1號店一直把“怎么樣給顧客想要的商品，在他想要的地方和時間送到他手上，而且保質(zhì)保量”為核心。展示商品、促銷，把顧客吸引過來，最終實現(xiàn)這一切的還需要物流的支持，和有效服務的保障。這一期就需要管理。

　　第一，面臨什么樣的挑戰(zhàn)？第二，有什么樣的解決方案？一號店的解決方案只是給大家借鑒，一些好的創(chuàng)新的做法也跟大家分享一下。

　　一號店面臨什么樣的挑戰(zhàn)？

    我們知道電子商務互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟整個在迅猛的發(fā)展，而且我們還同時知道中國的電子商務還處在嬰兒期，還有巨大的空間，大家看到訂單的增長，因為各種各樣的促銷和競爭對手的促銷，訂單的變化很大，經(jīng)常可以一天數(shù)倍的變化，這個時候你怎么樣處理，因為它是一個快速增長的，1號店我們爆倉了至少5次，從最初的6千多平米的倉庫現(xiàn)在已經(jīng)到26萬平米的倉庫，這個增長是好事情，但是所有的這些到了最后還是有很多物理限制。比如剛才講的爆倉，倉庫太大的成本很高，倉庫太小了很多東西沒有辦法實現(xiàn)。

　　一號店的模式

    一號店希望整個供應鏈模式相當有柔性，就供應鏈單模式來講，很難變得有柔性，降低成本，提的效力，有實體商品，有服務性的虛擬商品，倉庫假如有寄送的話就是有一些藏品，倉儲成本基本上由供應鏈承擔，還有轉(zhuǎn)單的模式，比如平臺接受了大量的流量，顧客的訂單，然后轉(zhuǎn)給供應商，讓供應商去完成最后的所有的物流和最后的服務。

　　配送環(huán)節(jié)有多個模式，可以自配送，可以到供應商處自己取貨配送，或者供應商直接配送。

　　一號店把顧客分為個人顧客、企業(yè)顧客和團購，這樣物流方式是不一樣的，很多時候企業(yè)顧客大量的商品，給他們員工福利，或者節(jié)假日買的商品都是成箱成箱的，甚至一車一車的買，這時候不需要經(jīng)過一號店處理，就直接由供應商品我們企業(yè)顧客運過去。

    一號店倉儲的布局

　　現(xiàn)在一號店布局基本上是這樣的，倉庫現(xiàn)在有15個，在北、上、廣、成都、武漢，像廣東和上海的顧客群密集度足夠大，它可以容納一個幾乎是一個單獨的全品種的倉庫，可以滿足周邊所有的需求。一般來講是一個倉庫可以覆蓋周邊250公里，都可以達到第二天配送，24小時配送，而像北、上、廣這些大城市有我們自己的配送員，這些配送員他們可以做到當天配送，所以我們推出多種服務，滿足顧客不同的需求。像成都和武漢那些地方建立巨大倉庫，它的訂單量還不夠大，而且覆蓋的人群密集度不足夠大，這樣它可以擁有一些本地化的商品，快銷的商品，或者我顧客對你等待時間收到貨，他的需求量大大下降這樣的商品。以后在三級城市更多的是擁有本地化的產(chǎn)品，快銷品。我們供應鏈的規(guī)劃應該全盤考慮，要考慮到商品的倉儲本身成本和處理的成本等等。

　　一號店的物流的模式有這樣幾種：有多個倉庫，像上海就有5個倉庫，每個倉庫只能是一部分產(chǎn)品，不能滿足所有的，最大的倉庫我們有3萬多平米，也不能容納所有的產(chǎn)品，那多個鋪子之間是什么樣的關(guān)系？簡單來看理論上很容易理解，就是你產(chǎn)品大的放在一個倉庫里面，這時候就是怎么樣讓多個訂單優(yōu)化，盡量的最小化。

　　一號店倉庫與庫之間有調(diào)撥，有主動調(diào)撥和被動調(diào)撥，像武漢顧客下了訂單，假如有些商品只有上海有，武漢沒有，要么我把商品運到武漢去在那個地方銷售，或者就是被動調(diào)撥，就是顧客單下了之后我知道有這個需求按照顧訂單需求的量運到武漢去，這時候你也要考慮成本，假如從上海直接發(fā)給顧客，或者集中武漢發(fā)給顧客，這時候有成本上的差別和顧客體驗上的差別。

