高層變動(dòng)、投入不足、受制總部,堅(jiān)持十年的新蛋中國(guó)還能堅(jiān)持多久?

　　電商行業(yè)跑馬圈地式的狂飆已漸近尾聲,在中國(guó)耕耘十年之久的新蛋卻仍然不溫不火。無論是營(yíng)收還是聲名,其都已無法與更年輕的京東商城相比。最近這家3C在線零售公司再度引起關(guān)注,起因則是新蛋中國(guó)執(zhí)行副總裁、實(shí)際負(fù)責(zé)人顧建興的突然離職。新蛋內(nèi)部的戰(zhàn)略分歧也由此曝光。

　　盡管新蛋中國(guó)仍然保持3C類電商第二的位置,去年?duì)I收達(dá)到13億人民幣左右,但其近年來頻繁的高層變動(dòng),以及與最大對(duì)手京東商城迅猛增長(zhǎng)形成的強(qiáng)烈反差,卻使多數(shù)業(yè)內(nèi)人士對(duì)其持悲觀態(tài)度。易觀智庫的數(shù)據(jù)顯示,截至今年第一季度,新蛋占中國(guó)B2C在線零售市場(chǎng)份額僅為1.3%,而京東商城擁有10.2%的份額,年?duì)I收已突破百億。

　　表面看來,這是跨國(guó)公司在華折戟的又一案例,新蛋中國(guó)長(zhǎng)期墨守陳規(guī)照搬美國(guó)模式是限制其發(fā)展的主因。比如,當(dāng)中國(guó)電商同行動(dòng)輒每年投入數(shù)千萬甚至數(shù)億資金用于市場(chǎng)推廣之時(shí),新蛋中國(guó)卻固守在美國(guó)利用口碑傳播的營(yíng)銷理念,每年的市場(chǎng)費(fèi)用不過區(qū)區(qū)千萬左右,這使其規(guī)模始終難以快速增長(zhǎng)。

　　但與一般跨國(guó)公司不同,新蛋某種程度上是一家華人公司,包括創(chuàng)始人張法俊(FredChang)在內(nèi)的新蛋高管多為華裔,無論是語言、文化還是對(duì)中國(guó)商業(yè)環(huán)境的理解均不存在障礙。早在2001年,新蛋在美國(guó)加州成立之初,就同時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)試水。

　　如果說跨國(guó)公司過去在中國(guó)的失敗多存在總部和中國(guó)團(tuán)隊(duì)之間溝通隔閡的因素,那么新蛋中國(guó)的教訓(xùn)顯然無法簡(jiǎn)單以此籠統(tǒng)而論。張法俊去年大膽邀請(qǐng)缺乏電商從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的顧建興加盟,亦旨在借重其豐富的本土企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),推動(dòng)新蛋中國(guó)更進(jìn)一步貼近地氣。

　　但這一努力并未善終。顧建興雖然在任內(nèi)試圖打破中國(guó)新蛋網(wǎng)過于保守的經(jīng)營(yíng)策略,但其始終糾結(jié)在低成本與高增長(zhǎng)要求的矛盾中。顧在離職前一個(gè)多月,就曾對(duì)記者感慨,雖然新蛋中國(guó)的內(nèi)部管理經(jīng)其調(diào)整已有改觀,但新蛋高層的經(jīng)營(yíng)思路與其頗有分歧。《環(huán)球企業(yè)家》獲悉,顧曾希望能夠?yàn)樾碌爸袊?guó)引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資,而100%控股新蛋中國(guó)的張法俊并不支持。

　　顧建興上任一年后的黯然離去使新蛋中國(guó)的前景更加模糊。一方面,新蛋仍堅(jiān)持在中國(guó)采用低成本運(yùn)作的模式,這固然不失為電商泡沫中的理性之舉,但在行業(yè)整體跑馬圈地之時(shí)不加大投入必然意味著市場(chǎng)開拓的艱難;另一方面,新蛋的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勢(shì)頭更為強(qiáng)勁,拋開遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先的京東不論,規(guī)模稍小的3C類電商易迅、庫巴已分別找到騰訊、國(guó)美作為靠山,蘇寧易購開始發(fā)力,國(guó)外零售巨頭沃爾瑪、Bestbuy也正在中國(guó)為即將推出的電商網(wǎng)站招兵買馬,新蛋未來面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局極為險(xiǎn)惡。

　　本地化泥潭

　　早在數(shù)年前,由于忽視中國(guó)電商市場(chǎng)的巨大成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)性,任由京東商城野蠻生長(zhǎng),新蛋中國(guó)就失去了占領(lǐng)制高點(diǎn)的良機(jī)。

