yíng)狀態(tài)和內(nèi)部支持系統(tǒng)進(jìn)行了分析，指出制藥企業(yè)通過(guò)改變物流模式，建立完善的信息化管理系統(tǒng)，借助供應(yīng)鏈金融手段，提升物流管理水平，以達(dá)到加快市場(chǎng)應(yīng)變速度、提高客戶(hù)滿意度、實(shí)現(xiàn)“降本增效”的目標(biāo)。

　　制藥企業(yè)、物流管理、信息化、供應(yīng)鏈金融

　　很多制藥企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于行業(yè)的高利潤(rùn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重心都放在銷(xiāo)售和生產(chǎn)方面，只要產(chǎn)品不斷貨，銷(xiāo)售能夠完成全年回款就能獲得高額利潤(rùn)。而對(duì)于物流成本、市場(chǎng)響應(yīng)速度乃至庫(kù)存控制等，并沒(méi)有放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略位置上重點(diǎn)考慮。但是隨著國(guó)家醫(yī)藥改革的深入，制藥行業(yè)的利潤(rùn)下降，如何尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)是企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。只有利用現(xiàn)代物流管理理念，重新整合企業(yè)資源，借助信息化手段，降低成本，提高效益，才能為制藥企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)新的增值空間。

　　醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)訂單的響應(yīng)模式

　　1.企業(yè)外部營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)狀況

　　制藥企業(yè)的市場(chǎng)人員往往是根據(jù)貨款回籠情況或醫(yī)藥公司產(chǎn)品的安全庫(kù)存量來(lái)確定是否啟動(dòng)新的訂單，但是訂單確定的時(shí)間取決于市場(chǎng)人員的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)市場(chǎng)的主觀判斷或商業(yè)公司的資源安排。一旦市場(chǎng)出現(xiàn)意外變動(dòng)，不是形成新的庫(kù)存積壓，就是導(dǎo)致市場(chǎng)斷貨。為了解決市場(chǎng)斷貨問(wèn)題，企業(yè)情急之下采取的措施又可能導(dǎo)致采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)都出現(xiàn)“瘋狂運(yùn)轉(zhuǎn)”，從而使產(chǎn)品成本出現(xiàn)大幅波動(dòng)，結(jié)果直接降低了企業(yè)效益，更嚴(yán)重的情況是可能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘虛而入，占領(lǐng)市場(chǎng)。而對(duì)于庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}的解決，企業(yè)往往采用調(diào)撥的方式進(jìn)行消化，但由于藥品是具有有效期的特殊商品，一旦接近相應(yīng)的時(shí)限，任何商業(yè)環(huán)節(jié)都將拒絕銷(xiāo)售產(chǎn)品，這樣就會(huì)給制藥企業(yè)造成直接損失。

　　實(shí)際上這是由市場(chǎng)和制藥企業(yè)的生產(chǎn)管理、物流管理乃至財(cái)務(wù)管理脫節(jié)造成的，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)統(tǒng)一共享的信息管理平臺(tái)，市場(chǎng)的變化信息不能及時(shí)傳遞到后臺(tái)的支持系統(tǒng)，各有關(guān)部門(mén)無(wú)法進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，以至于物流、商流、信息流、資金流沒(méi)有合一而動(dòng)。因此，制藥企業(yè)應(yīng)建立資源共享、信息共享的管理平臺(tái)，使各部門(mén)在市場(chǎng)變動(dòng)時(shí)，可以MAKE TO ORDER（依據(jù)指令），即依據(jù)訂單的需求量，啟動(dòng)后臺(tái)的采供和生產(chǎn)，并且根據(jù)產(chǎn)品的特性和工藝要求，解決好必要的半成品庫(kù)存，設(shè)立好合理的產(chǎn)品生產(chǎn)前置期，從而縮短整個(gè)訂單的執(zhí)行周期，以達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)的目的。在這樣一個(gè)依靠市場(chǎng)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控的系統(tǒng)下，制藥企業(yè)的成本才可以降至最低，同時(shí)人員與生產(chǎn)，包括物流的運(yùn)作成本也調(diào)整到合理狀態(tài)，使供應(yīng)鏈的效益達(dá)到最大化。

　　2.企業(yè)內(nèi)部支持系統(tǒng)的響應(yīng)狀態(tài)