    集成化平臺

　　有兩個關(guān)鍵點：一個叫做最后一公里，就是對于怎么樣把商品送到公司，這時候由一號店自己的配送團隊去做。還有一個叫做第一公里，第一公里大家容易忽略，其實就是一號店希望自己的庫存要少，但是太少了會影響缺少率，這時候假如是依賴供應商配送經(jīng)常按照他的時間表去配送，太少了他不愿意送，他要集中到一定量才，這樣其實是增大了一號店的庫存，同時也經(jīng)常導致缺貨。如果把很多的供應商的貨接過來，叫第一公里去取貨，大家會肯定幾個好處。第一我可以按照自主的頻率去取貨，第二提高效率，可以一次把多個供應商把貨取回來，這樣出貨率高，同時讓自己的倉儲成本下降。

　　這些概念首先要有一個集成化的平臺，這是我們做電商開始就非常注重這一點，以前亞馬遜叫做下一代明天，我當時思考這幾點非常重要，第一就是這個系統(tǒng)一定是要集成化，不能有很多獨立的，是一個系統(tǒng)。第二，它要時時的，我可以隨時知道任何一件商品，這件商品處于什么狀態(tài)，在哪里，是在供應商的倉庫里，還是在運送的過程中，還是在分檢的過程中，還是包裝的過程中，還是最后送到顧客的過程當中，對每一件商品，整個供應鏈時時性非常重要。

　　還有就是因為電子商務是一個很新的行業(yè)，它的商務模式是不斷摸索的過程，沒有非常成熟的復制過來就能做的，每一家的模式都在運營的過程當中去修改去完善，這樣整個系統(tǒng)的柔諧非常重要，就是系統(tǒng)本身要有榮幸。

    規(guī)模可擴性

　　最后一點就是可擴性，電子商務是一個規(guī)模游戲，做非常小的規(guī)模一定不可以，一定要做到大規(guī)模，它能攤薄你的運營成本，人才成本，營銷成本，這時候所有的系統(tǒng)都必須可擴，可擴包括兩點，第一點隨著你的流量的增大，你顧客群的增大，訂單的增大，你要能夠處理更多定單，可以接受這么多定單。第二點你的成本要不斷下降，而不是上升，或者是持平的。就是說你要分析你所有的商務模式里面具不具有可擴性，沒有可擴性，即使你賺錢了我覺得也不值得花費時間。

　　有了這幾點之后供應鏈繼承化的信息平臺就供1號店內(nèi)部用，給供應商用，供我們物流配送商用，供我們的顧客用，基本上我們所有的合作伙伴都可以用這個平臺，從這個平臺上我們分享的是同一個信息，但是每一個功能用的不一樣，而且我們自己1號店就是下達物流指令，采購指令，跟蹤所有的配送狀態(tài)等等，這樣就相當于一個平臺被多個不同的用戶同時使用。我們希望在這個平臺上打造一個全程的電子商務解決方案，這個方案也是為我們自己，也是為商家，也是為我們顧客。就是把我們所有的能力，現(xiàn)有的能力，包括前臺展示商品能力，包括我們付款能力，倉儲能力，會員管理能力，營銷能力等等，所有的能力都變成一個服務，這個服務本身也是為內(nèi)部和外部所用的，將來1號店本身也是一個大的解決方案中間的一個顧客，甚至就是一號店中間的很多運營模式都是這個大的平臺中間的一個顧客，包括自己有團購、名品特賣等等都是這樣一個大平臺當中的解決方案，我們這個叫做1號店全服務的平臺。

　　這個平臺包括一公里上門收獲，倉儲就根據(jù)它不同的倉儲的需求來決定做什么倉儲，比如快銷品怎么做，因為快銷品在我們倉儲里面它的倉儲的方法是不一樣的，因為它周轉(zhuǎn)率特別快，而且周轉(zhuǎn)量很大。

　　整個倉儲就是按照商品的屬性把它分類，需要能動的，比如藥品保健要有特殊的倉儲設(shè)施，還有一些3C貴重品需要安保，快銷品要周轉(zhuǎn)非常快。

　　最后一公里配送服務這個比較容易理解，當然有自己的配送站，一號店同時跟30多家的供應商合作，通過他們把貨送出去。

　　一號店在SBY這個平臺投入很大，現(xiàn)在看來一號店還要大量的利用這個系統(tǒng)，因為它確實有大量顧客的數(shù)據(jù)，里面有很多的規(guī)律性，像一號店的快銷品有很強的規(guī)律性，需要知道它訂貨有一些周期性，定的商品有很多關(guān)聯(lián)性，這些一號店有一個數(shù)據(jù)挖掘，把顧客過去的購買、搜索、收藏，甚至在商品里面走的路徑這些信息我們?nèi)坑涗浵聛恚F(xiàn)在一號店把它作為顧客行為模型，用顧客行為模型去預測顧客會有什么樣的需求。同時為顧客發(fā)出個性化的服務提醒顧客購買，或者給他一些推薦信，跟他購買習慣非常貼切，這樣就是個性化的服務，這部分一號店認為差距還很遠，這只是電子商務的優(yōu)勢，所有的電商都應該充分用到這個優(yōu)勢，就是讓我們真正做到個性化服務，而且這個平臺允許我們做到這樣的服務。

