供應(yīng)鏈管理(SCM)產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代，被認(rèn)為是面向2l世紀(jì)的先進(jìn)管理思想和管理模式，也是近年來理論界和實務(wù)界研究和應(yīng)用的一個新的熱點。供應(yīng)鏈管理是指為了滿足客戶需求，在從原材料到最終產(chǎn)品的整個過程中。對物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以最大限度地減少內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化。目前。企業(yè)之間的競爭，與其說是產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，還不如說是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，只有對供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才能在競爭中保持不敗之地。供應(yīng)鏈中成本水平的高低，也反映著供應(yīng)鏈效率的高低。根據(jù)國際著名咨詢公司Mcmer管理顧問公司的報告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應(yīng)鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國Kearney咨詢公司同時指出，供應(yīng)鏈可以耗費整個公司高達(dá)25％的運營成本，而對于利潤率僅為3％一4％的企業(yè)而言，哪怕降低5％的供應(yīng)鏈成本，也足以使企業(yè)的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般。可以說，把握住供應(yīng)鏈成本就是把握了真正的核心競爭力。

　　目前，供應(yīng)鏈成本控制仍然采用傳統(tǒng)的方式，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)如制造商的成本控制仍然以產(chǎn)品作為成本控制的對象，只注重對生產(chǎn)成本的控制，忽視其他方面如采購、銷售、設(shè)計等方面的成本控制，同時，信息技術(shù)也沒有在成本控制中發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的信息管理，發(fā)揮信息技術(shù)在成本控制中的作用，同時引入作業(yè)管理的思想，以成本動因區(qū)分各項作業(yè)，以作業(yè)作為成本控制的對象，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈成本控制的創(chuàng)新是非常必要的。

　　一、供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成

　　任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場的需求，開發(fā)產(chǎn)品。購進(jìn)原料，加工制造出產(chǎn)品，以商品的形式銷售給顧客，并提供售后服務(wù)。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)(原材料——在制品——半成品——成品—— 商品)向需方移動。每個環(huán)節(jié)都存在“需方”和“供方”的對應(yīng)關(guān)系，形成一條首尾相連的長鏈，成為供應(yīng)鏈。各種物料在供應(yīng)鏈上移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此，供應(yīng)鏈從另一個角度來看也就是一條價值鏈。在供應(yīng)鏈上，除了物料的流動外，還有資金的流動和信息的流動。信息流和資金流在鏈中產(chǎn)生作用，也就相應(yīng)會產(chǎn)生成本。

　　在供應(yīng)鏈中，各鏈節(jié)成員企業(yè)間的交易成本和各鏈節(jié)成員企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)成本的管理是供應(yīng)鏈中成本管理的主要對象。其一，交易成本。交易成本包括所有與供應(yīng)商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發(fā)生的費用。旨在協(xié)調(diào)、控制和適應(yīng)彼此的交易關(guān)系，因此，這些成本隨著供應(yīng)企業(yè)之間的相互作用，并共同受到影響。其二，作業(yè)成本。供應(yīng)鏈作業(yè)成本主要是供應(yīng)鏈成員中單個企業(yè)內(nèi)部為完成一定的任務(wù)所發(fā)生的費用。供應(yīng)鏈作業(yè)成本依據(jù)成本動因不僅可以對產(chǎn)品，也可以對供應(yīng)商和客戶進(jìn)行分配。

　　二、交易成本的控制

　　(一)建立以電子計算機(jī)為中心的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，解決供應(yīng)鏈中企業(yè)間的信息交互問題

　　在傳統(tǒng)的手工信息處理的環(huán)境下，由于信息傳遞方面的困難，制造商不能及時了解供應(yīng)商原材料的生產(chǎn)狀況，因此一次只好采購較多的原材料，從而造成原材料庫存量過多，引起儲存成本的上升及影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和資金使用效率，從而導(dǎo)致制造商成本的增加。而供應(yīng)商由于信息渠道的不通暢，也不能即時了解客戶(制造商)原材料的使用量情況，為了能足夠地提供制造商的原材料使用量，供應(yīng)商也只好多生產(chǎn)，由此也可能造成庫存積壓，影響資金周轉(zhuǎn)。上述情況主要是由于雙方信息交流不暢而導(dǎo)致的。