　　在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)于市場(chǎng)訂單的啟動(dòng)主要是根據(jù)商業(yè)貨款是否到賬，銀行對(duì)于該筆貨款的及時(shí)確認(rèn)以及取得銀行確認(rèn)的有效憑證。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)還需要審核對(duì)方的合同或資信，特殊情況下甚至還要針對(duì)部分訂單進(jìn)行多方協(xié)調(diào)。而所有的這些流程執(zhí)行完畢，同樣需要時(shí)間。等到物流部門(mén)拿到銷(xiāo)售單時(shí)，又要考慮貨物的運(yùn)輸成本。而物流成本與時(shí)限本身就是一對(duì)矛盾，物流的低成本必然會(huì)花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，這樣從訂單的執(zhí)行率、貨物的及時(shí)到達(dá)率都將是遲緩的。最終企業(yè)難以在客戶(hù)期望的時(shí)限內(nèi)完成配貨，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前失去時(shí)間和速度的優(yōu)勢(shì)。物流部門(mén)由于從一開(kāi)始就是被動(dòng)地執(zhí)行指令，而并非主動(dòng)出擊，不能夠及時(shí)了解到市場(chǎng)動(dòng)向，因此對(duì)貨物缺乏及時(shí)的控制能力，只能疲于應(yīng)付市場(chǎng)的需求；在成本控制方面也只能是被動(dòng)響應(yīng)，而不是著眼全局，這樣對(duì)于市場(chǎng)整體運(yùn)作的戰(zhàn)略支持能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；對(duì)物流成本的控制也是以自己的局部利益為主，戰(zhàn)略控制能力不能充分發(fā)揮。

　　反之，如果從市場(chǎng)運(yùn)作的源頭開(kāi)始，物流部門(mén)就能夠看到市場(chǎng)的貨物變動(dòng)情況，那么它就可以根據(jù)庫(kù)存和生產(chǎn)的實(shí)際狀態(tài)，與市場(chǎng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，并協(xié)同生產(chǎn)與采供部門(mén)，在保證公司利益的情況下，確保市場(chǎng)不斷貨，并且把企業(yè)供應(yīng)鏈的成本控制在合理的水平線上。最關(guān)鍵的是通過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)的密切合作，充分利用時(shí)間的優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)達(dá)到以最小化的資金投入，實(shí)現(xiàn)運(yùn)作成本降低，提升企業(yè)的整體效率的目標(biāo)。

　　此外，在市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)中，還要通過(guò)相應(yīng)的激勵(lì)政策去推動(dòng)市場(chǎng)人員提升市場(chǎng)發(fā)展的業(yè)績(jī)。在個(gè)人能力強(qiáng)且工作勤奮的狀態(tài)下，市場(chǎng)與總部的配合會(huì)非常密切、高效。但是通常，由于人員的素質(zhì)不同，總部不能有效、及時(shí)地了解市場(chǎng)庫(kù)存的消耗真實(shí)狀態(tài)，只能被動(dòng)地接收市場(chǎng)的反應(yīng)；不能根據(jù)市場(chǎng)的真實(shí)情況，采取主動(dòng)有效的應(yīng)對(duì)措施，等到市場(chǎng)相關(guān)數(shù)據(jù)匯報(bào)到總部時(shí)已經(jīng)形成了一定的問(wèn)題癥結(jié)，處理起來(lái)必定要付出代價(jià)。

　　改變物流模式，提升市場(chǎng)的庫(kù)存效益

　　在市場(chǎng)需求緊急或?qū)τ谖锪饔刑厥庖蟮那闆r下，制藥企業(yè)可以采用航空貨運(yùn)或鐵路快運(yùn)，以相對(duì)高的成本去滿足客戶(hù)對(duì)時(shí)間和貨物完整到達(dá)率的要求，并達(dá)成對(duì)客戶(hù)服務(wù)的柔性管理。對(duì)于遠(yuǎn)距離的貨物運(yùn)輸，采用五定班列與汽車(chē)或火車(chē)行包聯(lián)運(yùn)，特別是到達(dá)東北或西北區(qū)域的低附加值貨物經(jīng)常耗時(shí)10~12天，即使是發(fā)往華北的高端產(chǎn)品批量貨物也需7~8天。從節(jié)約運(yùn)輸成本方面考慮，以時(shí)間換成本，無(wú)疑達(dá)成了非常理想的目標(biāo)，但是從市場(chǎng)反應(yīng)能力和快速滿足客戶(hù)需求來(lái)考慮，這樣的物流狀態(tài)對(duì)于提升市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)而言，還需要進(jìn)一步改善。再如從企業(yè)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存量來(lái)考慮，對(duì)企業(yè)內(nèi)部庫(kù)存、移動(dòng)庫(kù)存和市場(chǎng)庫(kù)存等指標(biāo)加以考慮，將會(huì)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存控制水平依然有改善的空間，降低庫(kù)存就意味著企業(yè)效益的提升。