　　從庫存來講，一號店現(xiàn)在有90多萬種產(chǎn)品，完全都是靠自己管理，一號店的團隊主要做供應商認證，質(zhì)量檢查和最后定期的KPI考核，考核它的出貨率，服務水平，產(chǎn)品質(zhì)量等等，包括下單多少都是由我們庫存系統(tǒng)來實現(xiàn)的，自動下單，手工做簡單的復核。

　　一號店認為中國如果有非常優(yōu)秀的三方物流，就可以把這一塊交給他，一號店就專注在電子商務。可是一號店從開業(yè)之后很長時間我們每天分析我們顧客的反饋、投訴等等，而且60%的顧客投訴都是來自最后一公里，這一點也很簡單，因為顧客最后收獲的電子商務是虛擬的，最后完成這個環(huán)節(jié)的是配送，配送不及時到，服務不專業(yè)，態(tài)度不好，顧客有問題不能及時處理，都會導致顧客的不滿，這樣前端花了大量的資金去獲取顧客，結(jié)果在后端把顧客得罪了，這一點是讓我們一直很苦惱的，后來我們決定成立一個配送團隊，配送團隊我們?nèi)ツ?月份成立的，現(xiàn)在將近2年，上線第一個星期我就發(fā)現(xiàn)我們配送的成功率、滿意度等等都比三方物流做的好。

　　有的地方定單量太大了再分開，上海光一個城市我從最早近1個站，后來建2個站，現(xiàn)在全上海現(xiàn)在已經(jīng)有68個站著點去覆蓋，每個站點都是600到1000單以上，這樣覆蓋效率會高。

　　第一公里上門取貨服務，這樣我們?nèi)必浡氏陆担@樣降低了我們的成本，這樣是更多利用了供應商的倉庫。

　　訂單旅行中心，就是讓它庫存變得非常準確，一般一個顧客一次在我們這里購買多少商品呢？一單大概16.7件，檢完以前需要好幾分鐘，后來降到120秒，現(xiàn)在降到80秒左右，我們目標平均一單貨到50秒，這個怎么做呢？肯定不是一單單細撿，一般來講是做波次，而且這種波次是很科學的，而且是高效的，我們要優(yōu)化這個波次，波茨完了再用電子化去分撿。

　　采用多種先進物流技術(shù)，這個也談不上是我們的創(chuàng)新，實際上優(yōu)秀的物流企業(yè)都用了這些技術(shù)，包括電子和電子標簽，全程的RF操作，還有自動分撿技術(shù)，提高準確率，做到語音分撿，就是不需要看單，而且上面有很多的電子的顯示屏一掃描這個上面放5個，那個上面放3個，就是最好不要讓倉庫的員工去思考，讓他們作業(yè)都變得非常簡單，系統(tǒng)讓他做什么他就做什么，所有的優(yōu)化全靠系統(tǒng)。

　　這是我們的TMS系統(tǒng)，這是我們自己用的，還有一個就是三方物流也可以用，這個系統(tǒng)是可視化的，就是知道最后每一件都到了哪里。我們還有一套幫助顧客尋找這個商品，就是顧客打電話過來，我們按照智能的專家系統(tǒng)進行樹狀的搜尋，就是根據(jù)提出的顧客問題的癥狀往下尋，馬上就可以找到這一單貨是怎么回事，處于什么帳戶。

　　總結(jié)

    供應鏈管理是電子商務的核心競爭力，因為這個直接關(guān)系到顧客體驗，關(guān)系到我們能夠把成本足夠降低，讓商務模式改進。

　　第二點管理系統(tǒng)，一個是集成化，可以看到所有的系統(tǒng)在一個大平臺上共享數(shù)據(jù)，共享服務，這些服務所有的都被得到。還有就是所有的數(shù)據(jù)必須是實時的，讓供應鏈透明，要有足夠的榮幸，可以隨時改變商務模式，隨著規(guī)模最大成本要逐漸下降。一號店的體驗就是通過這幾年持續(xù)改善，一號店的成本是持續(xù)在下降，效率在提高，周轉(zhuǎn)率也在增快，就是從開始到現(xiàn)在一號店周轉(zhuǎn)率確實持續(xù)下降了，但是還有很大的改善空間，就是持續(xù)的逐漸的穩(wěn)健的去改善。

　　最后一點就是高效的供應鏈實際上不光是對1號店提高效率，實際上讓顧客和商家都受益，包括我們所有的三方合作伙伴都可以使用這些服務。