　　總部在美國(guó)加州的新蛋集團(tuán),成立于2001年,由來自臺(tái)灣的張法俊和其他美籍華裔共同創(chuàng)建。早在2001年,新蛋就進(jìn)入了中國(guó),主要是支持美國(guó)新蛋的客戶服務(wù)、技術(shù)等,也創(chuàng)立了B2C網(wǎng)站中國(guó)新蛋網(wǎng),不過它只是作為試水中國(guó)市場(chǎng)之用,并沒有獲得資源和重視。

　　轉(zhuǎn)折點(diǎn)是2005年。當(dāng)年美國(guó)新蛋飛速成長(zhǎng),已經(jīng)做到10億美金的年銷售額,而新蛋中國(guó)也以6000萬的年銷售額在國(guó)內(nèi)獨(dú)占鰲頭,劉強(qiáng)東創(chuàng)辦的京東商城年銷售額不到新蛋的一半。此時(shí)新蛋面臨一個(gè)關(guān)鍵選擇:是否加大在中國(guó)的投入,在張法俊等看來,美國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈,而新蛋在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)還很明顯,加大投入并非必需。

　　然而,這給了京東絕佳的追趕機(jī)會(huì)。2006年,京東和新蛋的銷售差距已經(jīng)縮小很多。到了2007年,從今日資本獲得第一筆1000萬美金風(fēng)投的京東,開始布局倉儲(chǔ)物流,為京廣滬三地的用戶提供一兩天內(nèi)收貨的服務(wù),同時(shí)加強(qiáng)IT系統(tǒng)、擴(kuò)充品類,這一年京東以3.6億銷售額大幅反超新蛋中國(guó)。

　　直到2008年,新蛋在美國(guó)市場(chǎng)年銷售額已經(jīng)達(dá)到20億美金、地位漸趨穩(wěn)固,決定大力投入中國(guó)市場(chǎng)。但新蛋中國(guó)在美國(guó)思路和中國(guó)打法中搖擺,沒有準(zhǔn)確定位,又缺少資本作后盾,這使其在與京東的競(jìng)爭(zhēng)中步步落后。更糟糕的是,新蛋中國(guó)的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略大方向仍由美國(guó)新蛋掌管,美國(guó)新蛋的高層卻很少光顧中國(guó)市場(chǎng)。前新蛋中國(guó)員工稱,時(shí)任美國(guó)新蛋首席執(zhí)行官的TallyLiu一年最多來中國(guó)兩次,季度報(bào)告等都是通過電話完成。

　　當(dāng)時(shí),新蛋中國(guó)招攬了一批高級(jí)別經(jīng)理人,曾在美國(guó)新蛋擔(dān)任高管的鄒果慶成為新蛋中國(guó)的負(fù)責(zé)人。鄒并沒有因地制宜,而是照搬了美國(guó)模式。在美國(guó),物流體系發(fā)達(dá),電商之間較少有惡意的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),毛利潤(rùn)可以保持在8%至10%,少有水貨假貨,因此美國(guó)新蛋依靠技術(shù)、服務(wù)、貨品挑選、成本控制上的優(yōu)勢(shì),得以成功。中國(guó)市場(chǎng)卻是另一幅完全不同的圖景:現(xiàn)有的第三方物流差強(qiáng)人意,消費(fèi)者更看重價(jià)格,水貨假貨橫行。

　　由于受到種種約束,相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東依靠資本自建物流倉儲(chǔ)、以低價(jià)跑馬圈地,新蛋顯得縮手縮腳。雖然其也曾投入重金建立自己的倉儲(chǔ)配送體系,但無論是布點(diǎn)還是配置始終無法與京東相比。新蛋中國(guó)旗下的奧碩物流目前只有400多人的物流團(tuán)隊(duì),大部分配送依靠外包,且配送質(zhì)量難以保障,這與京東豪放的大手筆投入形成鮮明對(duì)比。

　　走入泥潭的新蛋,不免讓人擔(dān)心它是否會(huì)和其他敗走麥城的海外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最終擁有同樣悲慘的命運(yùn)。9月初,新蛋中國(guó)舉行高層視頻會(huì)議,新蛋集團(tuán)董事會(huì)主席、新蛋中國(guó)區(qū)總裁張法俊強(qiáng)調(diào)新蛋在中國(guó)大陸的戰(zhàn)略將會(huì)繼續(xù)推進(jìn),美國(guó)總部會(huì)加大對(duì)中國(guó)地區(qū)的資源投入和整合力度,為中長(zhǎng)期發(fā)展做好準(zhǔn)備。官方措辭的背后預(yù)示著,新蛋中國(guó)將不進(jìn)則退。