　　同時(shí)，目前許多制藥企業(yè)對(duì)市場(chǎng)仍然是MAKE TO STORE——采取預(yù)測(cè)庫(kù)存的方法，以大規(guī)模生產(chǎn)、大量的庫(kù)存、大規(guī)模化配送來(lái)服務(wù)客戶(hù)，以此來(lái)降低采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本。但是大量的原材料采購(gòu)、大量的產(chǎn)品庫(kù)存和大量的人力投入，又占據(jù)了大量的流動(dòng)資金，降低了資金周轉(zhuǎn)率。而客戶(hù)的需求卻是以高頻率、多品種、小批量為主，特別強(qiáng)調(diào)的是快速響應(yīng)能力。因此，除了需要對(duì)響應(yīng)模式加以調(diào)整外，區(qū)域配送中心的建立同樣非常重要，這是滿足客戶(hù)需求、提升產(chǎn)品占有率的有力手段（見(jiàn)圖1）。

　　區(qū)域配送中心的建立是立足于解決市場(chǎng)的反應(yīng)速度，但是區(qū)域配送中心的出現(xiàn)，將對(duì)庫(kù)存量的控制產(chǎn)生新的壓力。對(duì)于批量貨物和零散貨物的庫(kù)存管控，一定要從降低供應(yīng)鏈總庫(kù)存和供應(yīng)鏈總成本的戰(zhàn)略角度來(lái)加以權(quán)衡。比如，生產(chǎn)前先測(cè)算庫(kù)存量、計(jì)算持有成本、權(quán)衡是以總部庫(kù)存?zhèn)湄涍€是以區(qū)域配送中心來(lái)分解；還要考慮區(qū)域配送中心逐步形成的長(zhǎng)期沉默成本與總部倉(cāng)儲(chǔ)的持有成本該如何權(quán)衡，是以運(yùn)輸、生產(chǎn)或采購(gòu)等局部成本為主，還是把供應(yīng)鏈放在企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度來(lái)加以整體考慮等等。而倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)集中了企業(yè)大量的資本和物流核心技術(shù)，不僅解決了貨物的調(diào)配，更是實(shí)現(xiàn)物流增值的核心，改善了企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)的儲(chǔ)備能力和配送能力，也就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)物流的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　建立完整的信息管理系統(tǒng)，提升市場(chǎng)應(yīng)變能力

　　目前，制藥企業(yè)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)管理控制主要還是采取每隔一段時(shí)間向商業(yè)公司采集的方法，特別缺乏對(duì)終端數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)掌控，對(duì)企業(yè)物流的動(dòng)態(tài)管理就形成了難度。這樣的模式下，首先信息的“過(guò)時(shí)性”影響深刻，即得到的是歷史數(shù)據(jù)，而非實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)；其次，這樣的數(shù)據(jù)多數(shù)僅反應(yīng)了商業(yè)出庫(kù)數(shù)量，對(duì)于最需要了解的終端數(shù)據(jù)就顯得非常不完整。

　　現(xiàn)階段，醫(yī)藥行業(yè)在信息化應(yīng)用方面較之過(guò)去已經(jīng)有了很大進(jìn)步，特別是經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，如華東、京津地區(qū)以及廣東等地，對(duì)于使用信息化管理的意識(shí)和使用狀態(tài)也非常活躍，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)與上下游合作伙伴的信息系統(tǒng)對(duì)接，并且在系統(tǒng)中能夠獲取各環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，這樣就為上游企業(yè)推行EDI數(shù)據(jù)控制系統(tǒng)提供了良好的氛圍。只要企業(yè)高層能夠充分重視在市場(chǎng)管理系統(tǒng)中強(qiáng)力推行信息系統(tǒng)，并提出具體的執(zhí)行步驟和時(shí)間表，將不僅會(huì)大大提高管理市場(chǎng)的效率和成本控制能力，也會(huì)為市場(chǎng)的建設(shè)與發(fā)展提供極大的助推力。