　　為了解決供應(yīng)鏈中信息交互問題，降低和控制交易成本，建立以電子計算機(jī)為中心的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)非常必要。供應(yīng)鏈各成員企業(yè)間信息交互的重要性隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來日益凸現(xiàn)，由于供應(yīng)鏈在物流、資金流過程中也伴隨著信息流，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間便構(gòu)筑了一張信息網(wǎng)，信息網(wǎng)幫助實現(xiàn)企業(yè)間信息交互和共享。如制造商利用EDI系統(tǒng)可以即時了解供應(yīng)商的供應(yīng)情況，供應(yīng)商利用該系統(tǒng)也可以即時了解制造商物資耗用情況，便于其準(zhǔn)時將物料送到制造商手中，這樣既保證了制造商原材料的及時供應(yīng)，也降低了制造商的原材料的存儲費用，同時也減少了制造商的材料資金占用成本。又如制造商利用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)可以對客戶的詳細(xì)資料進(jìn)行深入分析，為其提供快速和周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不斷加強(qiáng)與顧客的交流，了解顧客的需求以對產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行改造和提高，提高客戶的滿意度，實現(xiàn)客戶價值最大化。因此，信息不但在單個企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，而且通過供應(yīng)鏈提升整個系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。

　　(二)采用ERP系統(tǒng)可實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效管理，降低交易成本

　　目前，企業(yè)采用一種先進(jìn)的管理系統(tǒng)——ERP系統(tǒng)可實現(xiàn)對整個企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，它是以顧客驅(qū)動的、基于時間的、面向整個供應(yīng)鏈管理的企業(yè)資源計劃。它把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，能夠有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，幫助企業(yè)進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。它最大的功能在于，能夠以最快的速度提供產(chǎn)品或勞務(wù)以滿足顧客的需要，同時也加強(qiáng)了供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)之間的信息交互，縮短了響應(yīng)時間，提高了效率。也降低了供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)之間的交易成本。

　　三、作業(yè)成本的控制

　　(一)目標(biāo)成本的分解及供應(yīng)鏈作業(yè)預(yù)算的形成

　　現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)樹立為顧客創(chuàng)造價值的全新觀念，在此觀念下改變傳統(tǒng)的以產(chǎn)品成本的大小來作為產(chǎn)品定價依據(jù)的模式，構(gòu)建新的企業(yè)成本管理模式。各成員企業(yè)首先根據(jù)買方效應(yīng)確定顧客愿意支付的價格，由價格減去預(yù)計的目標(biāo)利潤后推導(dǎo)出目標(biāo)成本，進(jìn)行目標(biāo)成本管理。企業(yè)確定了目標(biāo)總成本之后，應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求將成本控制的總指標(biāo)層層分解至各項作業(yè)，形成各項作業(yè)成本預(yù)算，以此作為各項作業(yè)成本控制的目標(biāo)。