　　隨著國(guó)藥控股公司、廣州市醫(yī)藥公司、九州通公司等醫(yī)藥流通企業(yè)的大肆擴(kuò)張，市場(chǎng)資源也在向集中化發(fā)展。制藥企業(yè)應(yīng)該借此逐漸整合市場(chǎng)渠道，同時(shí)借助于“大商業(yè)”的發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)自身信息化的推進(jìn)力度，不僅在商業(yè)環(huán)節(jié)解決信息化的可視平臺(tái)，還要借助醫(yī)藥流通企業(yè)把本企業(yè)信息化的觸角延伸到醫(yī)院和藥店。一旦建立好這樣的信息化通道，制藥企業(yè)將形成上下游信息共享的資源平臺(tái)，這對(duì)以解決市場(chǎng)庫(kù)存、市場(chǎng)資源的管理問(wèn)題將起到積極的作用（包括對(duì)牛鞭效應(yīng)的有效削弱和市場(chǎng)反應(yīng)能力的加強(qiáng)），采供、生產(chǎn)乃至整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，也都將進(jìn)入到一體化平臺(tái)的建設(shè)和管理當(dāng)中。

　　目前，醫(yī)藥市場(chǎng)管理還處于縱向多層級(jí)模式，市場(chǎng)訂單信息的啟動(dòng)，由于通道冗長(zhǎng)導(dǎo)致信息傳遞不暢通、物流過(guò)程緩慢，客戶(hù)所需的部分貨物到達(dá)及時(shí)率和完整率不盡如人意，特別是由于物流中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)較多，導(dǎo)致貨物的破損率較高，這些因素都將影響客戶(hù)對(duì)企業(yè)的信心。因此，要提高市場(chǎng)的滿意度，企業(yè)就要在快速反應(yīng)能力方面有大的變化。利用先進(jìn)的信息技術(shù)，建立更加扁平化的管理結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖2），可以實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞與物流的敏捷反應(yīng)同步化，以此提高市場(chǎng)服務(wù)的及時(shí)性。建立區(qū)域配送中心，能夠保證在2~3天內(nèi)將貨物及時(shí)送達(dá)客戶(hù)，并且降低貨物的破損率和市場(chǎng)缺貨率，這也將極大地改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　發(fā)揮供應(yīng)鏈金融的優(yōu)勢(shì)，獲取資本運(yùn)作的新能源

　　企業(yè)在面臨市場(chǎng)缺貨或資金暫時(shí)無(wú)法回籠的情況下，采取提高賒銷(xiāo)額度的辦法能擴(kuò)張市場(chǎng)，但是無(wú)助于解決資金緊張問(wèn)題。醫(yī)藥市場(chǎng)已經(jīng)越來(lái)越成熟，一些企業(yè)早已把資金的周轉(zhuǎn)與銀行金融資本融合起來(lái)，特別是外資企業(yè)在此領(lǐng)域更是無(wú)所不用其極。如利用保兌倉(cāng)、期貨采購(gòu)、“1+N” 等供應(yīng)鏈金融模式，解決企業(yè)上下游的資金結(jié)算，使企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張與資金瓶頸方面得以突圍，使市場(chǎng)發(fā)展與資金鏈形成良性循環(huán)。這樣，既縮短了企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間，也降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)成本。

　　現(xiàn)代市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也是資金運(yùn)作成本的競(jìng)爭(zhēng)，如何在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作成本的降低，提升資金的運(yùn)作效率，是供應(yīng)鏈金融的重要課題。比如采購(gòu)環(huán)節(jié)，制藥企業(yè)想大批量地低價(jià)購(gòu)買(mǎi)物資，但是把付款期限延長(zhǎng)，而賣(mài)家則希望款項(xiàng)一次付清，如何解決雙方的分歧，以某種公平方式尋求平衡？現(xiàn)代供應(yīng)鏈金融的運(yùn)作體系已經(jīng)提供了成功的模式，在醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)可以看到大膽引入這樣的資金運(yùn)作模式，如模仿商品交易所的資金交易方式，由醫(yī)藥物流企業(yè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品配送終端，由銀行直接向終端收取貨款，然后再將款項(xiàng)返回制藥企業(yè)。這樣，既保證了醫(yī)院的藥品供應(yīng)，同時(shí)又保證了制藥企業(yè)和醫(yī)藥物流公司的利益，銀行、制藥企業(yè)、醫(yī)藥物流、銷(xiāo)售終端等多方形成了一個(gè)良性的利益鏈。

　　現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展中追求科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，同樣也追求管理創(chuàng)新。關(guān)鍵之一是看企業(yè)把物流乃至供應(yīng)鏈管理放在一個(gè)什么樣的戰(zhàn)略高度來(lái)考慮。筆者認(rèn)為，追尋現(xiàn)代管理科技的進(jìn)步，才是企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉和動(dòng)力。供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)是時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，更是企業(yè)資金運(yùn)作成本的競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中不斷突破和挑戰(zhàn)企業(yè)的極限，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的不斷超越。