　　成本目標(biāo)分解可根據(jù)作業(yè)管理的思想，將企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動根據(jù)成本動因的不同劃分為各項不同的作業(yè)，將成本目標(biāo)按成本動因分解至各項作業(yè)，以形成各項作業(yè)的成本預(yù)算。以供應(yīng)鏈中制造商為例，具體的做法是：按資源動因?qū)⒊杀究傤~分解到各項作業(yè)，形成各項作業(yè)的成本預(yù)算；參照制造商編制作業(yè)預(yù)算的方法，供應(yīng)鏈其他成員企業(yè)也可以編制自身的作業(yè)預(yù)算，而且供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間的作業(yè)預(yù)算是相互依存的，從而形成整個供應(yīng)鏈的作業(yè)預(yù)算體系。如銷售商根據(jù)消費者的買方價值，確定其商品的售價，商品的售價減去其目標(biāo)利潤后，確定成本目標(biāo)，將此成本目標(biāo)按成本動因分解至商品采購、銷售等作業(yè)，形成采購、銷售等作業(yè)的成本預(yù)算指標(biāo)。造商根據(jù)銷售商商品采購的成本控制指標(biāo)，確定其產(chǎn)品的銷售價格，采用上面提到的方法，將其成本目標(biāo)分解至采購、生產(chǎn)等作業(yè)上，形成采購、生產(chǎn)等作業(yè)的成本預(yù)算。應(yīng)商根據(jù)制造商的采購成本控制指標(biāo)，確定自身的原材料售價，根據(jù)原材料售價減去其自身的目標(biāo)利潤后，形成供應(yīng)商成本控制的目標(biāo)，采用與上述相同的分解方法，形成供應(yīng)商各項作業(yè)的成本預(yù)算。因此。這種預(yù)算體系是由后向前拉動的一種環(huán)環(huán)相扣的整個供應(yīng)鏈的成本預(yù)算體系。

　　(二)作業(yè)成本的控制方法

　　為了更好地達(dá)到供應(yīng)鏈目標(biāo)成本控制的要求，有效地控制成本，提高整個供應(yīng)鏈的效率，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各個作業(yè)部門應(yīng)對照自己的成本控制目標(biāo)(即責(zé)任預(yù)算指標(biāo))，采取切實可行的方法和措施，使成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。

　　具體的成本控制可以采取以下方法和措施：

　　一是消除不增值的作業(yè)。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各項作業(yè)進(jìn)行分析，根據(jù)各項作業(yè)對顧客的貢獻(xiàn)，將其分為增值作業(yè)和不增值的作業(yè)。由于不增值的作業(yè)耗費成本且其又對產(chǎn)品增值無益，應(yīng)將其予以消除，這樣可以節(jié)約成本。如一些企業(yè)從外部購入原材料，如果條件允許可直接由供應(yīng)商將原材料運到企業(yè)生產(chǎn)場地，這樣就可以減少原材料由供應(yīng)商運到企業(yè)倉庫以及再從倉庫搬運到生產(chǎn)地點的這些不增值作業(yè)，縮短了運輸距離，從而達(dá)到了降低成本的目的。

　　二是改善低效的增值作業(yè)以降低成本。在增值的作業(yè)中，有些是高效的作業(yè)，有些則是低效的作業(yè)。對于那些低效的增值性作業(yè)則應(yīng)該進(jìn)一步優(yōu)化。提高這些作業(yè)的效率，進(jìn)一步降低企業(yè)成本。企業(yè)可以采用作業(yè)分享的方法，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)增進(jìn)作業(yè)的效率。如新產(chǎn)品在設(shè)計時如果考慮到充分利用其他產(chǎn)品已使用的零件，就可以免除新產(chǎn)品零件的設(shè)計作業(yè)，從而降低新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

　　三是改變作業(yè)之間的聯(lián)系以及通過作業(yè)再造降低成本。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分解為相互聯(lián)系的各項作業(yè)，這些聯(lián)系是一種作業(yè)與另一種作業(yè)之間的關(guān)系。改變作業(yè)之間的關(guān)系，從而可以改變效率和成本。

　　此外，還可以對各項作業(yè)進(jìn)行全面、徹底地改造。通過這種對作業(yè)的再造，形成比原來更有效率的作業(yè)，從而從整體上降低企業(yè)的作業(yè)成本。如當(dāng)企業(yè)某項作業(yè)和企業(yè)外部的相同作業(yè)相比不能擁有成本優(yōu)勢時。企業(yè)可以通過資源外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)進(jìn)行整合，這樣做有利于提高作業(yè)的效率，優(yōu)選作業(yè)，淘汰成本高的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本的目的。